Rethink Podcast Эпизод № 7 – Неограниченный отпуск, чтобы опубликовать информацию о вовлеченности сотрудников

Сегодняшний гость - Натан Кристенсен. Он является генеральным директором Mammoth HR, HR-технологической и консалтинговой компании, обслуживающей более 70 000 малых предприятий по всей стране. До прихода в Mammoth Натан работал юристом в юридической фирме Perkins Coie и консультантом по вопросам управления в Boston Consulting Group. Он имеет ученые степени Стэнфордского университета и юридического факультета Чикагского университета.

Одна из вещей, которыми я восхищаюсь в Mammoth, — это их команда HR Future, которая представляет собой внутреннюю группу, которая собирается ежемесячно для обсуждения текущих проблем и тенденций, а также возможных сценариев. Это может варьироваться от неограниченного отпуска, появления гиг-экономики и вовлеченности сотрудников.

Наслаждайтесь беседой, и мы надеемся, что вы получите хотя бы один или два вывода, которые вы можете использовать в своем бизнесе.

В этом эпизоде:

• HR для экономики совместного потребления
• Будущая команда HR Mammoth
• Неограниченный отпуск
• О чем заботятся сотрудники
• Сотрудник как создатель культуры

Любимые цитаты:

Но мы считаем, что тренды в области HR также связаны с гораздо более широкими тенденциями, более глубокими тенденциями, выходящими за рамки только сферы регулирования занятости, тенденциями, связанными с социально-экономическими условиями или сменой поколений, экономическими тенденциями. И мы хотели немного раздвинуть границы и заглянуть не только на 6-12 месяцев, но и на 6-12 лет, и понять, какие тенденции происходят прямо сейчас в нашей стране, в нашей рабочей силе, что может иметь значение для как будет выглядеть рабочее место, как будет выглядеть характер работы через 5-10, 12 лет.

Но вот вопрос, над которым команда боролась или будет бороться в следующем месяце. Что происходит после вовлечения сотрудников? Мы видели успехи в этом, и мы видели компании — в целом, мы видели своего рода постепенный прогресс. Но в некоторых компаниях есть вовлеченная рабочая сила. Что будет дальше? Каков следующий рубеж, следующая проблема для работодателя, у которого есть вовлеченная рабочая сила? Это конец?

И мы поняли, что вся эта идея с неограниченным оплачиваемым отпуском на самом деле была важнее тем, что она говорила нашим сотрудникам, чем тем, что она делала на самом деле. Все знали, что у них есть работа, которую нужно выполнить, и они должны были ее выполнить, и их коллеги, их клиенты зависели от них. Но это послало сигнал доверия, что они смогут управлять своей жизнью.

Каждый человек в компании — творец культуры. И хотя HR может быть архитектором культуры, они могут излагать планы, они могут излагать строительные блоки культуры, например, иметь видение, миссию и основные ценности и следить за тем, чтобы эти вещи выполнялись, что действительно важно. Структура культуры строится всеми в компании.

Эта стенограмма была отредактирована по длине. Чтобы получить полную меру, слушайте подкаст.

НАТАН АЙЗАКС :

Можете ли вы объяснить, что такое Mammoth HR и чем вы, ребята, занимаетесь?

НАТАН КРИСТЕНСЕН:

В Mammoth мы верим в силу HR для преобразования бизнеса, рабочих мест и жизни людей. И мы работаем, как вы сказали, примерно с 70 000 малых и средних предприятий по всей стране, помогая им решать их потребности в персонале. Мы считаем себя высокотехнологичной HR-консалтинговой компанией. Наша миссия состоит в том, чтобы помочь нашим клиентам процветать, создавая отличные рабочие места. Мы работаем со всеми этими компаниями по всей стране, и, работая с ними и поддерживая компании во всех 50 штатах, мы можем использовать передовой опыт, который мы видим, тенденции, которые мы наблюдаем по всей стране, чтобы помочь поддержать нашу клиенты.

И один из способов подумать об этом — это HR для экономики совместного потребления, когда многие компании по всей стране делят команду HR и извлекают выгоду из передового опыта, вопросов, проблем и решений, которые мы все генерируем вместе.

HR для экономики совместного потребления

АЙЗАКС :

Является ли это тенденцией к аутсорсингу HR? Правилен ли термин «аутсорсинг HR»? Я считаю, что аутсорсинг — это ругательное слово. Хотя это тенденция? Все больше и больше компаний стремятся сделать это?

