Как и зачем измерять и анализировать продуктивность сотрудников

Измерение производительности сотрудников может привести к жизненно важным изменениям в том, как работает компания. Это положительно влияет как на микро (сотрудник), так и на макро (компания) уровень работы. Мы хотим предложить вам подробное руководство, в котором рассматриваются:

• Важность измерения производительности сотрудников
• Какие методы и показатели использовать, и
• Как методы различаются в зависимости от отдельных компаний

Что такое продуктивность в бизнесе

Производительность можно легко принять за эффективность производства.

Производство – это количество продукции на основе затрат. Таким образом, подсчет того, сколько вы получаете на основе вложенных времени, ресурсов и денег, на самом деле не является производительностью.

Производительность — это то, насколько эффективно ресурсы, деньги и время используются для производства продукции. В качестве основы можно взять следующую формулу измерения производительности труда сотрудников:

Выход/вход = Производительность

Вход

Затраты — это количество единиц (труда, рабочих часов, энергии, денег), вложенных в производство товара или предоставление услуги.

В зависимости от отрасли вход может быть любым:

• Киловатты мощности (с действующим оборудованием)
• Отработанные часы (работы, где заработная плата рассчитывается в час)
• Объемы (фунты или килограммы)

Выход

Выпуск – это количество произведенных предметов/товаров или оказанных услуг, основанное на количестве вводимых ресурсов.

Например, дизайнер тратит три часа на создание пяти эскизов логотипа компании.

По формуле получается:

5 набросков/3 часа работы = 1,6 набросков в час

Или вы можете рассчитать производительность на основе того, сколько бизнес зарабатывает в час в заданный период времени:

Товаров на 120 500 долларов США/1730 часов = 69,65 долларов США (70 долларов США) в час.

Или сколько каждый отдельный сотрудник вносит вклад в результат. Вы бы использовали тот же заработок, просто разделите его на количество сотрудников:

Товаров на 120 500 долларов США / 45 сотрудников = 2 677 долларов США на одного сотрудника

Хотя сама формула проста, ее необходимо расширить, когда мы применим ее к современному рабочему месту. И вот почему.

Где вода мутится

Измерение производительности никогда не бывает таким простым, как использование модели «выход/затраты».

Фредерик Уинслоу Тейлор, инженер-механик XIX века, начал анализировать производительность еще с тех пор, как сам был рабочим.

Он рассматривал продуктивность как прогресс в своем мастерстве. Например, рыбак на лодке, который ловит рыбу сетью. Во-первых, Тейлор будет наблюдать и анализировать каждый шаг процесса и находить те, которые можно исключить. Так называемые «пожиратели времени». Убрав эти ненужные шаги и оставив только самые важные, рыбак будет более легким и продуктивным.

Во-вторых, он будет утверждать, что мы можем найти способ переделать его инструменты — починить лодку или найти лучшую, поставить более прочную сеть и т. д. И, конечно же, рыбак станет еще более продуктивным. Как объясняет в своей статье Питер Ф. Друкер, исторически мы видели, как этот метод работает сотни лет. Устранение ненужных шагов и улучшение рабочих инструментов действительно повышает производительность. И это продолжается даже сейчас: просто сравните персональные компьютеры 1995 года и 2020 года — и что современные ПК могут сделать для среднего работника.

Но что произойдет, если мы попробуем применить тот же метод, скажем, к работнику отдела кадров?

Способствуют ли переработанные, улучшенные инструменты более качественному результату?

Могут ли они связаться с большим количеством людей в офисе?

Возникает вопрос: измеряется ли продуктивность HR количеством сотрудников, с которыми они разговаривают в день, или насколько хорошо они помогают им в решении их проблем? Что мы измеряем?

Чтобы точно измерить и повысить производительность, сначала нужно определить, занимается ли ваша компания ручным или умственным трудом .

Ручной труд против работы со знаниями

Ручная работа ориентирована в основном на количество при соблюдении минимальных требований к качеству. В основном это можно увидеть на заводах, фабриках, сборочных линиях... в любом массовом производстве. Рабочих обеспечивают инструментами и ноу-хау, применяя уже известные им навыки. И те же самые ресурсы, которые они получают, остаются позади, когда они покидают компанию.

