Пособие по трансформации корпоративной культуры: почему, что и как

Изучение культуры не ново. В классической книге антропологи А. Л. Кребер и Клайд Клакхон определили 164 определения культуры… в 1952 году!

Изучение организационной культуры также привлекло огромное внимание классическим принципом: «Культура ест стратегию на завтрак». Хотя Питер Друкер на самом деле этого не говорил, он и многие другие явно поддержали эту точку зрения: за последние годы было опубликовано более 100 книг ^[1] , в которых делается попытка дать новое определение культуре, например, «Культурный код», «Культура побеждает», «Культура декодирована», «Культура». король… и так далее.

Имея так много недавних идей о культуре, позвольте мне предложить простой учебник для сегодняшней повестки дня корпоративной культуры, чтобы помочь руководителям бизнеса и HR разобраться в проблеме культуры: почему культура важна, что означает культура и, возможно, самое главное, как создать или изменить культура.

Почему культура важна

Исследования показывают, что корпоративные директора, инвесторы, руководители предприятий и руководители HR считают, что культура имеет значение и становится все более сложной задачей для современных организаций, особенно с гибридными структурами работы, когда люди не могут регулярно встречаться лицом к лицу. ^[2]

В мире после COVID — после того, как многие сотрудники перешли на работу из дома, часто изолированно друг от друга, — культурная и социальная сплоченность снизилась, что часто приводит к снижению показателей опыта сотрудников и увеличению проблем с психическим здоровьем. ^[3]

Все с готовностью признают, что организационная культура существует и оказывает влияние. К дисфункциям токсичной культуры относятся враждебность, недоверие, эгоизм, ограниченное мышление и нечувствительные лидеры, которые снижают производительность, удержание сотрудников, стратегическое переосмысление, доверие инвесторов и удовлетворенность клиентов.

Обильные культуры имеют противоположный положительный эффект. ^[4] Создание правильной культуры позволяет организациям процветать и побеждать на рынке.

Что означает культура

Культура имеет множество определений, даже в условиях организации. Позвольте мне предложить три исторические волны рассмотрения организационной культуры и формирующуюся четвертую волну:

• Волна 1: Культура как ценности и поведение. У людей и организаций есть ценности, которые формируют поведение. Эти ценности можно определить как культуру организации, а поведение можно отслеживать для определения культуры.
• Волна 2: Культура как система или климат. Корпоративная культура проявляется в том, как осуществляется управление информацией, решениями, разнообразием, ответственностью и другими процессами. Эти системы определяют климат организации.
• Волна 3: Культура как образцы или нормы. Любой, кто приходит в компанию, признает определенные негласные правила или ожидания в отношении того, как выполняется работа. Эти шаблоны становятся общепринятыми способами работы.

Эти три волны культуры (ценности, системы и модели) сосредоточены на том, что происходит внутри организации. В некоторых номенклатурах они являются корнями дерева и встроены в рассказы, историю и ритуалы, как устные, так и невысказанные.

Эти внутренние определения культуры процветают, когда сотрудники собираются вместе, чтобы делиться ценностями, рабочими процессами и соблюдать общие нормы.

• Волна 4: Культура как идентичность на рынке. Новый взгляд на культуру заключается в том, чтобы гарантировать, что это «правильная» культура, что означает, что культура внутри организации создает ценность для внешних заинтересованных сторон (клиентов, инвесторов и сообществ).

С этой внешней точки зрения культура связана с ценностью ценностей организации для клиента или инвестора, а также с тем, в какой степени внутренние системы и нормы способствуют принятию клиентами, доверию инвесторов и репутации бренда. Этот культурный взгляд извне не столько связан с глубинными корнями дерева (которые часто трудно изменить), сколько с листьями дерева, которые метафорически меняются в разные времена года.

Этот внешний взгляд на культуру объединяет цель, ценности и бренд для создания «правильной» культуры, которая создает ценность для всех заинтересованных сторон. В этом культурном фокусе сотрудники, создающие ценность для внешних заинтересованных сторон, имеют большее значение, чем просто то, как сотрудники воспринимают свою работу.

Изменение культуры начинается с определения того, чем организация хочет быть известна на рынке. Затем мы делаем эту внешнюю идентичность реальной для сотрудников внутри организации.

Как создать или изменить культуру

Мои коллеги и я участвовали в многочисленных трансформациях, связанных с изменением культуры. Чаще всего они начинаются с хвалебной риторики, но затем заканчиваются несколькими устойчивыми изменениями.

Когда мы видим, что трансформация культуры успешна, она начинается с бизнес-кейса для культуры (почему культура важна), затем используется определение культуры снаружи-внутри (что означает культура) перед реализацией в пять шагов.

Шаг 1: Определите желаемую культуру. Спросите внутренних руководителей и внешних клиентов, чем должна быть известна ваша организация, чтобы быть эффективной. Эта идентичность становится синонимом желаемого бренда, который побуждает клиентов покупать, а инвесторов инвестировать.

Шаг 2: Составьте интеллектуальную повестку дня сверху вниз. Желаемая культура должна передаваться снова и снова и снова. Это общее культурное послание может появляться во внутренних речах, собраниях в мэрии, социальных сетях и других коммуникационных механизмах. Простые и повторяющиеся сообщения формируют интеллектуальную программу желаемой культуры.

Шаг 3. Поощряйте поведенческую повестку дня «снизу вверх». Культурные идеи и сообщения текут вниз — поведение и действия текут вверх. Спросите группы сотрудников в вашей организации, что они могут сделать более или менее, чтобы воплотить желаемую культуру в свою повседневную деятельность. Культурные сообщения меняют поведение сотрудников.

Шаг 4: Разработайте и внедрите процесс, параллельную повестку дня. Культура вплетается в процессы организации, связанные с людьми (наем, обучение, оплата), принятием стратегических решений, распределением ресурсов и другими вариантами управления. Организационные процессы должны укреплять желаемую культуру.

Шаг 5: Создайте лидерский бренд. Правильные лидерские компетенции должны соответствовать обещаниям, данным клиентам, создавая бренд лидерства. Сотрудники часто делают то, что моделируют лидеры, и когда лидеры думают и действуют в соответствии с ожиданиями клиентов, их работа укрепляет желаемую культуру. Мы призвали фирмы, разрабатывающие рекламные программы, выделять часть своего бюджета на внешний маркетинг на внутреннее обучение руководителей по тем же вопросам.

Эти пять шагов не являются идеальным сценарием для изменения культуры, но они предлагают простой (не упрощенный) сценарий для подхода к изменению культуры, который создает ценность для клиентов и превращает культурные устремления в повседневные действия.

Источники

1. Список 100 лучших - Книги о культуре, TobySinclair.com
2. Отчет об исследовании: культура и роль внутреннего аудита, Королевский институт внутренних аудиторов
3. План новой повестки дня в области психического здоровья: почему, что и как для HR и бизнес-лидеров, Дэйв Ульрих на LinkedIn
4. «Зачем работать», Дэйв Ульрих и Венди Ульрих, The RBL Group