КРИСТЕНСЕН :

Есть пара вещей, которые движут этим. И я думаю, что вы правы, это тенденция. Вот некоторые тенденции, которые побуждают компании искать дополнительные знания или помощь за пределами своих стен. Во-первых, правила становятся все более и более сложными, и их становится все больше и больше. Традиционно работодатели регулировались в основном на уровне штатов или на федеральном уровне. Все больше и больше городов и округов принимают участие в установлении правил занятости, что добавляет еще один уровень правил, на который люди должны обратить внимание. Да и сами правила становятся все более и более сложными.

Еще одним фактором является то, что компании все лучше понимают связь между людьми и прибылью. Они понимают, что, вкладывая средства в HR и хорошо выполняя HR, это может стать огромным фактором их собственного успеха. И третья тенденция заключается в том, что технологии открывают перед компаниями новые двери. Будь то платформа или услуга, подобная нашей, или платформа для отслеживания кандидатов, она позволяет компаниям получить новое представление о своих сотрудниках и о том, как ими управлять. Я думаю, что все эти тенденции способствуют тому, что работодатели ищут новые HR-решения. И мы видим много новых участников на рынке, распространение инструментов, приток большого инвестиционного капитала.

Будущая команда HR Mammoth

АЙЗАКС:

Одна из вещей, которая привлекла мое внимание в Мамонте, была статья — это был заголовок — неограниченный отпуск. И тогда это привело меня в Mammoth HR, а затем я узнал о вашей команде HR Future. Можете ли вы рассказать мне больше о команде HR Future? Мы вернемся к неограниченным отпускам, потому что я хочу, чтобы мой отдел кадров знал об этом больше.

КРИСТЕНСЕН :

Многие HR-специалисты рассчитывают на 6-12 месяцев вперед. Вы смотрите, например, на текущую законодательную сессию, какие постановления могут выйти из нее. И это действительно важно. В городе, штате, по всей стране существуют важные тенденции, за которыми нужно следить в краткосрочной или среднесрочной перспективе. Но мы считаем, что тренды в области HR также связаны с гораздо более широкими тенденциями, более глубокими тенденциями, выходящими за рамки только сферы регулирования занятости, тенденциями, связанными с социально-экономическими условиями или сменой поколений, экономическими тенденциями. И мы хотели немного раздвинуть границы и заглянуть не только на 6-12 месяцев, но и на 6-12 лет, и понять, какие тенденции происходят прямо сейчас в нашей стране, в нашей рабочей силе, что может иметь значение для как будет выглядеть рабочее место, как будет выглядеть характер работы через 5-10, 12 лет.

Мы собрали команду; это не только HR-специалисты. У нас есть профессионалы в команде со всей компании, потому что мы хотели привнести технический голос, маркетинговый голос и так далее для изучения этих вопросов. Наша будущая команда собирается ежемесячно и каждый месяц решает один вопрос. И я просто приведу вам пару примеров, чтобы вы могли понять, о чем мы думаем. В прошлом месяце, когда команда встречалась, они говорили о появлении гиг-экономики. И я думаю, что многие работодатели, многие люди думают об этом прямо сейчас, особенно с появлением Uber и некоторых других возможностей для частичной занятости или работы в качестве независимого подрядчика.

И вопрос, над которым боролась наша команда, заключается в том, что, учитывая появление гиг-экономики, куда она пойдет? Были некоторые прогнозы, что к 2020 году 40 процентов всех работников будут работать по совместительству. Это привело бы к кардинальным изменениям в том, как будет выглядеть рабочее место, как будет выглядеть характер отношений между работником и работодателем. Команда боролась с тем, что это будет означать для HR-специалистов, работодателей, руководителей, сотрудников, независимых подрядчиков, пытаясь предсказать некоторые нормативные изменения, которые мы можем увидеть, как это повлияет на корпоративную культуру и тому подобное.

В следующем месяце команда рассмотрит другую проблему. Сейчас сфера HR сосредоточена на вовлеченности сотрудников. Это своего рода Святой Грааль. И прямо сейчас есть много опросов, например, от Gallup, которые показывают, что только каждый третий американский работник чувствует себя вовлеченным в работу. HR уделяет этому большое внимание. И мы думаем, что это действительно хорошая и ценная вещь. Мы также видим множество свидетельств того, что при более активном вовлечении сотрудников бизнес становится более творческим, инновационным, прибыльным и тому подобное.

