Модель изменений Левина — все, что вам нужно знать

Что получится, если объединить мысли Курта Левина, ветерана Второй мировой войны и известного социального психолога, с его исследованиями человеческого поведения?

Вы получаете одну из самых влиятельных моделей в организационной психологии — модель изменений Левина .

Модель описывает три этапа, через которые проходят люди, внося изменения в свою жизнь. Это фазы размораживания , изменения и повторного замораживания .

Понимание этого процесса может помочь нам лучше понять, как продвигать изменения в наших собственных организациях.

Прежде чем углубиться в это, вы также можете ознакомиться с 8-шаговой моделью управления изменениями Коттера и 7-S моделью управления изменениями McKinsey.

Что такое модель управления изменениями Левина?

Модель управления изменениями Левина — это всеобъемлющая модель изменений, направленная на понимание того, почему происходят изменения и что необходимо сделать, чтобы осуществить изменения максимально плавно. Левин разработал модель изменений, чтобы показать, как люди реагируют на изменения в своей жизни.

Три стадии этого процесса включают в себя размораживание (у человека есть существующее состояние), движение или изменение к новым способам бытия, а затем повторное замораживание в новое состояние в целом!

Первая фаза процесса включает в себя все необходимое для того, чтобы человек был готов и захотел внести изменения. Это состояние, когда они еще не зафиксированы или не определены, называется разморозкой. Например, это может быть что угодно: от обнаружения проблемы до получения разрешения на действие.

На втором этапе люди действительно вносят изменения. Это подразумевает переезд или изменение, и обычно это нелегко! Люди сталкиваются с целым рядом различных проблем, от чувства дискомфорта до чувства неуверенности в необходимости изменений.

Сотрудникам также может казаться, что они теряют что-то важное, отказываясь от своих старых привычек, которые в этот период будут подвергаться сопротивлению.

На заключительном этапе люди могут окончательно заморозиться в новом состоянии. Это когда они принимают свои изменения и чувствуют, что они стоили всей энергии, которая была направлена ​​на их создание!

Они также могут чувствовать себя более комфортно, чем когда-либо, в отношении того, что происходит в их жизни прямо сейчас. Когда сотрудники вносят позитивные изменения в работу, они начинают чувствовать себя мотивированными и преданными делу!

Если все три этапа завершены успешно, можно сказать, что процесс управления изменениями прошел успешно!

Модель управления изменениями Левина может применяться к широкому кругу сценариев.

Например, это поможет вам понять, почему некоторые люди и организации больше мотивированы потребностью в общественном одобрении, чем финансовыми стимулами, и научит вас, как привлекать сотрудников к важным организационным изменениям.

Но чтобы лучше понять это, давайте более подробно рассмотрим каждый шаг модели изменений Левина.

Объяснение модели управления изменениями Левина (шаг за шагом)

Теперь, когда вы знаете, что представляет собой модель управления изменениями Левина, давайте подробно рассмотрим каждый шаг и посмотрим, как вы можете применить ее в своей организации.

Эта модель включает в себя три шага — размораживание, перемещение и повторное замораживание :

Фаза I – размораживание

Этот первый шаг к изменениям заключается в подготовке организации к принятию необходимости изменений , будь то финансовые, управленческие или организационные. Это необходимый шаг, и его можно достичь, во-первых, признав необходимость изменений, а затем обеспечив осознание этого среди сотрудников.

Ключевым моментом здесь является создание убедительного повествования, объясняющего, почему текущий способ ведения дел нельзя продолжать.

Это легче передать, когда вы можете указать на падение продаж, плохие финансовые результаты, негативные опросы удовлетворенности клиентов или другие подобные данные.

Чтобы должным образом подготовить организацию, вы должны начать с ее основания — вы должны подвергнуть сомнению идеи, ценности, отношения и поведение, которые определяют вашу компанию . Используя строительную аналогию, вы должны оценить и быть готовыми изменить существующие фундаменты, поскольку они могут не поддерживать дополнительные этажи. Если этого не сделать, вся конструкция может разрушиться.

Как правило, это самый сложный и напряженный аспект процесса изменений.

Когда вы начинаете менять « то, как все делается », вы выводите всех и вся из равновесия .

Вы можете вызвать сильную реакцию людей, что и нужно сделать.

Подталкивая компанию к пересмотру своих основных ценностей, вы фактически создаете (управляемый) кризис, который может стать сильной мотивацией для поиска нового равновесия. Без этого стимула вы не сможете заручиться поддержкой и вовлеченностью, необходимыми для реальных изменений.

Фаза II – Изменение

Как только организация будет готова к переезду, вы должны начать действовать в соответствии со своими идеями.

Вам нужно устранить любое сопротивление, которое существует в настоящее время, сосредоточившись на краткосрочных победах и четкой коммуникационной стратегии.

