Подкаст «Маркетолог месяца» — ЭПИЗОД 084: Руководство, как стать лучшим в привлечении, конвертации и масштабировании в B2B

Привет! Добро пожаловать в блог Маркетолог месяца !

Недавно мы взяли интервью у Мэтта Волаха для нашего ежемесячного подкаста «Маркетолог месяца»! У нас было несколько удивительных проницательных бесед с Мэттом, и вот о чем мы говорили:

1. Причины, по которым компании-разработчики программного обеспечения не могут выйти за пределы первоначальной команды

2. Наиболее важные части процесса продаж

3. Изменение восприятия продаж

4. Крупнейшие ошибки, которые совершают компании, пытаясь заключить больше сделок

5. Метрики, на которые должны ориентироваться растущие технологические компании

6. Как выделиться среди конкурентов

О нашем хосте:

Доктор Сакшам Шарда является директором по информационным технологиям в Outgrow.co . Специализируется на сборе, анализе, фильтрации и передаче данных с помощью виджетов и апплетов. Интерактивные, культурные и трендовые виджеты, разработанные им, были представлены на TrendHunter, Alibaba, ProductHunt, New York Marketing Association, FactoryBerlin, Digimarcon Silicon Valley и на European Affiliate Summit.

О нашем госте:

Предприниматель, инвестор, коуч и лидер Мэтт Волах является ведущим SaaS-Story in the Making и имеет богатый опыт в сфере продаж. Мэтт имеет почти двадцатилетний опыт управления продажами SaaS и является профессионалом в оптимизации пути покупателя, чтобы максимизировать конверсию на каждом этапе, от лида до закрытия.

ЭПИЗОД 084: Руководство, как стать лучшим в привлечении, конвертации и масштабировании в B2B

Вступление!

Сакшам Шарда: Всем привет. Добро пожаловать в очередной выпуск программы Outgrow «Маркетолог месяца». Я ваш хозяин, доктор Сакшам Шарда. Я креативный директор Outgrow.co. В этом месяце мы возьмем интервью у Мэтта Волаха, основателя и генерального директора RingBot, а также ведущего SaaS-истории в подкасте Making. Спасибо, что присоединился к нам, Мэтт.

Мэтт Волах: Абсолютно. Спасибо, Сакшам, я очень рад быть здесь.

Нет времени читать? Нет проблем, просто слушайте на Spotify!

Скорострельный раунд!

Сакшам Шарда: Итак, Мэтт, мы начнем со скорострельного раунда, чтобы растопить лед. Вы получаете три прохода. Если вы не хотите отвечать на вопрос, вы можете просто сказать «пасс». Но постарайтесь, чтобы ваши ответы ограничивались одним словом или одним предложением. Хорошо?

Мэтт Волах: Хорошо, отлично. Я взволнован.

Сакшам Шарда: В каком возрасте вы хотите уйти на пенсию?

Мэтт Волах: 55

Сакшам Шарда: Как долго ты собираешься по утрам?

Мэтт Волах: 30 минут.

Сакшам Шарда: Самый неловкий момент в вашей жизни?

Мэтт Волах: Когда у меня сломалась труба во время сольного выступления в средней школе.

Сакшам Шарда: Хорошо, любимый цвет?

Мэтт Волах: Фиолетовый.

Сакшам Шарда: Какое время суток вас больше всего вдохновляет?

Мэтт Волах: 9 утра

Сакшам Шарда: Сколько часов сна вы можете выжить?

Мэтт Волах: Пять.

Сакшам Шарда: Заполните пропуск: Предстоящая тенденция продаж ________.

Мэтт Волах: текстовые сообщения

Saksham Sharda: Город, в котором случился лучший поцелуй в твоей жизни?

Мэтт Волах: Феникс.

Сакшам Шарда: Выберите что-то одно — Марк Цукерберг или Джек Дорси?

Сакшам Шарда: *Угадывает*

Сакшам Шарда: Это тайм-аут. Самая большая ошибка в вашей карьере?

Мэтт Волах: Не стал основателем раньше.

Сакшам Шарда: Как вы расслабляетесь?

Мэтт Волах: Читаю и играю в игры.