Но вот вопрос, над которым команда боролась или будет бороться в следующем месяце. Что происходит после вовлечения сотрудников? Мы видели успехи в этом, и мы видели компании — в целом, мы видели своего рода постепенный прогресс. Но в некоторых компаниях есть вовлеченная рабочая сила. Что будет дальше? Каков следующий рубеж, следующая проблема для работодателя, у которого есть вовлеченная рабочая сила? Это конец? Или это средство для чего-то другого, некой высшей самореализации как группы людей? Это вопросы, подобные тем, с которыми борется будущая команда и пытается выдвинуть идейное лидерство в отношении того, куда идут дела.

Неограниченный отпуск

АЙЗАКС :

Один из экспериментов, которые вы тестировали в команде будущего HR, заключался в неограниченном личном отпуске. Можете ли вы рассказать мне больше об этом и каковы были результаты?

КРИСТЕНСЕН :

Конечно. Поскольку мы являемся HR-компанией и даем много советов по HR, мы считаем себя инкубатором HR-идей, местом, где можно проверить новые идеи и посмотреть, как они работают. Пару лет назад нам начали звонить компании, которые слышали об этой идее предоставления неограниченных выходных и хотели узнать наш совет. Хорошая политика, плохая политика, как вы ее реализуете. И, честно говоря, наша команда HR разделилась. Половина группы думала, что это не совет. Это создало слишком много проблем для работодателя. Другая половина считала, что для подходящего работодателя и подходящего контекста это хорошая идея.

Мы думали, что решим эту проблему, попробовав сами. Мы дали себе один год. Раньше у нас была более традиционная политика определенного отпуска или оплачиваемого отпуска. И мы отказались от этого и ввели неограниченную политику. Мы очень обдуманно говорили нашим сотрудникам, что это не означает, что они не должны брать отпуск, забирая указанную сумму. Мы по-прежнему хотели, чтобы они взяли отпуск, освежились, провели время со своими семьями, друзьями. Мы старались быть очень ясными в отношении ожиданий. И мы всем сказали, что это эксперимент. В 12 месяцев мы собираемся посмотреть, как мы это сделали.

В течение следующих 12 месяцев люди путешествовали по всему миру, тренировали учебные группы, посещали свадьбы друзей за границей. И в конце 12 месяцев я разослал опрос всем сотрудникам с просьбой оценить наши преимущества, те, которые мы предлагаем в настоящее время, и те, которые мы собирались предложить. И оплачиваемый отпуск, неограниченный оплачиваемый отпуск, занял третье место сразу после медицинского страхования, сразу после 401(k) match, неограниченный PTO. Это было значительно выше, чем такие вещи, как стоматологическая страховка, страхование зрения, профессиональное развитие. Я увидел этот результат и подумал: «Вау, это явное преимущество, которому люди придают большое значение и ценность.

Что ж, затем мы подсчитали некоторые цифры, чтобы увидеть, как люди на самом деле использовали его. И я был очень удивлен результатом. Потому что за год до того, как мы внедрили это, в среднем людям в нашей компании требовалось 15 дней времени. И это не праздники, а 15 личных оплачиваемых выходных. Потом мы это реализовали. И в среднем за год, когда мы это внедрили, количество выходных выросло с 15 до 16. Еще один день. Меня это удивило, особенно в свете той ценности, которую люди, кажется, придают этому. Кажется, они действительно заботятся о чем-то, что не сильно изменило их жизнь.

Мы начали думать об этом. И мы поняли, что вся эта идея с неограниченным оплачиваемым отпуском на самом деле была важнее тем, что она говорила нашим сотрудникам, чем тем, что она делала на самом деле. Все знали, что у них есть работа, которую нужно выполнить, и они должны были ее выполнить, и их коллеги, их клиенты зависели от них. Но это послало сигнал доверия, что они смогут управлять своей жизнью. Теперь не все было идеально. Потому что были некоторые проблемы с коммуникацией относительно того, что значит иметь неограниченный отпуск, и как вы оцениваете полный вклад в работу, полное портфолио работы, когда больше не существует вопроса о том, сколько времени вы тратите перед своим компьютер. Он поднял много интересных вопросов. И мы внесли некоторые изменения, хотя и продолжили программу.

Первое изменение, которое мы внесли, мы больше не называем неограниченным свободным временем, потому что это стало своего рода маркетинговой приманкой или приманкой для рекрутинга. И это почти удешевило программу. Теперь мы называем это персонализированным PTO. Поскольку идея состоит в том, что он не безграничен, у вас есть ограничения, но вы можете адаптировать его к своим личным потребностям. И если через год у вас появится больной родственник, с которым вам нужно — и вы захотите — провести время. И еще один год у вас не запланировано много отпусков. Это зависит от вас, чтобы сбалансировать все это.

