Управление эффективностью: советы по созданию эффективной структуры для вашей организации

Управление эффективностью значительно изменилось за последние десять лет. И поскольку лицо современного рабочего места продолжает меняться даже сегодня, вместе с ним меняется и то, как мы смотрим на производительность сотрудников. Многие компании отказались от ежегодных обзоров эффективности и выбрали непрерывное управление эффективностью. Они больше ориентированы на счастье и рост человека в компании и полезны для менеджеров, которые хотят сделать все возможное, чтобы поддерживать низкий уровень текучести кадров.

Если вы хотите оживить свою систему управления эффективностью, не ищите дальше. Ниже мы составили список шагов, которые закладывают основу для эффективной системы управления производительностью, ориентированной на сотрудников.

Почему вам следует изменить процесс управления эффективностью

General Electric использует один и тот же метод управления эффективностью и анализа с 70-х годов и вплоть до 00-х годов. Их глава отдела кадров Сьюзан Питерс упомянула в интервью, что эти практики стали скорее ритуалом, чем инструментом, позволяющим компании двигаться вперед. Она была рада видеть их реструктуризацию системы, так как сама сказала, что рабочее пространство становится более «тысячелетним».

Десятилетия старой системы управления эффективностью больше не годятся.

Возможно, самый резонансный пример в деловом мире — переход Microsoft на совершенно другую систему управления производительностью, вынудивший немало компаний последовать этому примеру. Такие компании, как Adobe, Cisco и IBM, отказались от печально известного метода «кривой нормального распределения» в пользу более гибкого и отражающего современные условия труда.

И хотя революционных изменений не произошло, они отметили, что сотрудники стали более мотивированными, текучесть кадров уменьшилась, а результаты улучшились.

Напротив, ежегодные обзоры, наряду с плохо структурированными методами управления эффективностью, имели тенденцию настраивать сотрудников друг против друга, вызывать трения, стресс и высокую текучесть кадров.

Составные части эффективной системы управления

В ходе нашего исследования мы обнаружили, что четыре примечательных элемента постоянно повторяются в интервью с генеральным директором, вебинарах и отчетах по персоналу, а также в деловых журналах.

1. Узнайте, что делает ваш текущий процесс ошибочным
2. Создание системы управления эффективностью
3. Оставайтесь на вершине тайм-менеджмента и
4. Предоставление значимой обратной связи через обзоры

1. Проанализируйте свои текущие практики

Когда дело доходит до внедрения новой практики управления эффективностью, вам в первую очередь нужно хорошенько взглянуть на ту, которая у вас была до сих пор. Кэрри Херцог из Terra Information Group провела вебинар по управлению эффективностью, на котором она назвала это первым шагом для любой компании.

Как советует Херцог, основываясь на собственном опыте, HR должен объективно взглянуть на текущий процесс управления эффективностью и понять, почему он не работает. Вам следует проанализировать:

• Как сотрудники видят свои отчеты о производительности;
• Как часто вы делаете эти обзоры;
• Если они заархивированы и забыты или используются для дальнейшего документирования и улучшения;
• Если обзоры вызывают трения между сотрудниками, формируя почву для конкуренции вместо сотрудничества;
• Насколько подробны отчеты;
• Насколько внимательно вы относитесь к процессу, а не только к конечному результату работы сотрудника;
• Ваш рейтинг производительности зависит от флажков или системы оценок от 1 до 5?

2. Создайте структуру управления эффективностью

Следующий шаг в этом процессе состоит в формировании твердого плана, которому вы будете следовать в течение всего года. Ниже приведен список важнейших вещей, на которые следует обратить внимание для эффективного управления производительностью.

Ставьте годовые цели

Прежде всего, вам нужно будет занять дальновидную позицию.

Спросите себя о целях компании на следующий год. Как каждый отдел, команда и отдельный человек могут внести свой вклад в общую картину? Цели и задачи каждой команды (а впоследствии и отдельных) необходимо привести в соответствие с целями и задачами всей компании.

Потому что производительность отдельного человека должна иметь волнующий эффект, который помогает продвигать компанию вперед.

Компании, которые использовали разовые ежегодные обзоры эффективности, могут слишком поздно заметить, как работа сотрудника отклонилась от общих целей. И в большинстве случаев это происходит из-за того, что они пренебрегают отслеживанием своего прогресса и своевременной корректировкой своих индивидуальных целей. Довольно часто сотрудники не знают, каковы цели и задачи компании!

Ставьте меньшие цели

Годовой план фокусируется на более значительных областях совершенствования, но чтобы иметь возможность поддерживать постоянный темп управления эффективностью, вам потребуется больше «легко усваиваемых» отрезков времени.

В зависимости от целей и направления компании периоды отслеживания не должны превышать шести месяцев. В идеале вы должны разделить свой год на три или четыре важных периода, и в конце каждого периода будет проводиться оценка эффективности работы сотрудника.

Это отличный способ отслеживать прогресс небольшими шагами. Вы решаете более крупные цели шаг за шагом, давая сотрудникам или командам достаточно времени для обучения и адаптации.