Сакшам Шарда: Сколько чашек кофе вы выпиваете в день?

Мэтт Волах: Ноль.

Сакшам Шарда: Ваша привычка, которую вы ненавидите?

Мэтт Волах: Слишком много сладкого.

Сакшам Шарда: Самый ценный навык, которому ты научился в жизни?

Мэтт Волах: Способность создавать энтузиазм.

Сакшам Шарда: И последнее — ваше любимое шоу Netflix?

Мэтт Волах: Озарк

Сакшам Шарда: Итак, вы ответили на большинство вопросов, кроме одного, который вы пропустили. Итак, вы набрали 9/10 и выиграли машину. Просто шучу. Вы не выиграете это.

Большие вопросы!

Сакшам Шарда: Да, это развернутые вопросы, на которые вы можете потратить столько времени, сколько захотите. Во-первых, почему компании-разработчики программного обеспечения изо всех сил стараются выйти за пределы первоначальной команды, как вы думаете?

Мэтт Волах: Да, я думаю, что это очень распространено, я работаю со многими компаниями-разработчиками программного обеспечения в качестве тренера и помогаю им расти и масштабироваться. И часто именно основатели ранней стадии, наконец, сдвинулись с мёртвой точки, они начинают замечать некоторую тягу, они начинают делать что-то для своей компании, но затем им нужно передать это дело другим. команда продаж, им нужно, чтобы другие люди брали на себя управление и как бы управляли шоу и масштабировались. И в этот момент многие компании терпят неудачу. И они не в состоянии передать это от основателей и лидеров на ранней стадии к следующему поколению, так сказать, продавцов и лидеров продаж, которые берут на себя управление и управляют. И то, что я обнаружил, работая с сотнями разных компаний в своем коучинговом бизнесе, это то, что во многих случаях это потому, что они никогда не настраивали процесс. Что происходит, так это то, что основатели могут добиться некоторого начального роста, потому что они так сильно желают увидеть, как компания добилась успеха, они так заботятся, что вкладывают в это всю силу и волю. И начинает что-то делать. Но то, что у них так много страсти, не обязательно означает, что у следующего человека будет такая же страсть. Ни у кого другого, кого вы наймете, не будет столько страсти, как у вас, если вы являетесь основателем. Поэтому основатели этого не видят и не понимают. Они думают, что если они приведут кого-то еще и у них есть опыт продаж, то они добьются успеха. Это не обязательно так. И поэтому для основателей действительно важно не полагаться только на свою страсть, благодаря которой это произошло на раннем этапе, а на самом деле иметь процесс и формулу, которой люди должны следовать. И я сам прошел через это же изучение этого феномена, когда пытался передать его кому-то. Они пришли и ничего не смогли сделать. У них был отличный опыт продаж и большой опыт, и они не могли ничего продать. И я узнал, что у меня должен быть процесс, которому они должны следовать. И когда я нанял еще двух человек, у которых действительно был тот же опыт, что и у первого парня, которого они пригласили. Поскольку в тот момент у нас была формула, они смогли следовать этому процессу и добиться невероятного успеха. Поэтому убедитесь, что у вас есть процесс продаж, когда вы это сделаете, это значительно облегчит возможность передать все для продажи. Таким образом, вы можете продолжать расти и масштабироваться еще больше.

Сакшам Шарда: Итак, это приводит к двум подвопросам. Итак, первый: что делает основатель, если ему удается наладить рабочий процесс? Так на что он должен смотреть после этого? Скажем, вы делаете систему, и она работает, и кажется, что все идет хорошо. Чем же тогда занимается основатель?