Умственная работа фокусируется на количестве и качестве в равной степени. Некоторые примеры включают образование (количество студентов не так важно, как знания, которые они передают), здравоохранение (врачи, медсестры, лаборанты) и многое другое. В то время как им предоставляются инструменты для работы, работники умственного труда несут ответственность за собственное обучение, обмен навыками, инновации и получают больше автономии. И когда они покидают компанию, полученные знания уходят вместе с ними.

А поскольку чисто ручная работа может быть измерена с помощью простой формулы, подобной приведенной выше, умственный труд содержит больше факторов, которые необходимо учитывать. Чтобы эта статья была достаточно короткой, мы будем рассматривать только интеллектуальную работу.

Тогда каковы хорошие показатели для измерения производительности сотрудников?

Как измерить производительность

Как мы уже упоминали, суть умственной работы отражена в одном вопросе:

«Какая задача?»

Для менеджера проекта задача может каждый день меняться. Однажды они проводят большую часть своего времени, отвечая на электронные письма, связываясь с клиентами и посещая офисные встречи. А на следующий день они могут анализировать ход проекта, менять сроки, обсуждать дальнейшие шаги с руководителями отделов и многое другое.

Для продавца в магазине вроде бы задача уже известна — продавать товары. Тем не менее, они также должны заполнять полки, собирать деньги в конце смены, оформлять документы о пополнении запасов, получать посылки, убирать,…

Итак, чтобы точно измерить производительность, Друкер утверждает, что он начинает со следующего вопроса:

• Какова ваша задача?
• Какой должна быть ваша задача?
• Какие неудачи усложняют ваши задачи?
• Какие этапы следует исключить?

Только когда сотрудник задумывается над этими вопросами, он может начать избавляться от ненужных шагов, которые мешают производительности. Эти ответы помогут им найти пути решения определенных проблем, способствуя повышению производительности.

1. Метод производительности труда

Частичная производительность труда

В этом методе используется простейшая формула производительности, о которой мы упоминали выше, — отношение затрат к затратам.

Он вычисляет и показывает соотношение одного входа, например, сколько часов уходит на разработку логотипа. Рабочее время является наиболее распространенным ресурсом просто потому, что это ключевой аспект экономики и производительности труда. Другие входы:

• Рабочая сила / рабочая сила
• Энергозатраты
• Используемые материалы
• Капитал/Финансы

Предприятия иногда предпочитают метод частичной производительности труда, потому что он рассчитывает один вход независимо от коллектива, данные легко интерпретировать, улучшать и сравнивать с другими отраслями. Таким образом, руководитель нашей группы дизайнеров мог сравнить трехчасовую работу своего дизайнера с результатами других дизайнеров того же калибра.

Но, в то же время, он не показывает производительность в разрезе всей производительности, что может давать вводящие в заблуждение результаты.

Многофакторная производительность труда

Этот метод производительности рассчитывает выпуск по отношению к труду и капиталу, поскольку эти два фактора обычно рассматриваются как наиболее важные затраты.

Выпуск/(Затраты труда (отработанные часы) + Затраты капитала (инвестированные доллары)) = Многофакторная производительность

Многофакторная продуктивность помогает определить выходные данные с учетом более важных входных данных. Точно так же производительность рассчитывается на национальном уровне. Однако он по-прежнему не учитывает другие входные данные, поэтому вы никогда не сможете получить точную картину общей производительности компании.

Суммарная производительность труда

Наконец, общая производительность труда включает все вышеперечисленные факторы в формулу:

Общий выпуск / Все затраты (материалы + рабочие часы + энергия + капитал + другие затраты) = общая факторная производительность.

Общий выпуск в этом методе касается всех материальных значений выпуска, а не только денежной стоимости или количества предметов/продуктов/услуг. Это включает в себя:

1. Количество готовой продукции
2. Дивиденды
3. Интерес и
4. Прочие доходы

Этот метод отлично подходит, когда компании необходимо увидеть свою общую производительность, но, например, его сложно вычислить, а также невозможно точно определить, насколько каждый отдельный ввод повлиял на производительность. Поэтому для более точных показаний потребуется собрать дополнительные данные.

