Привет! Добро пожаловать в блог Маркетолог месяца !

Недавно мы взяли интервью у Кирана Фланагана для нашего ежемесячного подкаста «Маркетолог месяца»! У нас было несколько удивительных проницательных бесед с Кейтилин, и вот о чем мы говорили:

1. Текущие тенденции, меняющие отрасль, которые привлекают крупные венчурные инвестиции.

2. Будущее медиакомпаний

3. 3 типа роста под руководством сообщества и что большинство людей ошибочно понимают по этому поводу

4. Почему воронку, основанную на продукте, легче построить, чем выход на рынок, основанный на сообществе

5. Глубина против широты — как обеспечить реальный, значимый рост

6. Почему наем талантов A+ не всегда подразумевает создание культуры A+

О нашем хосте:

Доктор Сакшам Шарда — директор по информационным технологиям компании Outgrow.co. Он специализируется на сборе, анализе, фильтрации и передаче данных с помощью виджетов и апплетов. Интерактивные, культурные и трендовые виджеты, разработанные им, были представлены на TrendHunter, Alibaba, ProductHunt, New York Marketing Association, FactoryBerlin, Digimarcon Silicon Valley и на European Affiliate Summit.

О нашем госте:

Киран Фланаган является старшим вице-президентом по маркетингу в Hubspot , начиная с работы с крупными брендами в B2C и B2B и заканчивая масштабированием одного из крупнейших механизмов привлечения клиентов в B2B. Имея большой опыт в области входящего маркетинга, он также является идейным лидером в области маркетинга роста и выступает на мероприятиях по всему миру по этой теме. Настройтесь, чтобы узнать все, что нужно знать о стимулировании взаимодействия, росте сообщества и продукта, а также о его переходе от инженера-программиста к серийному маркетологу.

Понимание роста, основанного на сообществе и продукте, с участием старшего вице-президента HubSpot по маркетингу

Вступление!

Сакшам Шарда:

Всем привет. Добро пожаловать в очередной выпуск программы Outgrow «Маркетолог месяца». Я ваш хозяин, доктор Сакшам Шарда. Я креативный директор outgrow.co. И в этом месяце мы собираемся взять интервью у Кирана Фланагана, старшего вице-президента по маркетингу в HubSpot. Спасибо, что присоединился к нам, Киран.

Киран Фланаган:

Ага. Здорово быть здесь. Спасибо, что пригласили меня.

Нет времени читать? Нет проблем, просто смотрите подкаст!

Или вы можете просто послушать его на Spotify

Скорострельный раунд!

Сакшам Шарда:

Итак, Киран, мы начнем со скорострельной стрельбы, чтобы растопить лед. Вы получаете три пропуска, если не хотите отвечать на вопрос. Вы можете просто сказать «пас», но постарайтесь, чтобы ваш ответ состоял только из одного слова или одного предложения. Хорошо?

Киран Фланаган:

Хорошо.

Сакшам Шарда:

Хорошо. Так первый крёстный отец или звёздные войны?

Киран Фланаган:

Звездные войны.

Сакшам Шарда:

Сколько часов сна вам нужно, чтобы функционировать?

Киран Фланаган:

Пять.

Сакшам Шарда:

Какой ваш любимый углеводный хлеб, макароны, рис или картофель?

Киран Фланаган:

Макароны.

Сакшам Шарда:

Самый неловкий момент в твоей жизни.

Киран Фланаган:

Прошлое.

Сакшам Шарда:

Что означает аббревиатура Куба в подводном плавании?

Киран Фланаган:

Без понятия. Проходить.

Сакшам Шарда:

Какая для вас идеальная температура наружного воздуха?

Киран Фланаган:

Ух ты. Я не знаю. Холодно.

Сакшам Шарда:

Хорошо.

Сакшам Шарда:

Любимый вид маффинов.

Киран Фланаган:

Черника.

Сакшам Шарда:

Первый фильм, который приходит вам на ум, когда я говорю слово «амбиции».

Киран Фланаган:

Волк с Уолл-Стрит, Деньги никогда не умирают.