Потому что знаете что? Когда люди не уверены в переменах, они часто делают выбор, основываясь на своих страхах, а не на ожиданиях выгоды или вознаграждения.

Чтобы получить поддержку и импульс, вы должны быть в состоянии показать, что ваша идея имеет практическую ценность для организации. Обычно вы делаете это, показывая, как это может каким-то образом способствовать повышению производительности или увеличению финансовых показателей.

Чтобы еще больше повысить заинтересованность, используйте стратегию «продажи» ключевых лидеров мнений, а не пытайтесь убедить всех сразу. Если вам удастся привлечь нужных людей, они помогут продвигать ваши идеи и привлекать других.

Также важно отмечать вехи и победы на этом пути, что укрепит веру людей в то, что они добиваются прогресса, и в целом чувствуют себя хорошо.

Это должно быть сделано публично, когда это возможно, чтобы создать больший импульс среди тех, кто еще не был побежден.

Фаза III – Повторное замораживание

Заключительный этап модели изменений Левина — это повторное замораживание, когда организация переходит от внесения изменений к « обычному бизнесу » (новый статус-кво).

Это означает, что все приняли изменения и привержены их поддержанию.

Лучший способ сделать это — использовать стратегию «консолидации», при которой вы уделяете время обзору того, что уже сделано, отмечаете успехи и решаете все нерешенные вопросы, которые могли возникнуть на этом пути.

Если все прошло хорошо, ваша организация теперь намного сильнее, чем раньше, и способна справляться с будущими проблемами.

Если вы не добились успеха на одном или обоих предыдущих этапах, очень важно сделать шаг назад, чтобы провести самооценку, чтобы понять, где что-то пошло не так, чтобы вы могли внести необходимые коррективы в следующий раз. Это позволит вашей организации учиться на своих ошибках, а не повторять их.

И как вы подкрепляете свои меры предосторожности, чтобы в следующий раз лучше реализовать изменения?

Вот несколько советов, которые помогут вам успешно внедрить изменения:

– Вы должны создать постоянную сеть поддержки в своей организации, включающую как активных участников, так и новых сторонников (т. е. тех, кто может еще не понимать, почему произошли изменения, но готовы согласиться с ними).

– Вам необходимо внедрить новые модели поведения и выработать привычки, которые будут поддерживать вашу идею . Это включает в себя изменение процессов, процедур и «правил игры» таким образом, чтобы подкреплять желаемые действия. Например, если вы хотите, чтобы люди были более инновационными или творческими, измените их систему вознаграждения, чтобы они были мотивированы на риск, связанный с опробованием новых идей.

– Вам нужно создать ощущение безотлагательности вокруг вашей идеи , показав, как она может быть поставлена ​​под угрозу, если люди не будут действовать достаточно быстро или решительно. Это поможет людям сосредоточиться на своей работе и уменьшит вероятность того, что они вернутся к старым рутинам, которые частично способствовали решению первоначальных проблем.

– Вам необходимо установить четкий набор показателей , которые можно использовать в качестве постоянного способа измерения успеха и четкого отображения достигнутого прогресса. Это также поможет сохранить импульс в будущем, поскольку люди будут знать, к чему они стремятся и где они находятся по отношению к этому.

– Вы должны быть готовы к сопротивлению людей , разработав стратегию, которая поможет вам его преодолеть. Это означает привлечение тех, кто мог сопротивляться с самого начала, а также разработку «связывающих» действий, которые быстро и эффективно привлекут новых сторонников.

Вопросы, на которые вы должны ответить перед началом инициативы по изменению для достижения максимального успеха

Разморозить

Определите, что нужно изменить

• В чем проблема?
• Как нам нужно действовать сейчас?
• Что нам нужно изменить, и как возникла проблема?
• Обеспечить мощную поддержку со стороны высшего руководства.
• Какова текущая ситуация?
• На кого мы будем рассчитывать в плане поддержки?
• Как высшее руководство относится к этим изменениям и что можно сделать, чтобы они активно участвовали в их реализации?

Создайте потребность в переменах

• Почему нам нужно меняться и чем грозит неизменение?
• Как вы можете сделать это как можно быстрее и эффективнее, чтобы все чувствовали неотложность этого?
• Какие мероприятия или действия помогут привлечь людей к вашей идее и показать им, как это поможет улучшить их работу и компанию в целом?
• Как мы можем включить эти действия в нашу общую стратегию, чтобы они были эффективными, но не отвлекали от того, что действительно важно прямо сейчас?