2. Метод рабочего времени

Рабочее время, по-видимому, является наиболее распространенной единицей ввода при расчете производительности труда. Современное рабочее место требует, чтобы работники брали на себя задачи, которые не обязательно входят в их обязанности. Помните пример с дизайнером?

В их случае другие обязанности будут включать посещение мозговых штурмов, стендап-встреч, ответы на электронные письма, отслеживание прогресса новых рекрутеров и т. д. Вряд ли они просто исследуют и проектируют веб-сайт компании и иллюстрации. И чем выше они поднимаются, тем больше ответственности меняется.

Таким образом, измерение отработанных часов кажется наиболее надежным способом, поскольку работникам также выплачивается почасовая оплата.

Метод отработанных часов имеет три подкатегории: продуктивные часы , единицы в час и часы на единицу.

Продуктивные часы

Измерять производительность только продуктивными часами означает, что вы сосредоточитесь только на времени, которое сотрудники тратят на выполнение поставленных перед ними задач. Единственный способ точно собрать эту информацию — использовать систему отслеживания времени.

Вы внедряете общекорпоративное программное обеспечение для учета рабочего времени, и люди начинают засекать время для каждой важной задачи. Некоторые продукты, такие как Clockify, позволяют относить каждую задачу к соответствующей категории (исправление ошибок, Jira, встречи, написание отчетов и т. д.). И вы можете отфильтровать эти метки, чтобы увидеть, сколько времени было потрачено на определенные задачи по сравнению с тем, что не способствует прогрессу проекта.

Система тегов в Clockify показывает, какие задачи занимают больше всего или меньше всего времени.

Пометка задач может обеспечить действительно подробные отчеты о производительности, если они используются точно. Гайды по теме можно найти здесь:

Классификация записей времени

Единиц в час

Опять же, чтобы иметь возможность использовать формулу производительности, мы должны решить, что мы используем в качестве входных и выходных данных.

Например, компания произвела продукции на сумму 130 000 долларов за четыре месяца. На это ушло 15 сотрудников, 22 рабочих дня в месяц и 8 рабочих часов в день.

Выход составляет 130 000 долларов. Входными данными являются накопленные часы, которые потребовались сотрудникам для получения этого дохода. Итак, нам нужно сначала рассчитать ввод. Расчет будет примерно таким:

Наш определенный выпуск равен 130 000, но чтобы узнать, сколько часов потребовалось для производства капитала, нам нужно перемножить значения всех факторов. Результат — 10 560 часов на изготовление продукта.

И чтобы получить значение производительности, нам нужно разделить два значения. Затем мы видим, что 22 сотрудника производят 12,3 единицы в час в течение 4 месяцев.

Этот вид расчета обычно используется сложными производственными компаниями, такими как Sony , Volkswagen, Siemens, Bosch и т. д.

Единиц в час

И чтобы рассчитать, сколько единиц продукции сотрудники производят в час, нам просто нужно изменить приведенную выше формулу производительности на противоположную.

Если они делают 12,3 единицы в час, то нам пришлось бы 60 минут делить на 12,3.

В экономике знаний эта формула применима, если вы хотите рассчитать, например, количество звонков по продажам, которые каждый продавец делает в час, или в телемаркетинге и обслуживании клиентов.

Он также подходит для небольших производственных предприятий и таких работ, как стыковка, погрузка, обработка пищевых продуктов и т. д.

Как адаптировать формулу продуктивности

Мы уже говорили, что экономика знаний имеет множество факторов, которые необходимо учитывать. У сотрудников нет «всего одной задачи». У большинства будут задачи, которые не полностью входят в их должностную инструкцию, что повлияет на их производительность.

Итак, как вы можете точно рассчитать его, помня при этом о различных факторах?

Создать базовый уровень

Чтобы иметь возможность анализировать результаты, вам сначала нужно создать базовый уровень — точку отсчета, относительно которой вы будете измерять результаты своей производительности.