Сакшам Шарда:

Город, в котором случился лучший поцелуй в твоей жизни.

Киран Фланаган:

Проходить.

Сакшам Шарда:

Твоя привычка, которую ты ненавидишь.

Киран Фланаган:

Беспокойство

Сакшам Шарда:

И последний вопрос о вашем любимом шоу Netflix.

Киран Фланаган:

Озарк.

Сакшам Шарда:

Хорошо. Хорошо. Ну вот и закончился скорострельный раунд. У тебя семь на 10, так что ты выиграл машину. Просто шучу. Вы ничего не выигрываете.

Большие вопросы!

Сакшам Шарда:

Мы собираемся перейти к развернутым вопросам. Итак, первый вопрос, как разведчик Sequoia, какие современные тенденции, меняющие отрасль, вы могли бы назвать привлекательными для крупных венчурных инвестиций?

Киран Фланаган:

Да, я думаю, внешний вид, области, которых я придерживаюсь, на самом деле являются областями, которые я знаю. Таким образом, такие продукты, как SaaS для роста и Web 3, я думаю, все они все еще растут. Я думаю, что все это по-прежнему, мы все еще находимся на ранних стадиях инноваций, в частности, в Интернете 3, очевидно, на более ранней стадии, чем облачные и SaaS и растущие предприятия, подобные продуктам. Так что я не могу говорить о полном спектре вещей, в которые на самом деле инвестируют разные скауты в компании и программе COIA, и о различных секторах, в которых они проводили время. Я думаю, что как хороший инвестор вы пытаетесь инвестировать в вещи, которые вы понимаете. И поэтому для меня это преимущественно облако, SaaS, немного больше Web 3, потому что я провожу много времени там, и это тот вид бизнеса, с которым мне нравится проводить время, знакомиться и инвестировать.

Сакшам Шарда:

И если говорить о тенденциях, меняющих отрасль, почему, по вашему мнению, большинство технологических компаний в будущем будут выглядеть как медиакомпании?

Киран Фланаган:

Я думаю, что средства массовой информации — отличная инвестиция для большинства технологических компаний. Если вы посмотрите на множество различных тенденций, которые происходят в целом, сделать платную рекламу еще никогда не было так дорого. Затраты CPM росли каждый год в течение последних нескольких лет, потому что мы только что видели рекордное количество компаний, созданных. Поэтому, когда компании начинали свою деятельность, они очень полагались на платную рекламу. Если вы посмотрите на венчурное финансирование, никогда не было большего венчурного финансирования. Я думаю, что в 2021 году было выделено рекордное венчурное финансирование. Я думаю, что 2022 год может замедлиться. Я не видел корреляции или сравнения с 2021 годом, когда 40% всех венчурных денег фактически тратятся на Facebook и Google. И поэтому много денег венчурного капитала уходит на рекламу. Это увеличивает конкуренцию на платных рекламных платформах.

Киран Фланаган:

Вы видели во время COVID, что многие компании переводят свои деньги с офлайн-активности на онлайн-рекламу. Итак, вы видите, что стоимость CPM растет. Таким образом, через платные рекламные каналы достучаться до людей сложнее. С течением времени количество органического трафика из поисковых запросов значительно снижается. Например, Google действительно оптимизировал эти страницы, чтобы удерживать людей на этих страницах или чтобы люди нажимали на платные объявления. И поэтому вы видите снижение. Мы видим снижение количества органического трафика. Мы можем пройти через разные позиции на первой странице и в Google. Таким образом, снижение рейтинга кликов в поиске и в органическом поиске. И поэтому становится все труднее понять, как мы можем связаться с нашей аудиторией. Я думаю, что один из способов сделать это — инвестировать в средства массовой информации и действительно стать местом назначения для вашей аудитории.

Киран Фланаган:

Например, как мне с ними взаимодействовать? Как мне быть местом, где моя аудитория хочет потреблять контент каждый день во время COVID, фактическое потребление цифрового контента увеличилось в 4 раза. Таким образом, в четыре раза больше контента мы начали продолжать онлайн. Так что цифровой контент — это просто часть нашей повседневной жизни. И я думаю, что технологические бренды имеют возможность действительно инвестировать в медиа и создавать медиапродукты, которые люди хотят получать и использовать изо дня в день, будь то ваши блоги, ваша информационная рассылка, ваш подкаст, ваш YouTube. канала, независимо от того, какое средство является подходящим для вашей аудитории.