Мэтт Волах: Да, в тот момент, если вы доказали, что процесс работает, теперь вам нужно привлечь людей и начать их обучение. Чтобы найти нужных людей, найдите людей, которые соответствуют культуре организации, найдите мотивированных и полных энтузиазма людей, пригласите их, обучите их процессу и убедитесь, что они полностью верят и понимают этот процесс. И потом, как только вы это увидите, они смогут это сделать, тогда отлично. И, кстати, что касается меня, когда я нанимаю людей, особенно в сфере продаж, я глубоко убежден, что мы должны нанимать несколько человек, нанимать двух или трех человек. Потому что если вы приводите одного человека, и вы тренируете его, и вы даете ему скорость, они уходят туда, и тогда ничего не происходит. Ну, вы не знаете, это процесс? Это то, чем мы сейчас занимаемся? Это формула? Или это человек, и вы не уверены? Но если у вас есть два человека, и у одного из них все отлично, а у одного не очень, тогда вы знаете, это человек. Если оба не работают хорошо, то вы знаете, что что-то не так с процессом. Поэтому мы хотим выяснить, как это происходит и где проблемы. И это при найме нескольких человек. Я знаю компании на ранней стадии, но это не всегда возможно. Но настолько, насколько вы можете это сделать, это действительно важно сделать.

Сакшам Шарда: И второе, что я хотел задать в связи с этим вопросом, было то, что мы видим, исходя из моего личного опыта, что многие основатели крупных технологических компаний также отходят на второй план и позволяя генеральным директорам выполнять работу, как генеральным директорам, которых они наняли. Так это модель, которой все должны следовать? Как и у Джека Дорси и Марка Цукерберга, вопрос, на который вы не можете ответить, заключается в том, что Марк Цукерберг продолжает участвовать, в то время как Джек Дорси отошел на второй план и так далее.

Мэтт Волах: Я склоняюсь к тому, чтобы занять заднее сиденье. Таким образом, многие основатели на ранней стадии, как будто они создают компанию, они поднимают ее с мертвой точки, они получают эту раннюю тягу, они упираются в пятки, чтобы это произошло. А потом доходят до миллиона, а потом от 8 до 10 миллионов. И, может быть, помимо этого, ну, этот тип личности, эта ранняя стадия, основатель стартапа, вы знаете, способности и культура, которые у них есть, не всегда совпадают с человеком, которому нужно брать его из 10 миллионов или из От 100 миллионов до миллиарда. Это разные наборы навыков. А у тебя совсем другая роль. Например, основатель в начале делает все, изучает всевозможные аспекты бизнеса, внедряет то, делает то и пачкает руки прямо в гуще всего. Но по мере того, как вы становитесь все более и более крупной компанией, это делают другие люди. И генеральный директор технически не делает «никакой работы». Они наблюдают за людьми и поддерживают людей, выполняющих работу. И так роль меняется. И очень редкий человек может быть основателем стартапа на ранней стадии, а также быть генеральным директором компании стоимостью 100 миллионов долларов. И поэтому, как правило, я считаю разумным иметь возможность передать это кому-то другому, кто может это сделать. И, конечно, многие люди остаются в совете, они как председатель совета директоров, и они как бы наблюдают за этим генеральным директором, но кто-то еще, кто понимает, как вывести компанию с этого момента, теперь, когда мы дошли до следующего порог, я думаю, может быть действительно мощным способом масштабирования компании.

Сакшам Шарда: Итак, что бы вы назвали наиболее важными частями процесса продаж в начале компании? И когда они переступают порог, как меняются эти части?

Мэтт Волах: Да, я имею в виду, это отличный вопрос. Итак, прежде всего, самая важная часть процесса продаж — это способность понять ваш рынок, зная, кого вы обслуживаете, если вы не знаете, и я только вчера говорил об этом с клиентом, и он до сих пор не знает. конечно, кому он должен служить. Он вроде как, это все для всех людей. Ну, проблема в том, что если вы точно не знаете, кто этот человек, которому вы продаете, вы не можете разработать свой продукт для него и что ему нужно. Вы не можете согласовать свои маркетинговые сообщения с их жаргоном и тем, о чем они говорят в этой отрасли. И вы не можете привести свой процесс продаж в соответствие с их рабочим процессом. Таким образом, вам будет трудно заставить людей покупать и даже заинтересовывать их, если вы не знаете свой ICP, свой профиль идеального клиента. И так что это очень важно с самого начала, когда у вас это есть, теперь мы можем начать настраивать наши маркетинговые кампании или маркетинговые планы, чтобы они соответствовали тому, что они делают, чтобы войти, ну, в их языке и о чем они говорят, говорить о целях, которых они пытаются достичь, проблемах. И этот путь покупателя должен быть последовательным через маркетинг через продажи, адаптацию, успех клиентов, все, что вы должны говорить на одном языке. И у нас должно быть очень последовательное сообщение для покупателей, чтобы они чувствовали себя комфортно, они чувствовали, что вы их проводники, вы их теплое одеяло, помогающее им в трудные времена и подталкивающее их к решениям, которые им нужны. И когда вы можете это сделать, обычно процветают и преуспевают те компании, которые достаточно хорошо знают свой рынок, знают, как предоставить ему продукты и решения, которые им очень нужны, и могут выполнить то, что они говорят. Так что это то, чему я научился, иногда на собственном горьком опыте, и этому я учу.