Это означает сравнение ваших приемлемых ожидаемых затрат (сколько денег, энергии, рабочей силы, часов уходит на производство) с реальными результатами.

В примере с нашим дизайнером 1,6 черновика в час могут быть ожидаемым уровнем производительности для их менеджера — базовым уровнем. Однако, если исходный план составляет, скажем, 2 черновика в час, менеджер может сказать, что дизайнер работает неэффективно.

Вот конкретные шаги по адаптации формулы выхода/входа к вашим потребностям:

Шаг 1. Определите свой вклад

Решите, какой аспект производительности вы хотите оценить. Это определяет ваш вклад.

Это могут быть рабочие часы, произведенные единицы продукции, продуктивные часы, затраты в час и т. д.

Шаг 2: Определите результат

Выход – это конечный результат: конечный продукт. Это может быть маркетинговый проект, привлечение клиентов, успешные продажи за месяц, выручка и т.д.

Шаг 3: Примените формулу

Определившись со значениями входа и выхода, просто используйте их в основной формуле и вычислите результат.

Выход/вход = Производительность

Шаг 4: Сравните его с исходным

Когда вы получите результаты, сравните их с тем, что вы определили как продуктивный уровень. Это может быть количество отработанных часов или количество ресурсов/денег, затраченных на производство одной части продукта, и так далее.

В зависимости от факторов, которые вы включаете, расчет может стать немного более сложным, как в наших примерах выше.

3. Измерение производительности помимо цифр

Хотя это и не измерение производительности само по себе, анализ производительности с помощью целей может быть гораздо полезнее, чем голые цифры. Особенно в экономике знаний.

Из-за многочисленных аспектов, влияющих на продуктивность, мы не можем полагаться исключительно на цифры. Таким образом, в дополнение к шаблонному подходу вы можете использовать один (или несколько) из следующих методов:

Измерение с помощью тайм-менеджмента

Наиболее широко используемый метод измерения производительности сотрудников — это то, насколько хорошо они управляют своим временем. Занимают ли они больше или меньше времени на конкретные задачи, сколько времени тратится на второстепенные дела или тратится впустую. Проведенные исследования поразительны и многое говорят о наших привычках.

Такая простая вещь, как табель учета рабочего времени, может дать вам отличный обзор всей команды и вклада каждого сотрудника в общее производство.

Вот пример индивидуального и командного расписания в Clockify, а также сгенерированный отчет на основе показателей, отслеживаемых по времени.

С помощью цифрового счетчика времени вы можете назначать сотрудников для участия в проекте и позволять им отслеживать время выполнения каждой из своих задач. Они даже могут маркировать их, чтобы вы могли легко отслеживать, какой аспект проекта они более продуктивны. Точно так же вы можете видеть, где они сталкиваются с препятствиями, и вовремя устранять их.

Измерение через поставленные цели

Две компании в одной отрасли могут быть одинаково продуктивными и успешными, но при этом использовать совершенно разные методы.

Можно сосредоточиться на открытии новых горизонтов, создании более качественных продуктов, принятии на себя рисков, внедряя инновации. Это держит их клиентов вовлеченными и ожидающими увидеть, что будет дальше.

Другой работает над улучшением уже существующего пользовательского опыта, совершенствуя свои услуги и делая их более доступными для более широкой аудитории. Моемен Ахмед из Gleeds Construction Consultancy привел отличный пример с BMW и Toyota :

« Обе компании хорошо зарекомендовали себя и имеют долгую историю успеха, однако каждая из них реализует совершенно разные стратегии.

Toyota довольно известна своей стратегией «Абсолютное качество», которая направлена ​​на обеспечение самого широкого видимого рынка продуктом, обладающим всеми необходимыми функциями, отличным качеством и доступной ценой для большинства потребителей. Toyota возглавила и стала первопроходцем в этой стратегии, особенно в 1980-х и 1990-х годах, и оказалась очень успешной в выполнении своих обещаний потребителям во всем мире.