Сакшам Шарда:

Как вы думаете, какую роль во всем этом играет рост под руководством сообщества, и что люди здесь неправильно понимают в отношении роста под руководством сообщества?

Киран Фланаган :

Так что я думаю, что рост под руководством сообщества несколько отличается. Так что я бы не стал их путать. Я думаю, что, возможно, есть некоторое совпадение. Итак, мы должны попытаться дать определение сообществу, потому что оно определяется по-разному. Итак, у технологических компаний нет единого четкого определения сообщества, но я остановлюсь на том, что люди подразумевают под ростом под руководством сообщества. Итак, исторически сложилось, знаете ли, три типа сообществ, которые вы можете создать как бизнес, вы можете создать сообщество или продукт, это тип сообщества, которое большинство брендов создает для своих продуктов или услуг. Я создаю сообщество клиентов, которые могут помочь другим клиентам добиться успеха с помощью моих инструментов. И это самый распространенный тип сообщества. Вы видите, как строятся технологические бренды. Есть два других, как сообщество практики, где мы создаем сообщества вокруг знаний.

Киран Фланаган:

Например, вы присоединяетесь к сообществу, потому что хотите стать лучше в чем-то. И в этом сообществе есть люди, которые могут вам помочь, а также сообщество по интересам и увлечениям. И поэтому вы на самом деле хотите присоединиться к сообществу, потому что они разделяют ту же страсть, что и вы. Я думаю, что сообщество продукта на самом деле, знаете ли, я каким-то образом взаимодействую с вашим брендом, я становлюсь клиентом, использую ваш продукт, а затем становлюсь членом сообщества. Таким образом, сообщество в конце этого, маховик в сообществе роста под руководством сообщества, как бы вездесущ по всему маховику. Таким образом, сообщество помогает привлечь людей к вашему бренду. Как будто это их первое взаимодействие с вами. Это помогает людям привыкнуть к вашему продукту, а затем помогает этим клиентам оставаться вовлеченными в ваш продукт. Таким образом, на самом деле это полный маховик от приобретения клиентов до их активации, до включения их в ваши продукты, чтобы удержать их. Для этого вам на самом деле нужно очень хорошо создавать сообщества или практики, например, как мне создавать сообщества вокруг знаний? Поэтому я действительно учу их кое-чему еще до того, как им понадобится мой продукт. Вот что такое рост под руководством сообщества. Какой была вторая часть? Убедись, я хочу убедиться, что отвечу на это.

Сакшам Шарда:

И что большинство людей неправильно понимают в росте под руководством сообщества?

Киран Фланаган:

Ах, да. Хорошо. Так что большинство людей ошибаются в том, что на самом деле они действительно недооценивают, насколько сложно это будет сделать. Сообщество продуктов на самом деле гораздо проще построить, потому что нет реальной конкуренции. Как будто вы строите сообщество вокруг своего продукта. Так что вы единственное сообщество такого типа. У вас нет конкурентов. У вас нет конкурентов, пытающихся построить сообщество вокруг вашего продукта, но сообщество практики, например, мы создаем сообщество вокруг тем знаний, тогда любой другой может создать это сообщество. Верно? Итак, вы представляете, что существует множество компаний, которые пытаются создать сообщество специалистов по одним и тем же темам. Теперь они на самом деле соревнуются друг с другом, друг с другом, за то, чтобы эти люди присоединились к их сообществам. И поэтому становится намного сложнее построить сообщество практики, потому что у вас гораздо больше конкуренции.