Создайте план производительности (улучшения)

Суть каждого процесса управления эффективностью — его план.

Вместе с отделом кадров вы можете разработать более подробный квартальный или ежемесячный план для:

• Области для отслеживания (производительность, эффективность, общение, пунктуальность, изобретательность и т. д.);
• Какое дополнительное обучение вы можете им предоставить;
• Даты обзоров управления эффективностью;
• Планы на случай непредвиденных обстоятельств на случай, если цели на этот период времени не будут достигнуты.

Мы рассмотрели эти и другие вопросы в двух подробных статьях о руководствах по планированию индивидуальной и командной эффективности. Вы можете взглянуть на них здесь:

• Все о планах производительности
• Разработайте план эффективности команды в четыре шага

После формирования плана производительности становится намного проще следить за прогрессом сотрудников.

Отслеживайте прогресс

Хотя вы можете отслеживать, как работают сотрудники, по отчету об отслеживании времени или судить об их эффективности на основе сроков, в которые они соблюдают сроки, есть и другие способы, которые определяют производительность сотрудника.

Томас Колопулос из Delphi Group написал о практике, которую использует его компания: 360-градусная оценка в реальном времени . Он основан на оценке прогресса сотрудников в зависимости от их надежности, общения с коллегами, взаимодействия, последовательности и так далее.

Таким образом, можно получить полное представление о том, как работает сотрудник, в гораздо большем масштабе, чем просто статистика. Через анонимные формы сотрудников время от времени просят описать свои рабочие отношения с конкретным коллегой (их общение, динамика, решение проблем и т. д.). Затем собранные данные просматриваются и оцениваются отделом кадров или менеджером и используются в отчете об управлении эффективностью.

Придерживайтесь назначенного времени регистрации

Хотя вы думаете, что встречи с сотрудником каждые три месяца утомительны, подумайте об альтернативе.

Ежегодный обзор потребует, чтобы вы потратили часы на сбор данных за последние 11 месяцев и сделали общий комментарий о рабочей этике человека. Добавьте к этому тот факт, что вам, вероятно, придется делать несколько обзоров производительности за один день — вы будете проводить больше времени на собраниях, делая одно и то же снова и снова.

Благодаря непрерывному управлению эффективностью вы тратите гораздо меньше времени на подготовку, а сами встречи длятся короче. Вы можете закончить все обзоры производительности намного быстрее и с меньшими затратами времени на подготовку (поскольку вы регулярно отслеживаете их данные).

Сделать ежегодный обзор

В случае непрерывного управления эффективностью ежегодный обзор имеет гораздо больше смысла. В приведенном здесь примере к концу года у вас будет три крупных встречи с сотрудником (или командой). Это даст вам более подробный обзор общего прогресса, которого они достигли.

Кроме того, сотрудник имеет гораздо более четкое представление о том, на чем вы, как менеджер, сосредоточились, когда отслеживаете его прогресс. Таким образом, у них было достаточно возможностей своевременно устранить любые проблемы или пробелы на этом пути.

3. Соблюдайте плотный график

Тайм-менеджмент — важная часть любой хорошей системы управления эффективностью. Вот пример факторов, над которыми вам нужно поработать, чтобы установить качественное управление временем на уровне отдела.

Физические лица:

• Учет времени на собственные задачи;
• Обратите внимание на то, какие задачи заняли у них меньше и больше времени, чем ожидалось;

(они используются для более поздних обзоров и анализов производительности, так как это ценная информация)

• Общаться со своими коллегами четко и без каких-либо барьеров;

(например, застенчивость, интроверсия, затяжные дискуссии и т. д.)

• Обращайте внимание на отвлекающие факторы и работайте над ними в одиночку или с помощью менеджера;
• Внимательно следите за приближающимися дедлайнами.

Сотрудник рассматривается как отдельная единица, у которой есть собственная рабочая нагрузка, которую необходимо выполнить в течение дня, недели или месяца. Индивидуальные методы тайм-менеджмента и улучшения оставлены на их усмотрение, с помощью и под руководством менеджера.

Команды:

• Помимо отдельных сроков и задач, у команд есть общие сроки (вехи) и критерии, которые необходимо выполнить. Они должны быть суммой всех отдельных задач.

(пример: маркетинговая команда должна публиковать 10 новых сообщений в блоге в месяц, которые распределяются между писателями в соответствии с их индивидуальными квотами)

• Согласовать код связи;

(когда они общаются в чате, когда по электронной почте, когда им нужно написать или позвонить, или когда они подходят к чьему-то столу, чтобы обсудить вещи лично)

• Совещания имеют свой собственный набор правил, обеспечивающих наибольшую эффективность;

(ограничение времени на то, как долго может длиться собрание, сколько раз в неделю, в какое время дня, а также кто должен их посещать и ведение графика).

• Проанализируйте их коллективные результаты, чтобы определить проблемы и успехи, связанные с управлением временем, и найдите способы улучшить или повторить передовой опыт.