С другой стороны, BMW — это компания, которая стремится предоставлять своим потребителям высокие технологии и дополнительные функции. Стратегия BMW направлена ​​на поставку первоклассного продукта, который предлагает потребителю престиж и роскошь по относительно высокой цене. BMW не ориентируется на широкий сегмент всего автомобильного рынка, вместо этого он фокусируется только на первоклассных секторах. ”

Исследования показали, что сотрудники, которые осознают главные цели своей компании, работают намного продуктивнее. Они чувствуют себя более связанными, у них появляется чувство цели и места в структуре компании. Чтобы измерить продуктивность постановки целей, вы можете попробовать:

• Установите вехи, которые подтолкнут организацию ближе к цели
• Установите меньшие сроки, достижимые отрезки времени для каждого отдела
• Следите за распределением нагрузки сотрудников
• Встречаться с

В конце концов, вы можете использовать расчет продуктивных часов, чтобы увидеть время, которое потребовалось для достижения вехи.

Впрочем, того же можно добиться и без формул — если веха пройдена, значит, вы на правильном пути. Но если это не так, вы можете начать выявлять проблемы в каждом отделе и найти способы вернуть их в нужное русло.

Измерение через цели

С помощью этого метода вы можете увидеть, как результат каждого сотрудника способствует более масштабным операциям компании.

Одним из надежных способов является использование оценок производительности. Это методы отслеживания и наблюдения за общей производительностью труда сотрудника, которые могут варьироваться от отслеживания посещаемости до межофисных отношений и согласия. В конечном счете, это дает вам представление о продуктивности сотрудников на более эмпирическом уровне.

Измерения носят в основном описательный характер, используют конкретные цели и основаны на регулярных оценках 1:1 (каждые один, три или шесть месяцев). Мы создали архив по отслеживанию производительности, который, по нашему мнению, может быть полезен при использовании этого метода.

• Зачем и как создавать стандарты производительности (с примерами)
• Управление эффективностью: советы по созданию эффективной структуры
• Как отслеживать эффективность сотрудников (с помощью шаблонов)
• Как рассчитать и оценить эффективность сотрудников
• Обзор производительности: 6 распространенных методов

Измерение с обратной связью 360 градусов

Этот вид измерения основан на сборе информации от коллег конкретного сотрудника. Первое известное использование этого метода было проведено Esso Research and Engineering Company еще в 1950-х годах, и с тех пор он претерпел многочисленные адаптации и изменения.

Однако основная идея остается прежней: продуктивность человека оценивают люди, с которыми он работает ежедневно. И не только из своих отделов.

Некоторые обеспокоены тем, что этот метод может быть ненадежным. Никогда нельзя знать, насколько объективны могут быть чьи-то коллеги, и тем более оценивать их только по результатам их работы. К счастью, мы делаем успехи в устранении этой проблемы, предоставляя соответствующее обучение обратной связи на 360 градусов.

Наконец, это рекомендуется только для малых предприятий, так как у их сотрудников будет больше возможностей для сотрудничества и контактов.

Крайне важно выбрать период отсечения, когда вы сможете оценить, работает ли метод для вас. Кроме того, вы будете отслеживать изменения на рынке и в требованиях клиентов, потому что экономическая ситуация меняется очень часто, независимо от отрасли.

Переоценка ваших методов и их адаптация каждые шесть месяцев или год (даже раньше, если это необходимо) — хороший способ следить за показателями производительности. Потому что, если расходы на рабочую силу сократятся, ваши целевые клиенты изменятся или ресурсы вырастут в геометрической прогрессии, все это в значительной степени повлияет на то, как выполняется работа.

Что влияет на продуктивность сотрудников в компании?

Теперь мы рассмотрим некоторые отделы компании (в частности, ИТ) и все факторы, влияющие на уровень их производительности.

Чтобы получить непосредственный опыт, мы взяли интервью у нескольких руководителей команд Clockify, чтобы узнать их мнение об измерении производительности и о том, как они к этому подходят.