Киран Фланаган:

И потому что все компании в конечном итоге захотят создавать сообщества одинаковым образом и на самом деле иметь большое количество людей, присоединяющихся к сообществу, прежде чем они когда-либо воспользуются их продуктами и услугами. Будет намного больше конкуренции. Еще одна вещь, в которой люди ошибаются, заключается в том, что действительно будет сложно превратить сообщество в действительно основной канал приобретения вашего продукта. Итак, если вы действительно просто посчитаете, скажем, что в нашем сообществе было 10 000 человек, что на самом деле очень много, и это было бы очень успешным сообществом. Очень сложно создать сообщество. Все, что превышает тысячу человек, становится очень сложным в управлении, потому что сообщества лучше всего проявляют себя, когда они меньше, потому что люди могут взаимодействовать друг с другом очень полезными способами. Они становятся намного более сложными, когда они становятся больше, они становятся сложнее стимулировать участие, потому что там так много людей, и вы пытаетесь удовлетворить гораздо больше потребностей.

Киран Фланаган:

Итак, если мы скажем, что можем, ну, допустим, мы можем создать сообщество из 10 000 человек, что очень часто встречается в web3. Мы можем понять, почему они сделали это так хорошо. Если вы просто посчитаете и посмотрите, сколько из них будут еженедельно активными пользователями, сколько из них на самом деле нажмут на что-то и перейдут к моему продукту? Это не становится значимой частью того, как вы приобретаете клиентов по этим номерам. На самом деле вам нужны, вероятно, сотни тысяч человек в вашем сообществе. Не тысячи. Я думаю, очень, очень сложно построить такое большое сообщество. Так что я думаю, во-первых, рост под руководством сообщества выглядит гораздо более конкурентоспособным, чем люди, вероятно, думают, и гораздо сложнее, чем люди думают. И на самом деле рост под руководством сообщества как канал приобретения. На самом деле вам нужны гораздо большие цифры, чем вы, вероятно, думаете, чтобы сделать их устойчивой частью того, как вы привлекаете людей для своего продукта.

Сакшам Шарда:

Итак, какой совет вы бы дали SaaS-компании по поводу роста под руководством сообщества?

Киран Фланаган:

Я думаю, вы должны знать, почему вы это делаете. Хорошо. Я думаю, что делать что-то просто для того, чтобы сделать это, никогда не бывает правильным. Поэтому я думаю, что если у вас есть ядро, вам нужно начать с того, насколько это ценно для моих клиентов? Как вы всегда пытаетесь решить ваших клиентов. Например, как мы можем удовлетворить их потребность, если вы просто пытаетесь воссоздать сообщество, которое уже существует в мире, и вам будет очень сложно превратить это во что-то значимое для вашего бизнеса? Большинство технологических брендов даже не имеют успешного сообщества или продукта. Как будто их на самом деле нет. Они даже не освоили, как мне создать сообщество вокруг продукта, который я предлагаю. И поэтому я думаю, во-первых, иметь возможность освоить это действительно важно, прежде чем вы начнете думать о том, как мне освоить сообщество практики или сообщество по интересам, сообщество по интересам и хобби, на самом деле не применимо к B2B. .

Киран Фланаган:

Это больше применимо к B2C. И поэтому я думаю, что они действительно хотят начать с того, как это решить? Какую проблему это решает для наших клиентов? Какая у нас есть возможность решить эту проблему так, чтобы это действительно помогло управлять большим сообществом? И тогда каковы наши цели для сообщества? Например, хотим ли мы, чтобы это было место, куда клиенты могут прийти, чтобы узнать больше о продукте? И наша цель на самом деле состоит в том, чтобы сократить количество людей, которые нам нужны в канале поддержки клиентов, потому что они получат большую часть своей поддержки от сообщества. Хотим ли мы на самом деле быть местом для этой темы знаний? Потому что это имеет отношение к нашему продукту, и мы просто хотим создать большое сообщество. Потому что мы верим, что наличие большого сообщества увеличит количество наших рекомендаций из уст в уста, люди будут говорить о наших продуктах и ​​услугах, потому что они учатся у нас. Итак, вы хотите иметь четкую цель, вы хотите иметь четкое представление о клиентах, почему это стоит того, чтобы иметь эту цель, и какие проблемы ваше сообщество может решить для клиентов, которых вы пытаетесь обслуживать.