Управляйте и понимайте сомнения и опасения людей по поводу изменений

• Кто может сопротивляться этой идее?
• Каковы некоторые из их проблем и как их можно эффективно решить, чтобы вы могли двигаться вперед в соответствии со своим планом, а также показать людям, почему им необходимо делать что-то другое, чтобы вся компания преуспела?
• Как можно решить эти проблемы таким образом, чтобы устранить сопротивление изменениям и позволить людям сосредоточиться на том, как они хотят, чтобы вся компания двигалась вперед?
• Каков план преодоления этого сопротивления, обеспечения того, чтобы оно не повторилось, и сохранения импульса в будущем, чтобы мы продолжали вносить правильные изменения?
• Как мы можем заставить людей двигаться вперед с этим изменением, даже если это займет некоторое время и не произойдет быстро или легко?

Сдача

Сообщите об изменении

• Как изменения, которые вы вносите, повлияют на людей и что им нужно будет знать?
• Кто должен быть вовлечен в этот процесс, чтобы он был максимально эффективным для всех заинтересованных сторон?
• Какая информация действительно нужна вашим сотрудникам или заинтересованным сторонам, чтобы они могли продолжать работать эффективно?
• Как вы будете передавать эту информацию и как часто?
• Какие действия или элементы вашей коммуникационной стратегии могут отвлекать от того, что действительно важно в данный момент, если они не реализованы должным образом?
• Каков план сохранения импульса в будущем, чтобы вы продолжали вносить правильные изменения эффективным образом, несмотря на препятствия, с которыми вы можете столкнуться на этом пути?

Развеять слухи и решать проблемы

• Каковы некоторые из ключевых проблем или вопросов, которые возникают у людей о том, что происходит, и как их можно эффективно решить?
• Как можно эффективно развеять слухи или решить проблемы, чтобы людям не приходилось беспокоиться о том, что что-то пойдет не так, а вместо этого они чувствовали себя комфортно с изменениями, которые их просят внести?
• Как вы можете решить эти проблемы таким образом, чтобы показать людям, почему изменения, которые вы вносите, необходимы и как они вписываются в общую картину?
• Как можно преодолеть эти опасения, чтобы проблемы не накапливались и не причиняли больше вреда, а вместо этого помогали их быстро решать?

Расширение возможностей действий

• Как вы можете дать людям возможность быть частью процесса изменений, а не просто пассивными участниками?
• Какие действия или действия помогут людям почувствовать, что они являются частью процесса изменений и могут активно влиять на происходящее, а не просто им говорят, что делать?
• Как вы можете расширить возможности этих людей, чтобы показать им, как их планы, идеи или проблемы вписываются в вашу общую стратегию, чтобы вы могли вместе двигаться вперед?

Заморозить ️

Закрепите изменения в культуре

• Как эти изменения будут доведены до сведения персонала и как лучше всего это сделать?
• Как вы можете закрепить эти изменения в своей культуре, чтобы люди не чувствовали, что они постоянно меняют то, что от них ожидают?
• Как сделать так, чтобы эти изменения были не просто временным исправлением, а частью того, как вы будете двигаться вперед?
• Как вы можете убедиться, что эти изменения полностью интегрированы в культуру вашей компании, а не постоянно модифицируются, чтобы люди знали, как действовать независимо от того, что от них требуется в различных ситуациях?

Разработайте способы поддержания изменений

• Каков наилучший способ поддержать изменения в будущем, чтобы они стали частью того, чем вы занимаетесь как организация?
• Как вы можете разработать устойчивые методы, которые помогут всем сосредоточиться на этих изменениях и как они будут положительно влиять на всех участников, а не просто заставлять их чувствовать, что есть еще одна вещь, о которой они должны подумать?
• Что вы можете сделать, чтобы сохранить это изменение и не возвращаться постоянно к чертежной доске, а вместо этого сделать его частью вашего процесса продвижения вперед?
• Создайте систему вознаграждений, которая подкрепляет изменения, которые вы хотите видеть.
• Что еще можно сделать, чтобы эти изменения продолжались, чтобы люди не чувствовали себя обязанными что-то делать, а вместо этого осознавали, что это часть того, что движет компанией?

Создайте систему обратной связи

• Какими способами вы можете измерить успех этих изменений, чтобы люди могли сказать, действительно ли они эффективны, и как вы хотите получать уведомления о них?
• Как этот процесс изменений будет вписываться в структуру вашей еженедельной/ежемесячной отчетности, чтобы каждый нёс ответственность за происходящее?
• Какие действия помогут вам оценить успех этих изменений и как эта петля обратной связи будет выглядеть в будущем?
• Как вы можете создать систему обратной связи, которая гарантирует, что люди знают, над чем они работают, и как они могут измерить свой успех на основе того, что от них требуется?
• Какие действия вы должны предпринять, чтобы определить, действительно ли эти изменения работают так, как ожидалось, чтобы люди не чувствовали, что они всегда догадываются о влиянии того, что они делают?