Служба поддержки

Прежде всего, наш собственный руководитель службы поддержки клиентов, Йована Кандич, рассказала о том, как они наблюдают за производительностью, а также о факторах, которые измеряются и анализируются:

« Как правило, производительность службы поддержки клиентов измеряется количеством решенных заявок, временем первого решения, временем первого ответа… И это касается только заявок. Мы также смотрим на количество принятых сообщений в чате, процент пропущенных или сброшенных вызовов, среднее время ответа и тому подобное.

Это хорошо измеримо, потому что у нас много метрик, но есть также риск потерять ключевую точку во всех данных. ”

Это еще один довод в пользу более эмпирического подхода к измерению производительности там, где это возможно. Чрезмерная зависимость от цифр может навредить сотрудникам, особенно если не учитываются внешние факторы.

Человеческие ресурсы

Мы также попросили Бильяну Ракич, главу отдела кадров в Clockify, высказать свое мнение по этой теме:

« Мы смотрим на количественные значения, например, к скольким сотрудникам мы обратились за консультацией и оценкой в ​​месяц, например. Но мы также учитываем общую удовлетворенность и то, сколько тренингов и курсов мы можем провести в течение года.

Кроме того, мы отслеживаем и измеряем процесс найма — количество кандидатов, с которыми связались, скорость отклика и т.п. Мы также начали проводить опросы об удовлетворенности, в которых потенциальные кандидаты могут оценить опыт работы с представителем отдела кадров».

Программисты

Наконец, наш ведущий программист Любомир Симин поделился своими двумя центами о том, как он обрабатывает показатели производительности:

« Ну, с одной стороны, у вас есть количественные показатели — например, количество коммитов кода или операций в GitLab, активность системы контроля версий (количество изменений, обзоров и т. д.). Данные являются своего рода синтетическими, но обеспечивают базовый уровень.

С другой стороны, есть метрики, ориентированные на результат — уложился ли человек в сроки, сколько было ошибок и т. д. Лично я предпочитаю измерять продуктивность на основе больших сроков, когда они касаются более крупных функций, которые мы хотим реализовать. Небольшие задачи, например те, которые вы выполняете несколько раз в день, на самом деле имеют очень мало влияния. Тем не менее, мы оцениваем все это в той или иной форме во время обзоров производительности».

Почему нужно измерять продуктивность сотрудников

Вся эта информация вызывает вопрос: действительно ли стоит рассчитывать производительность сотрудников и анализировать все эти данные?

Масштабные преимущества измерения производительности

1. Лучшее использование ресурсов

Как упоминалось ранее, производительность является результатом того, насколько хорошо ресурсы и навыки используются для получения результата. Знание того, как работают ваши сотрудники, какое программное обеспечение они используют и как они общаются с коллегами, может дать вам представление о том, где ваши ресурсы используются недостаточно или вам нужно ввести что-то новое.

Вы будете знать, нужно ли приобретать новое программное обеспечение, проводить дополнительное обучение и курсы, не слишком ли много сверхурочной работы и т. д.

2. Определяет ненужные шаги

Помните пример с рыбаком из самого начала? Производительность заключается в сохранении энергии сотрудников, чтобы помочь им сосредоточиться на важных задачах. Они не должны тратить его на задачи, которые могут быть устранены или выполнены другими.

Необремененные сотрудники более продуктивны, счастливы и готовы работать усерднее (хотя и не больше — так что не используйте эту возможность, чтобы увеличить их рабочую нагрузку!).

3. Снижает стоимость на всех уровнях

Когда вы рассчитываете производительность на основе отношения выпуска к вложенному капиталу, со временем вы можете увидеть, где нужно внести изменения в бюджет. Возможно, некоторые процессы обходятся вам дороже, чем необходимо, о чем вы не знали бы без данных о производительности, которые вы собирали в течение определенного времени.

То же самое касается затрат времени, энергии и рабочей силы.

4. Позволяет адаптироваться к рынку

Это как держать руку на пульсе компании. Когда рынок изменится, стратегии вашей компании будут меняться, чтобы идти в ногу со спросом, конкурентами и тенденциями. Сотрудники могут пострадать от давления и увеличения или изменения политики.