Сакшам Шарда: Хорошо, и у многих людей в целом представление о продажах несколько схематично. Так почему и как лидеры продаж могут изменить это восприятие?

Мэтт Волах: Да, это довольно естественно, если вы что-то покупаете, вам звонит продавец, мы как бы ставим стену, мы как бы возводим нашу стену, я не хочу, чтобы меня продали, я не хочу, чтобы они обманывали меня и пытались заставить меня купить то или иное. И знаете, мы все немного обеспокоены этим. И есть своего рода восприятие, которое было сформировано в течение долгого времени, о схематичных продавцах и схематичной тактике, которые используются, чтобы попытаться заставить людей делать то, что они не хотят делать. Прежде всего, я думаю, что это оправдывает некоторые из этих представлений из-за некоторых вещей, которые произошли в прошлом, но я думаю, что нам нужно изменить это восприятие. И я твердо верю, что продавцы должны больше думать о себе как о помощниках. И когда вы начинаете согласовываться с такой методологией и думать о том, что я хочу помочь этим людям, а не закрывать их, мне нужно соответствовать своим цифрам, мне нужно продать их. Вся ваша аура как бы меняется, и вы начинаете понимать: эй, что я могу помочь им понять? Чему я могу их научить? Что я могу помочь им преодолеть? Как я могу получить их там, где они должны быть? Как я могу помочь им в эти трудные времена? И когда ты начинаешь думать таким образом, ты полностью отрываешься, ты не выглядишь таким подозрительным и схематичным, ты не выглядишь таким странным, ты говоришь так: «Эй, я здесь, чтобы помочь». , Я хочу убедиться, что все работает». И люди воспринимают это настолько лучше, что стена, о которой я говорил, рушится. И они гораздо более открыты для получения помощи, чем для продажи. И поэтому, если вы здесь, чтобы помочь, если вы там, чтобы направлять и правильно проводить их через трудные времена, тогда люди любят вас. И многие мои клиенты, когда они внесли это изменение, перешли от продвижения продаж к «Эй, я просто хочу помочь, я хочу добиться того, чтобы помочь людям достичь определенного уровня», они видят свои продажи. подниматься. Забавно, что вы не фокусируетесь на продажах, а продаете больше. И это довольно феноменально, что это может произойти. Но круто, когда так.

Сакшам Шарда: И, с другой стороны, какие самые большие ошибки совершают компании, пытаясь заключить больше сделок?

Мэтт Волах: Не так много компаний внедряют правильный процесс продаж. И поэтому они думают, что если мы просто наймем продавцов, то мы можем просто бросить их всех и надеяться, что некоторые из них преуспеют и начнут продавать, но у них нет процесса для этого. быть в состоянии сделать это, у них нет согласованной команды. И я также всегда думал, что команда продаж должна иметь эту команду и корабль, и вы должны иметь возможность работать в команде между членами и быть в состоянии, вы знаете, иметь дух товарищества. Да, конечно, отделы продаж будут конкурентоспособными, вы хотите быть номером один, и это хорошо. Но вы также хотите убедиться, что отдел продаж делится опытом: «Эй, я только что видел это, вы, ребята, видели. Эй, я заметил это», или как насчет этого, у вас есть товарищи по команде, помогающие друг другу на всех уровнях. И если каждый сможет стать лучше, чем компания, она станет для этого лучшей, они будут процветать. Поэтому я думаю, что слишком многие компании не внедряют правильный процесс продаж. И они не заставляют команду продаж работать вместе, чтобы сделать этот процесс лучше и лучше. Процесс продаж должен быть живым, дышащим. Это будет не просто какая-то жесткая вещь. Если вы заметите что-то, что сделает его лучше, если вы заметите что-то, что улучшит его, или что-то, что не поможет, подкорректируйте и придайте себе правильную форму, постоянно повторяйте итерации, чтобы становиться все лучше и лучше в вашем процессе. Компании, которые этим занимаются, процветают и добиваются успеха.