Команды состоят из нескольких сотрудников, но с ними управление временем должно решаться в более широком масштабе. Определенные практики тайм-менеджмента будут обобщены и использованы всей командой, вне зависимости от индивидуальных предпочтений. Точно так же команда вместе выбирает точки соприкосновения в отношении общения, этики сверхурочной работы и прозрачности рабочей нагрузки. Вы будете смотреть не на производительность каждого человека, а на коллективные результаты, которые будут зависеть от того, насколько хорошо члены команды сотрудничают.

4. Сделайте ваши обзоры содержательными

Даже у рецензий есть свой этикет. Современные процессы управления эффективностью рекомендуют частые встречи один на один с сотрудниками для переоценки целей, обсуждения прогресса и дальнейших шагов. Естественно, ваши отзывы на этих встречах должны быть максимально информативными и полезными.

В качестве небольшой помощи мы составили список вещей, которые вы можете иметь в виду во время этих встреч, а также письменные отзывы.

1. Анализируйте как неудачи, так и успехи

Хотя может быть заманчиво сосредоточиться только на негативах и на том, как вы можете извлечь из них уроки, это может быть ужасно демотивирующим. Также важно анализировать успехи.

Узнайте, что сделало определенные результаты такими успешными, и определите лучшие практики. Может быть, некоторые сотрудники оказались отличными коммуникаторами, поэтому их методы могут быть полезны другим, или кто-то с легкостью справился с большими сроками, и вам понадобится их понимание управления стрессом.

Все это прекрасные возможности извлечь уроки из успеха точно так же, как мы смотрим на свои неудачи и видим, как мы можем добиться большего. Работайте над анализом передового опыта, чтобы вы могли повторить блестящие результаты.

2. Воздержитесь от общих отзывов

Всегда приятно признавать усилия сотрудника. Просто имейте в виду, чтобы избежать таких фраз, как:

• «Мы заметили, что в последнее время вы много работаете»,
• «Ваша трудовая этика хороша/великолепна/достойна восхищения»,

Или любое другое общее заявление, которое на самом деле покажет, что вы не обращали на них внимания. Если вы внимательно следили за чьим-то выступлением, то не должно быть слишком сложно найти один или два случая, когда они потенциально преуспели. Обращение к конкретным ситуациям является более ценной, точной обратной связью.

3. Сформулируйте свою критику

Критика должна быть правильно сформулирована, чтобы она дошла до сознания. Если вы преподносите ее плохо, она может пойти только двумя путями:

• Сотрудник занимает оборонительную позицию, находит оправдания и начинает еще глубже копаться в себе, начинает чувствовать себя неуверенно или
• Воспринимает критику как нападение и, скорее всего, отмахнется от нее, не применив никаких новых советов или предложений.

Работайте с представителем отдела кадров, чтобы найти наилучший подход к каждому сотруднику или команде в целом. В то время как вы хотите быть прямолинейным и по существу, контекстуализируйте проблему, спросите их мнение по этому поводу, и что они сделали бы по-другому в ретроспективе. Покажите им, что вы здесь, чтобы помочь, а не осуждать.

4. Предлагайте решения и предложения

Цель этих встреч один на один — обсудить работу сотрудника, нужно ли вам что-то изменить в его целях и задачах, и как они могут улучшиться в будущем.

Ключевое слово - дискуссия. Это должно быть двустороннее общение.

Не выбрасывайте всю статистику, данные и отзывы других руководителей и коллег, а затем спрашивайте, есть ли у человека какие-либо вопросы. Не торопитесь, чтобы просмотреть информацию, и время от времени делайте паузы, чтобы они тоже говорили. Кроме того, пусть они спрашивают вас, что они хотят, а также.

5. Старайтесь не быть «руководителем»

Относитесь друг к другу как к равным, насколько это возможно. Это может быть процесс обучения, но чем больше вы стараетесь, тем легче становится. Может возникнуть соблазн поделиться своим многолетним опытом и дать несколько советов с вашей руководящей должности.

Это может только создать разрыв между вами и сотрудником и заставить их чувствовать себя снисходительно. Сосредоточьтесь на них и их работе, а свою позицию и влияние оставьте в стороне.

6. Задавайте вопросы и участвуйте

Как мы упоминали ранее, делайте встречи улицей с двусторонним движением.

Не говорите слишком много и слишком долго. Спрашивайте мнения всякий раз, когда можете, и смотрите, как сотрудники раскрываются со временем. Вы хотите построить профессиональные отношения, основанные на доверии и открытом общении.

Только тогда они будут полностью восприимчивы к обратной связи, будут более склонны к улучшению и даже с нетерпением ждут обзора производительности. Сохраняйте эти встречи разговором, а не информационной свалкой.

В заключение

Управление производительностью — это многоэтапный процесс. Многие компании заменили свои ежегодные обзоры непрерывным управлением эффективностью, которые предлагают. И хотя это может показаться большой работой, если вы внедрите надежную систему управления производительностью, с ней будет легко справиться и освоить. Все, что вам нужно, — это обзор того, что нужно исправить в вашем нынешнем руководстве, новая структура или план управления эффективностью, четкое расписание, которого нужно придерживаться, и хороший этикет оценки производительности.