Как сохранить и развить таланты в сфере обслуживания клиентов

Представьте себе команду обслуживания клиентов с высокой текучестью кадров и небольшим сроком службы по всем направлениям.

Ваши клиенты будут говорить только с людьми, у которых не было необходимого времени или наставничества, чтобы стать экспертами. Они будут постоянно получать плохое обслуживание, разочаровываться и, несмотря на ваш отличный продукт, уходить.

Затем подумайте о моральном духе сотрудников в среде, лишенной прочной командной основы или успешных образцов для подражания. Недовольные товарищи по команде менее продуктивны, и круг плохого обслуживания клиентов продолжается. Почему многие группы поддержки становятся жертвами этого цикла? Они не могут обеспечить многообещающую карьеру тем, кто присоединится к ним.

Служба поддержки Intercom не является препятствием для развития карьеры. Это может стать ступенькой к другим отделам или ролям для тех, кто этого хочет, но мы создали команду, которая воспитывает таланты в сфере обслуживания клиентов, и где поддержка может способствовать долгой и успешной карьере. Многие команды обеспечивают ограниченный прогресс (агент → супервайзер → потолок) и сталкиваются с высокой текучестью кадров, что приводит к плохой поддержке. Вот что мы сделали в Intercom, чтобы служба поддержки клиентов стала командой, в которой люди могут расти, развиваться и действительно гордиться своей работой.

1. Создайте план развития и взращивания талантов в сфере обслуживания клиентов.

Мы ожидаем, что в течение первых нескольких месяцев все сотрудники службы поддержки станут экспертами по продуктам и ниндзя в общении с клиентами, сосредоточившись на чем-то другом. Как только товарищ по команде выполняет повседневную работу, мы постепенно вовлекаем его в другие задачи. Некоторые создают внутренние инструменты для передовых команд. Другие пишут сообщения в блогах, создают образовательный контент, а также наставляют и сотрудничают с другими Intercomrades. Это дает им представление об управлении людьми, дает им право голоса в направлении команды и помогает им понять, как и почему мы нанимаем тех, кого мы делаем.

«В конечном счете, мы пытаемся найти баланс между помощью товарищам по команде в развитии их навыков и сохранением внимания к нашим клиентам».

В начале 2015 года в составе небольшой глобальной команды из пяти человек каждый делал всего понемногу. Но по мере того, как мы росли, все становилось все более неорганизованным. На кухне было слишком много поваров для некоторых задач. Другие будут застаиваться практически без внимания. Поэтому мы запустили проект по определению и назначению зон ответственности (AoR), что дает товарищам по команде автономию, право собственности и полный контроль над их ЗО.

Поддержка на передовой — это не то, от чего можно убежать; помогать другим решать сложные проблемы — ценный навык, и это весело! В конечном счете, мы пытаемся найти баланс между помощью товарищам по команде в развитии их навыков и сохранением внимания к нашим клиентам.

2. Определите успех обслуживания клиентов и пути развития

Развитие наборов навыков товарищей по команде — это хорошо, но вам нужно предоставить роли, чтобы использовать их. Когда наша команда была очень маленькой, она состояла из представителей службы поддержки, инженеров службы поддержки и руководителей службы поддержки. По мере того, как мы становились больше, а товарищи по команде становились более опытными и опытными, нам пришлось начать определять карьерные пути, позволяя людям формировать свой собственный прогресс.

Убедитесь, что управление персоналом не является единственным путем развития

Мы перевели людей на руководящие должности, которые в первую очередь связаны с управлением персоналом и командным руководством. Но одна из самых важных вещей, которую следует учитывать при развитии людей, — убедиться, что управление людьми не является единственным путем развития. Так много отделов поддержки продвигают хороших представителей и инженеров к руководству, что больше некуда идти. Наличие отличного CSAT не означает, что вы будете хорошим менеджером по персоналу. Точно так же вы, возможно, не самый техничный человек, но вы можете быть фантастическим лидером.

Мы старались не создавать роли ради удержания товарищей по команде, но мы также видели пробелы в том, что нам было нужно, и заполняли новые должности нужными людьми. Вначале мы экспериментировали с ролью старшего представителя службы поддержки, которая была ориентирована на клиента, но требовала реализации процессов. Это просто потянуло этих людей в двух очень сложных направлениях, поэтому вместо этого мы создали сфокусированную команду обслуживания клиентов. Мы перевели туда некоторых членов команды и пересмотрели то, кем на самом деле должны быть старший представитель службы поддержки или старший инженер службы поддержки.