Отслеживание их производительности с помощью установленного метода может сигнализировать о проблемах намного раньше, до того, как возникнет какой-либо необратимый ущерб.

5. Отражает производительность системы

Когда вы знаете об уровне производительности своих сотрудников, со временем это покажет, насколько хорошо работает ваша система. Вносить изменения станет проще, и вы будете точно знать, когда, где и как, причем без ущерба для компании. Никаких потерь времени, финансовых потерь и менее стрессовых переходов.

Индивидуальные преимущества измерения производительности

1. Меньше потерянного времени

Причин потери времени может быть много. Тем не менее, одним из самых важных факторов всегда остаются социальные сети, более длительные простои во время перерывов, задержка выполнения задач и так далее. Измерение производительности может выявить эти очаги бездействия и то, как часто они возникают.

Хотя вы можете закрыть глаза на потерю времени, если это случается нечасто, слишком много времени может вызвать сильную прокрастинацию, что приводит к спешке и стрессу из-за надвигающихся сроков. И большинство сотрудников даже не подозревают, сколько времени они бездумно тратят на просмотр!

Когда вы отслеживаете их время и анализируете отчеты, вы можете использовать эти данные, чтобы объяснить, как много складывается из этого обманчиво короткого отвлечения внимания. Осознают они это или нет, сотрудники станут более внимательными, и вместе вы даже сможете поставить цели, чтобы сократить их время просмотра.

• Как определить потерянное время
• Лучшие способы отслеживания рабочего времени сотрудников

2. Повышение производительности

Установленная система анализа производительности упорядочивает трудовую этику людей. Зная, что их работа оценивается и вознаграждается соответствующим образом, они с большей вероятностью будут чувствовать себя удовлетворенными и мотивированными работать усерднее.

Большее удовлетворение от работы приводит к меньшему стрессу и меньшей текучести кадров в компании.

3. Более квалифицированные сотрудники

Как упоминалось ранее, результаты измерения производительности могут своевременно указать на пробелы в рабочем процессе и точно определить их причину. В то время как многие из них могут быть факторами, которые находятся вне вашего контроля (семейные дела, финансовые проблемы, психическое или физическое здоровье и т. д.), те, которые вы можете видеть и контролировать, не имеют навыков или направления.

Вы можете исправить это, организовав надлежащее обучение, отточив определенные навыки, предоставив материалы для чтения или наставников, которые помогут восполнить любые пробелы в знаниях.

4. Более целеустремленные сотрудники

Измерение производительности означает, что вы можете чаще оценивать своих сотрудников. Это возможность напомнить им о направлении компании и сообщить им свою роль в нем. Таким образом, вы помогаете им формировать профессиональные идеалы и цели, которые могут совпадать с идеалами компании.

Это позволяет им чувствовать себя не как винтик в машине, а как неотъемлемая часть картины.

Наконец, тренер по продуктивности и автор книги «Зона продуктивности» Пенни Ценкер приводит доводы в пользу того, что вы считаете продуктивностью, и как знание этого может помочь или разрушить план повышения производительности. В этом интервью она рассказывает об управлении энергией, о том, почему более короткие сроки могут быть лучше, и о том, как методы повышения производительности должны быть адаптированы к каждому отдельному человеку.

В заключение

Измерение производительности — это тема, которая охватывает очень много различных аспектов. В этой статье мы хотели представить, сколько у него аспектов. И хотя формулы и показатели могут показаться сложными, основная идея остается невероятно простой: продуктивность = результат/вход.

Однако из опубликованных здесь исследований, статей и отзывов экспертов мы можем сделать вывод, что опора только на данные может повредить вашему анализу. Вам необходимо иметь некоторую форму личного вклада и обратную связь от других сотрудников, чтобы сформировать полную картину производительности одного человека.

Потому что в конечном счете на производительность влияет множество факторов. И какие из них вы решите принять во внимание, зависит от собственных идеалов и целей вашей компании. Мы надеемся, что эта статья предоставила некоторую полезную информацию об общих (и некоторых более конкретных) принципах измерения производительности. Удачи!