Сакшам Шарда: Итак, помимо создания процесса и хорошей команды, на какие показатели роста должны ориентироваться растущие технологические компании?

Мэтт Волах: Хороший вопрос. Итак, прежде всего, одна вещь, которую я люблю с точки зрения метрики роста, — это ваш коэффициент лидов до первого звонка. И это своего рода метрика более ранней стадии. Но многие люди усердно работают над привлечением потенциальных клиентов, и у них проводятся отличные маркетинговые кампании. Но они плохо справляются со следующим этапом, лиды приходят, но они не захватывают эти лиды. И поэтому есть большая разница между лидогенерацией и захватом лидов. И поэтому они не захватывают эти лиды, они не переводят их на следующую стадию. Так что это большая проблема, которую большинство компаний не отслеживает. И вы можете быть удивлены, узнав, что компании, которые не отслеживают то, что я называю отношением потенциальных клиентов к демонстрациям или первым звонком, в среднем составляют 45%, то есть менее половины компаний, которые говорят, что хотят поговорите с кем-нибудь, когда-нибудь закончите разговор. Конечно, мы все знаем, что у нас были лиды, и мы связались с ними, и они нас преследуют, и никто никогда не отвечает, вы не знаете почему, у нас было время, когда кто-то бронировал звонят, а потом не отвечают на звонок. И вам интересно, почему, когда вы просто сидите с открытым зумом? Что ж, все это происходит в конечном счете, 45% — это конечная величина. Но компании, которые отслеживают этот показатель, компании, которые активно отслеживают его и понимают, что нам необходимо внедрить процессы для улучшения этого показателя, видят в среднем от 70 до 80%. Таким образом, вы можете почти удвоить это число, просто отслеживая его и внедряя правильные процессы. Представьте себе переход от 45% потенциальных клиентов, которые приходят к бронированию, к 80% потенциальных клиентов, которые приходят, фактически бронируют сразу же, ничего не исправляя, вы потеряете гораздо больше сделок, у вас будет много больше разговоров о продажах, вы будете получать гораздо больше дохода. Таким образом, номер один — это ваша скорость первого звонка, полностью отслеживайте ее и начинайте внедрять процессы, чтобы сделать ее лучше. Вторым будет ваш CAC, период окупаемости. CAC — это стоимость привлечения клиента. Суть в том, сколько вам обходится каждый клиент, которого вы привлекаете, вы берете на себя все свои расходы на продажи и маркетинг, включая всех людей из отдела продаж и маркетинга, все, за что вы платите в с точки зрения инструментов, все объявления тратят все это, вы все это суммируете. И затем вы говорите, сколько клиентов мы получили благодаря этому. Итак, если вы потратили 10 000 долларов и получили 10 клиентов, вы потратили 1000 долларов на каждого клиента. Таким образом, это 1000 долларов в качестве вашего CAC, стоимость привлечения клиента, это действительно важный показатель. Но вы также хотите посмотреть на период окупаемости CAC. И особенно, если вы собираетесь получить финансирование, если вы собираетесь инвестировать или хотите продать свою компанию, это то, что инвесторы захотят знать, что период окупаемости CAC относится к, хорошо, мы потратили деньги, мы потратили эту 1000 долларов на привлечение одного клиента, как долго они будут платить нам достаточно, чтобы мы вернули эти деньги. Итак, если они платят вам 100 долларов в месяц, чтобы получить 1000, требуется 10 месяцев, 10 месяцев они платят вам, пока не оплатят сумму денег, которую вы потратили на их получение. Теперь базовая метрика или ориентир, я должен сказать, 12 месяцев, если ваш период окупаемости CAC меньше 12 месяцев, вы в хорошей форме. И если вы хотите масштабировать девять, шесть или девять месяцев, где-то там будет к чему стремиться. Но если это менее 12 месяцев, вы находитесь в хорошей финансовой форме, а это означает, что мы можем получить окупаемость в течение года за то, что мы потратили на привлечение клиента. Если больше 12 месяцев, у вас проблемы. Для 13-15, я видел 20, я видел 28-месячную окупаемость CAC, если вы можете поверить в это на самом деле, это действительно плохо, потому что вам требуется два-три года, чтобы заработать достаточно денег на то, что вы потратили, чтобы получить этого клиента, который нездоровая финансовая ситуация, и что-то будет мешать компании в ее росте. Таким образом, окупаемость CAC составляет менее 12 месяцев. Третьим будет отношение вашего LTV к CAC, это ваша пожизненная ценность как отношение к CAC, о котором мы только что говорили. Таким образом, в основном пожизненная ценность — это то, сколько ваш типичный клиент будет платить вам за всю свою жизнь с вами. Теперь часть этого зависит от скорости оттока, вы должны знать, как быстро люди уйдут. И что он делает, так это подсчитывает, сколько они платят вам в среднем каждый месяц.