Сакшам Шарда:

И как бы вы противопоставили это росту, ориентированному на продукт, и в какой степени рост, ориентированный на продукт, должен быть направлен на привлечение новых клиентов?

Киран Фланаган:

Сообщество роста, ориентированное на продукт, как рост немного украл свою таблицу у роста, подобного продукту, но рост, подобный продукту, легче определить. Я думаю, что с точки зрения, я не думаю, что рост под руководством сообщества идеален, как рост под руководством продукта, рост под руководством продукта — это в основном то, как я ставлю продукт в центр своего выхода на рынок. И я приобретаю людей через продукт. Я активирую их через продукт. Я на их борту. А затем я продаю им свой продукт через бесконтактный опыт. И поэтому хорошие примеры компаний, которые делают это, такие как Коннелли, вырисовывают фреску Evernote в те дни, понятие о том, что есть такие компании, у которых есть эти инструменты, которые вы можете использовать бесплатно, а затем вы можете начать использовать через их адаптацию. и покупайте бесконтактно, не разговаривая с другим человеком.

Киран Фланаган:

Это похоже на консьюмеризацию B2B. Таким образом, ваш продукт присутствует на протяжении всего вашего выхода на рынок. Итак, сообщество, которое растет, это определение, которое я понимаю, верно? Мы как бы сделали это с продуктом. И теперь мы верим, что сообщество, которое раньше было в конце маховика и когда-то было просто инструментом для удовлетворения клиентов, на самом деле может стать частью всего нашего выхода на рынок. И я думаю, что легче построить воронку, ориентированную на продукт, и бизнес, ориентированный на продукт, чем выход на рынок под руководством сообщества. Я думаю, что выход на рынок под руководством сообщества будет намного сложнее, чем выход на рынок под руководством продукта. Мы можем объяснить, почему это так, если хотите, слушателям это будет интересно.

Сакшам Шарда:

Итак, что потребовалось для масштабирования одного из крупнейших механизмов привлечения клиентов в B2B?

Киран Фланаган:

Я думаю, что мы можем оставить тактику с одной стороны, потому что я думаю, вы знаете, просто все говорят о тактике. И поэтому я думаю, что некоторые из вещей, которые на самом деле являются своего рода подводными камнями, когда вы пытаетесь создать очень большой механизм привлечения клиентов, и вещи, которые вы можете не продумать, часто не являются новыми вещами, которые на самом деле стимулируют ваш рост. . Это вещи, в которые вы углубляетесь и находите пару нюансов, которые действительно имеют значение. Таким образом, вместо того, чтобы пытаться использовать свои ресурсы во множестве разных вещей, вы на самом деле находите пару каналов, которые могут привести к реальному значимому росту для вас. И вы идете очень, очень глубоко, чтобы выяснить все виды абсолюта, вы идете очень глубоко, чтобы найти все, что действительно важно для достижения успеха в этом канале.

Киран Фланаган:

Итак, если вы говорите, о, типа, я думаю, что путь, которым я буду расти, будет через поиск и контент, тогда как вы пойдете очень, очень глубоко и найдете все основные вещи в этом канале, которые действительно важно с точки зрения победы над конкурентами с точки зрения отличия вас от всех остальных. И поэтому я думаю, что большинство команд хотят делать все на поверхностном уровне. Типа, я сделаю немного этого, немного этого и немного этого, где на самом деле лучше всего попытаться выяснить, какова одна, две проблемы, которые действительно собираются иметь значение? Так что я думаю, что идти вглубь по сравнению с движением, как глубина по сравнению с широтой, я думаю, это действительно важно. Другое дело, что сплоченность команды очень, очень важна. Звучит довольно скучно, но на самом деле убедитесь, что у вас есть команды, которые выстроены вокруг целей, и убедитесь, что когда у вас есть эти цели, у вас есть команды, которые могут быть полностью автономными для этих целей.