При необходимости адаптируйте организационную структуру

• Как можно адаптировать организационную структуру к этим изменениям?
• Как вам нужно настроить свои структуры отчетности, чтобы все, кто участвует в этих усилиях по изменению, не только чувствовали, что они несут дополнительную нагрузку, но и чувствовали, что это необходимо и является частью достижения их общих целей в будущем?
• Каковы некоторые цели, которые гарантируют, что организационная структура настроена таким образом, чтобы люди могли быть успешными, и как она будет скорректирована, если возникнет необходимость что-то изменить?
• Как вы можете адаптировать текущую организационную систему, чтобы эти изменения не требовали дополнительной работы для всех участников, не влияя на их общие показатели производительности или их вознаграждение?
• Что еще вы можете сделать, чтобы настроить вашу текущую организационную систему, чтобы я помогал людям достигать своих целей в продвижении вперед, а не просто заставлять их чувствовать, что есть еще одно дело, которое они должны сделать, не получая ничего от сделки?

Празднуйте успех!

• Как можно отпраздновать успех этих изменений?
• Как вы будете вознаграждать тех, кто причастен к тому, что они сделали, чтобы помочь воплотить это изменение в жизнь?
• Как можно отпраздновать это изменение, чтобы люди почувствовали, что это стоит их времени и усилий, а не просто то, что им пришлось сделать, потому что так сказало руководство?
• Как сделать так, чтобы эти изменения воспринимались не просто как бремя, а как то, частью чего люди действительно хотят быть?
• Как вы можете отпраздновать успех этих изменений, чтобы все участники чувствовали, что они не единственные, кто берет на себя ответственность, но чувствовали, что то, что они делают, имеет значение и влияет на общие цели компании?

Чем хороша эта модель?

Давайте рассмотрим некоторые преимущества, которые предлагает модель управления изменениями Левина:

Это проактивный подход к управлению изменениями

Вместо того, чтобы постоянно бороться с противодействием, вы можете использовать эту модель как эффективный способ управления переключением.

Вы можете создавать устойчивые изменения, которые являются частью культуры вашей компании, двигаясь вперед

Люди не должны чувствовать, что они всегда находятся в режиме догоняющего или вносят изменения только для того, чтобы соответствовать последним причудам менеджмента.

Эта модель помогает людям почувствовать, что изменения — это часть того, что движет вашей компанией, а не то, что вы должны делать.

Он фокусируется на людях как на источнике изменений и обучения.

Модель управления изменениями Левина — отличный способ управлять сменой, когда речь идет о крупномасштабных проектах изменений . Он фокусируется на людях как на самом ценном активе, движущемся вперед, что помогает гарантировать, что те, кто участвует в внесении изменений, чувствуют, что они не просто для шоу, а являются частью того, что делает вашу компанию успешной.

Чем плоха эта модель?

Когда дело доходит до недостатков модели управления изменениями Левина, самым большим из них является то, что эта модель плохо подходит для быстрых или краткосрочных инициатив по изменению.

Его лучше всего использовать как часть долгосрочных проектов, когда вы пытаетесь внедрить устойчивые культурные сдвиги и внести изменения, которые являются частью общих целей вашей компании и ее целей.

Его может быть сложно внедрить, особенно если у вас нет подходящих инструментов и ресурсов для управления изменениями.

Пока вы согласны с более медленным подходом к инициативам по управлению изменениями, эта модель может стать отличным инструментом, который поможет вам осуществить переход.

Однако, если вы хотите что-то, что даст быстрые результаты и приведет к быстрым изменениям , это может быть не лучшим вариантом.

Вывод

Модель управления изменениями Левина — одна из лучших моделей, которую вы можете использовать для управления крупномасштабными инициативами по изменению.

Он фокусируется на людях как на самом ценном ресурсе, что помогает гарантировать, что участники чувствуют, что они играют важную роль в том, что делает вашу компанию успешной, и, следовательно, с большей вероятностью примут эти изменения, не чувствуя обиды или сопротивления.

Вы также можете использовать эту модель, чтобы убедиться, что внедряемые вами изменения являются устойчивыми и являются частью общих целей вашей компании в будущем.

Имейте в виду, что модель изменений — это не то, о чем вы можете прочитать один раз и ожидать, что вспомните все позже. Это требует серьезной постоянной приверженности, если вы хотите, чтобы оно эффективно работало в вашей компании и помогало изменить ситуацию, на которую все надеются.

Так что, надеюсь, когда придет день, вы вернетесь к этой статье и гарантируете успех

Часто задаваемые вопросы

Каковы три стадии изменения по Левину?

Модель изменений Левина фокусируется на трех этапах: размораживание, изменение и повторное замораживание.

Зачем использовать модель изменений Левина?

Модель изменений Левина подходит компаниям и всем, кто хочет внедрить процесс изменений, чтобы помочь изменениям придерживаться, при этом в первую очередь рассматривая людей в качестве своего ресурса и фокуса для изменений.