Еще одно изменение, которое мы внесли, заключается в том, что теперь мы сообщаем об этом скорее как об улице с двусторонним движением. Компания будет инвестировать в вас, предоставляя вам время и гибкость, необходимые для управления вашей жизнью, и мы просим вас инвестировать в нас, полностью погрузившись в свою работу и нашу компанию. И все хорошо отреагировали на это, потому что люди не любят трюков. И третье, что мы сделали, — привязали его к одной из наших основных ценностей. Одна из наших пяти основных ценностей — забота о ядре . И мы сообщили нашим сотрудникам, что на самом деле эта политика основана на этом. Это не, как я уже сказал, кликбейт для вербовки или что-то в этом роде. Это действительно связано с тем, кто мы есть и что нас волнует. И одна из вещей, о которых мы действительно заботимся, — это наши сотрудники, наши коллеги, наши клиенты, наши партнеры, их поддержка и отношение к ним как к цельным людям.

Идея дать людям больше гибкости восходит к идее о том, что когда вы приходите в эту компанию, вы становитесь целостной личностью, и мы хотим поддерживать вас в вашей жизни как на работе, так и вне ее. Это был интересный эксперимент. Мы продолжаем предлагать эту политику. Мы не защищаем это для каждой компании. Это должно быть культурой и спецификой компании. Но это был интересный эксперимент.

Что волнует сотрудников?

АЙЗАКС :

Вы говорили о том, что этот личный отпуск является одним из трех главных пунктов, которые вы нашли в своем опросе. В общем, я часто думал, что деньги были моим самым важным движущим фактором, но что волнует сотрудников?

КРИСТЕНСЕН :

Есть интересное выступление Дэниела Пинка на TED Talk под названием «О мотивации». А Дэниел Пинк утверждает, что три ключа к тому, чтобы кто-то был мотивирован, — это автономия, мастерство и цель. И я думаю, что это отличная основа для работодателей. Как вы упомянули, традиционно работодатели часто думали, что работники заботятся о компенсациях, льготах, привилегиях. И в этом есть правда. Сотрудники действительно хотят, чтобы с ними обращались справедливо; у них есть цели в жизни, которые требуют хорошей компенсации. Дело не в том, что компенсация не имеет значения.

Но независимо от того, является ли это сменой поколений или так было всегда, мы обнаруживаем, что помимо вознаграждения работодателей есть и другие области, на которых следует сосредоточиться при построении отношений с сотрудниками, которые связаны с тем, что их действительно волнует. Поэтому сотрудники действительно хотят быть частью чего-то большего, чем они сами. И в этом весь аспект цели. Чувство, что они являются частью проекта, который приносит пользу миру, и что они делают это вместе с другими людьми. Они хотят, чтобы им в этом доверяли, получили автономию. Они хотят иметь гибкость, чтобы направлять свой собственный путь, очевидно, с коучингом, вкладом и направлением. Но они хотят этого чувства доверия. А потом хотят поправиться. И это тот аспект мастерства. Им нужны возможности расти как люди и как личности.

Теперь хорошая новость для работодателей заключается в том, что все эти три вещи идеально соответствуют интересам работодателей. И если вы даете сотрудникам, если вы мотивируете их через то, что их волнует, автономию, мастерство и цель, это также будет полезно для группы.

Сотрудник как создатель культуры

АЙЗАКС :

Я просто хочу сказать спасибо. Какой отличный разговор. Я не ожидал большого разговора с людьми из отдела кадров. Обычно я этого не делаю, верно? Я что-то пропустил?

КРИСТЕНСЕН :

Единственный другой комментарий, который я хотел бы сделать, это то, что мы говорили о многих этих проблемах и их отношении к HR. Но важно, чтобы все в организации понимали, что что-то вроде корпоративной культуры — это не просто функция HR, что на самом деле каждый человек в компании является создателем культуры. И хотя HR может быть архитектором культуры, они могут излагать планы, они могут излагать строительные блоки культуры, например, иметь видение, миссию и основные ценности и следить за тем, чтобы эти вещи выполнялись, это действительно, Структура культуры создается всеми в компании. И это вопросы, над которыми стоит задуматься любому менеджеру, любому сотруднику или любому руководителю.