Мэтт Волах: Примите участие в расчетах, и вы получите пожизненную ценность. Так что, если они платят вам 100 долларов в месяц, ваша пожизненная ценность может составлять от 2000 до 3000 долларов или около того, в зависимости от того, сколько месяцев они вам платят с течением времени. Что ж, эта пожизненная ценность, вы указываете ее как отношение к CAC. Если ваш CAC равен 1000, а ваша пожизненная ценность — 3000. Это соотношение 3:1. Теперь, глядя на это число и на то, каковы ориентиры, отношение LTV к CAC, один к одному, не очень хорошо. Это означает, что вы потратите 1000. Они будут платить только 1000 за всю свою жизнь, вы не заработали никаких денег. Это не бизнес. И тем более, что CAC включает только расходы на подсчет, продажи и маркетинг, а не какие-либо другие расходы, поэтому вы потеряете деньги, если зарабатываете ровно столько, сколько они вам дают. Идеальная ситуация между тремя и пятью, вы думаете три к одному LTV к CAC, значит трачу 1000, получаю 3000, получаю за каждый доллар отдаю, получаю три обратно четыре, пять где-то там отличное соотношение: я трачу 1 доллар, получаю пять назад, это отличный бизнес, вы знаете, что это то, что вы можете масштабировать. Потому что вы говорите: «Эй, мы тратим 1 доллар, получаем пять. Если вы дадите мне 1 доллар, я дам вам пять, сколько долларов вы хотите мне дать, много». Каждый раз, когда я получаю еще пять. Теперь некоторые люди говорят: «Ну, Мэтт, это потрясающе. Мы попробуем довести его до 6-7-10-15 к одному», и только что у меня был клиент, я разговаривал с ним пару дней, у них соотношение 12 к одному. Но в этот момент он немного перевернут. И это здорово. В краткосрочной перспективе, конечно, вы зарабатываете 12 долларов на каждый доллар, который кто-то тратит на это. Замечательно. Но проблема в том, что сейчас вы недостаточно масштабируетесь. Потому что, если он так высок, вы тратите недостаточно, вложите больше денег в маркетинг, получите больше инструментов, получите больше возможностей, добавьте больше рекламы, заявите о себе, создайте свой бренд, сделайте все, что можете, потому что это Работая, вы тратите деньги, и вы получаете их обратно. Так что начните тратить больше, и вы начнете хорошо масштабироваться. Таким образом, это будут те, на которые я буду ориентироваться как на компанию на ранней стадии, если я хочу расти.

Сакшам Шарда: И чем все это будет отличаться, когда речь идет о сделках для предприятий и сделок с малым и средним бизнесом?