Киран Фланаган:

Таким образом, они могут владеть этими целями в совокупности. Они не зависят от других команд, у которых другие цели. Когда вы растете довольно быстро, получается, что у вас есть куча команд, у каждой из которых есть свои цели, но ни одна команда не может ставить перед собой цель в отдельности. Итак, все они зависят друг от друга, но поскольку у них есть свои цели, все они конфликтуют друг с другом. И снова, возвращаясь к реальной расстановке приоритетов, какие две вещи имеют значение? И убеждаюсь, что я настраиваю свои команды вокруг них, убеждаюсь, что они могут быть действительно автономными по отношению к ним и владеть этими вещами в полной мере. Так что я думаю, что глубина важнее дыхания, я думаю, что командная согласованность — одна из таких ошибок. А потом я думаю, что все вроде как знают, как нанимать. И поэтому есть большая разница между хорошим и великим. И я думаю, что попытка найти людей, которые действительно хороши в тех областях, которые важны для вас, окажет большое влияние не только на ваши результаты, но и на то, как они смогут научить всех остальных в команде быть действительно великими. .

Киран Фланаган:

Еще одна вещь, которую мы делаем очень хорошо, это то, что мы объединяем все в повторяющиеся сборники игр. Итак, мы строим так: каковы абсолютные истины о вещах, которые имеют значение? А затем выстроить первые принципы вокруг того, в чем нам нужно преуспеть, чтобы построить эту вещь воспроизводимым масштабируемым способом. И мы объединяем это в учебник, и мы можем научить этому учебнику всю команду. И мы как бы повторяем эти вещи, пока они не перестанут работать. И поэтому я думаю, что есть некоторые вещи, которые действительно имеют значение, и создание одного из этих крупных механизмов распространения.

Сакшам Шарда:

Итак, для чего вы занимались этим, я думаю, вы сделали это для Salesforce, а затем для маркетолога, а теперь вы старший вице-президент по маркетингу в HubSpot. Итак, какова была траектория здесь?

Киран Фланаган:

Да, траектория, знаете ли, у всех разная. У каждой компании свой набор целей. У каждой компании есть своя дорожная карта, чтобы добраться туда, где они хотят быть. Я думаю, самое интересное, что проблемы просто усложняются. Например, чем больше у вас успехов и чем больше вы становитесь, тем сложнее и масштабнее становятся проблемы, и поэтому я думаю, что это то, что меняется по мере вашего роста. И по мере того, как то, чем вы занимаетесь, становится все более успешным, вам приходится решать гораздо более крупные проблемы, гораздо более сложные проблемы.

Сакшам Шарда:

И вы начинали как специалист по информатике? Чем для вас стал переход от информатики к маркетингу?

Киран Фланаган:

Я думаю, что информатика и разработка программного обеспечения связаны с решением проблем. Например, как мне найти эффективные, масштабируемые способы решения проблем? И для меня, когда я вышел на рынок, это мой подход к рынку, то, как я нахожу сложные проблемы. Как проблемы, которые мы решаем. Как я узнаю, что есть проблема, которую мы решаем? Какие идеи я должен показать, что это проблема, которую мы решаем, и как мне создать воспроизводимые, масштабируемые сценарии для решения этих проблем? И это то же самое, когда вы разбираете проблемы, а затем находите действительно хорошие, эффективные, масштабируемые способы решения этих проблем. И я обнаружил, что мой опыт в области компьютерных наук и разработки программного обеспечения был действительно хорошим опытом, когда я пошел в маркетинг.

Сакшам Шарда:

Кстати, о том, что вы говорили ранее о найме талантов. Итак, что особенного в нынешней экономике, когда все говорят о том, как сложно нанять плюс талант, что вы думаете по этому поводу?

Киран Фланаган:

Я думаю, что компании, я думаю, есть только ограниченное количество талантов плюс, и я думаю, что процесс собеседования — неуклюжий способ найти его. Я не думаю, что это лучшее, что у нас есть, но это все еще неуклюжий процесс. Гораздо лучше, если вы сможете создать плюсовую культуру, например, если вы действительно сможете построить культуру, в которой люди могут приходить, учиться и делать свою работу лучше всех и становиться плюсовым игроком в вашей команде, как в реальности, даже если бы у вас был процесс. что всегда на 100% точно определяемые игроки A+, таких людей существует очень мало. Так что не все компании собираются нанимать таких сотрудников, плюс, что бы это ни значило. И поэтому я думаю, что если вы можете создать культуру и среду, в которой люди учатся друг у друга, где вы оказываете им поддержку, чтобы эти люди выполняли свою лучшую работу, или предоставляли им такие возможности, чтобы делать свою лучшую работу. И я думаю, что это гораздо важнее, иначе у вас будет гораздо лучшая команда в целом, чем если бы у вас была команда, в которой есть один или два хороших человека, а все остальные изо всех сил пытаются достичь этого уровня, а не иметь культуру. где каждый может как бы подняться и стать хорошими игроками и игроками A + с течением времени вместе.

Сакшам Шарда:

И как вы думаете, возможно ли построить такую ​​культуру удаленно, учитывая дебаты, которые мы ведем вокруг удаленной работы по сравнению с возвращением в офис?

Киран Фланаган:

Да. Думаю, да. Я даже не думаю, что это действительно большой аргумент. Мы видели великие компании, работающие удаленно, и замечательных людей в этих компаниях. Великие, великие люди могут делать великие дела независимо от того, где они находятся или откуда они это делают. Если вы человек, который не полностью вовлечен в компанию, вы идете в офис и расслабляетесь, то вы будете повторять это, если вы работаете удаленно, если вы тот, кто действительно вовлечен в миссию, отлично работает Работа. И вы можете сделать это независимо от того, находитесь ли вы в офисе или работаете удаленно.

Сакшам Шарда:

Хорошо. И один вопрос о том, что вы несколько раз упомянули в этом интервью маховик, маркетинговый пятимаховик. Итак, что именно вы думаете о том, что традиционная воронка спроса рушится в эту эпоху? Как вы думаете, в каком смысле он рушится?

Киран Фланаган:

Да, я думаю, что маховик — это просто признание того, что ваши клиенты — ваш лучший маркетинговый канал, и что мы недостаточно инвестировали в обеспечение того, чтобы наши клиенты были довольны и чтобы наши клиенты получали потрясающий опыт работы с нами, и маховик такой: если вы приобретаете кого-то, вы вовлекаете его, вы превращаете его в клиента. Затем вам нужно пройти этот этап восхищения, чтобы превратить часть этих клиентов в рефералов для вашего бизнеса, и все действительно великие компании имеют действительно заинтересованную, успешную, счастливую клиентскую базу, которая готова рекомендовать их инструмент, продукт или услугу другим людям. . И поэтому для меня это действительно говорит о той части сообщества, с которой мы начали, то есть, если у вас есть действительно отличное сообщество, в котором клиенты вовлечены, счастливы учиться друг у друга, у вас будет гораздо лучший маховик, потому что часть этих клиентов либо порекомендует вас в своих сетях, либо когда они перейдут на следующую работу, убедитесь, что они взяли с собой ваш инструмент, потому что они не просто довольны программным обеспечением, они довольны всем пакет всех вещей, которые вы предоставляете.

Сакшам Шарда:

Справедливо, хорошо. Итак, последний вопрос: что бы вы делали, если бы не это?

Киран Фланаган:

Это хороший вопрос.

Киран Фланаган:

Мне хотелось бы думать, что я бы строил так же, как разрабатывал, но на самом деле я был не очень хорошим разработчиком, поэтому, вероятно, не очень хорош в этом. И поэтому я думаю, что хотел бы писать сценарии для фильмов.

Сакшам Шарда:

Хорошо. Это звучит неплохо.

Подведем итоги!

Сакшам Шарда:

Что ж, спасибо всем за то, что присоединились к нам в этом месяце в выпуске «Рынок перерастаний месяца». Это был Киран Фланаган, старший вице-президент по маркетингу HubSpot. Спасибо, что присоединился к нам, Киран.

Киран Фланаган:

Прохладный. Спасибо за то, что вы меня

Сакшам Шарда:

Посетите их веб-сайт для получения более подробной информации, и мы снова увидимся в следующем месяце с другим маркетологом месяца.