Мэтт Волах: Да, отличный вопрос. Корпоративные сделки, одна из важных вещей, как правило, занимают намного больше времени, поскольку цикл продаж будет намного глубже, намного сложнее и немного длиннее. Сделки малого и среднего размера могут быть очень транзакционными, и, как я уже сказал, вы можете, в свою очередь, прогореть и быстро получить много сделок. Тем не менее, многие коэффициенты должны быть примерно одинаковыми, потому что эта крупная сделка должна приносить вам довольно много. Да, вы, вероятно, собираетесь потратить на это больше с точки зрения вашего CAC. Но вы должны получать немного больше, главное — убедиться, что соотношения сбалансированы. Итак, мы все знаем, что, чтобы получить крошечную сделку на 97 долларов в месяц, вы, вероятно, потратите меньше, но вы должны быть в состоянии получить много этих сделок за ту сумму, которую вы тратите. Но вам нужно будет получить их много, объем должен быть там. Но чтобы получить сделку на 150 000 долларов в год, вам, возможно, придется потратить 5 000–10 000 долларов, но это окупится, вы получите огромную сделку, которая обычно длится намного дольше, в свою очередь, ставки ниже. Таким образом, LTV, пожизненная ценность, как правило, выше. Так что соотношения очень похожи. Но числа в этих соотношениях обычно немного отличаются.

Сакшам Шарда: Итак, у всех на уме один вопрос: как компании могут отличаться от конкурентов? А отделы продаж и компании в целом?

Мэтт Волах: Да, хороший вопрос. Итак, многие люди, создающие программное обеспечение, считают, что нам нужно выяснить, как отличить наш продукт от других продуктов. Как сейчас, если вы ищете CRM, вы идете туда, есть тонна CRM. Я имею в виду, если вы выполните поиск в Google, вы найдете миллион CRM. И если вы начинаете смотреть, углубляться, вы заходите на сайт, и у них у всех это есть, у всех это есть, они все похожи на скриншоте. И становится очень страшно задаваться вопросом, что я собираюсь делать, я не знаю, как я буду выбирать это и выбирать. Таким образом, с точки зрения продукта, очень, очень сложно выделиться через ваш продукт. Итак, то, что делают компании, компании, которые процветают, они отличаются друг от друга благодаря своим процессам, маркетингу и процессу продаж. Если у вас может быть процесс, который помогает людям, который направляет их, который показывает им правильный путь, который дает им советы и обучает их, а не кто-то просто типа: «Эй, вот наш продукт, купите его, вы будет намного лучше». И этот процесс — то, о чем думают компании, если вы закидываете лида в три CRM и говорите: «Хорошо, я поговорю с ними». Первый звонит вам через несколько дней, а затем знакомит вас с демонстрацией продукта и некоторыми функциями, и выглядит аккуратно. Хорошо, отлично. Второй звонит вам через день и проводит демонстрацию продукта, мол, хорошо, но третий говорит: «Эй, я хочу немного поболтать и просто определить, где вы находитесь, и просто посмотреть, можем ли мы даже правильный. Может быть, есть что-то еще, что лучше. И я хочу просто провести вас через некоторые вещи, которые я видел в последнее время, и я хочу убедиться, что вы хорошо понимаете, каков ваш потенциал. Давайте как бы наметим ваше будущее. И давайте как бы погрузимся и выясним, как вы можете добиться успеха. Вау, мы еще даже не говорили о продуктах, а я уже такой: да, этот человек вроде как помогает мне лучше понять мой бизнес. Они помогают мне масштабироваться и лучше смотреть в будущее. Этот человек явно больше заботится обо мне и помогает мне, и не так заботится о продвижении своего продукта. Я имею в виду, это дифференциатор. Это огромное отличие из-за процесса, а не из-за продукта. Продукт не собирается дифференцироваться. «Продукты не закрываются, закрываются маркетинг и продажи». Продукты остаются, как только вы их закрываете, цена должна быть достаточно хорошей, чтобы люди оставались. И это большая разница, которую многие люди должны изменить в своем мышлении.

Подведем итоги!

Сакшам Шарда: Хорошо, это был последний вопрос. Спасибо всем за то, что присоединились к нам в этом месяце в выпуске Outgrow's Marketer of the Month. Это был Мэтт Волах, основатель и генеральный директор RingBot и ведущий SaaS-истории в Making Podcast. Спасибо, что присоединился к нам, Мэтт. Посетите его веб-сайт для получения более подробной информации, и мы снова увидимся в следующем месяце с другим маркетологом месяца.