Ключом к нашей новой структуре является фокус:

• Наша операционная команда создает инструменты и процессы.
• Старшие представители службы поддержки являются хозяевами нашего почтового ящика. Они наставляют наших новых сотрудников, действуют как точки эскалации и удерживают крепость, как твердые скалы в трудные времена.
• Старшие инженеры поддержки сохраняют свои технические навыки, связанные с поддержкой, работая над более сложными эскалациями и обучая младших членов команды. Эта роль отлично подходит для людей, которые любят лидерство, а не управление людьми.

Мы узнали, что при продвижении людей на такие должности необходимо уметь объяснить, почему этот человек был выбран и как более молодые люди могут достичь этого (если они хотят идти по этому пути). Это означало определение того, как выглядит успех в каждой роли поддержки.

Загрузите нашу матрицу компетенций службы поддержки клиентов в формате PDF.

Благодаря одному из наших инженеров по эксплуатации мы создали матрицы компетенций для каждой должности службы поддержки, чтобы товарищи по команде могли видеть, где они находятся и над чем им нужно работать. Здесь важно помнить, что хотя некоторые ключевые показатели имеют решающее значение для успеха команды поддержки, успех в конкретной роли зависит не только от цифр. В наших матрицах компетенций перечислены атрибуты, которые трудно измерить в цифрах, такие как лидерство и знание продукта. Мы заменили числа здесь описаниями, максимально приближенными к желаемому поведению.

3. Сократите разрыв в поддержке продукта с помощью встроенных ролей

Первоначально часть моей роли в качестве руководителя заключалась в том, чтобы регулярно синхронизировать с продуктовыми командами информацию об ошибках, проблемах и их дорожной карте. Мы пытались преодолеть разрыв между командами поддержки и продуктов, чтобы информировать наши передовые команды; однако эффективность совещаний начала снижаться, так как общее знание Лидом нашего продукта делало беседы довольно легкими.

В то же время другие сотрудники группы поддержки были хорошо осведомлены в конкретных областях продуктов и начали думать о том, как они могли бы перейти в одну из наших групп по продуктам. Наше решение для обоих: внедрите этих товарищей по команде поддержки в команды разработчиков. Мы нашли решение для неэффективной синхронизации продуктов и роль, выходящую за рамки того, что мы предлагали ранее: внедрить этих товарищей по команде поддержки в команды по продукту.

«Никто не знает ваш продукт так, как ваша служба поддержки »

Никто не знает ваш продукт так, как ваша служба поддержки. Обеспечение того, чтобы эти эксперты по продуктам были распределены по всей компании, поддерживает эту культуру и делает продукт ориентированным на клиентов, а также помогает развивать таланты обслуживания клиентов. Мы создали нашу первую должность инженера по поддержке продуктов в мае 2016 года. Пенни начала работать в компании в качестве представителя службы поддержки, не связанного с технической поддержкой, но неустанно обучалась опыту в области их продуктов. Мы узнали, что когда мы даем людям возможность формировать свой собственный прогресс, они достигают того, чего мы никогда не могли себе представить.

С тех пор мы перевели еще двух инженеров службы поддержки клиентов на их новые должности инженеров службы поддержки продуктов. Мы будем постепенно переводить более штатных сотрудников службы поддержки на «встроенные» роли и, возможно, нанимать больше с целью их внедрения раньше. Самым важным моментом является то, что мы сохраняем мнение клиентов о продукте, поэтому мы не забываем, для кого мы создаем.

Несмотря на желание держаться за лучших людей, во всем этом нельзя быть догматиком. Иногда в поддержке нет роли, которая имеет смысл. Некоторые из наших сотрудников перешли в отдел продаж (а недавно к нам перешел сотрудник отдела продаж). Другие стали инженерами по продуктам. Как бы ни было больно прощаться, вы не можете удержать кого-то, если ему лучше двигаться дальше. Часть работы менеджера состоит в том, чтобы понять, что лучше для человека, и сделать так, чтобы это произошло.

Важно предоставить варианты, и если они не подходят, дать вашей команде возможность сделать следующий шаг, даже если он не будет получать поддержку. Но если вы можете предложить новым сотрудникам возможности роста, четкий путь развития и тесные отношения с другими командами, вы увеличите количество отличных товарищей по команде, за которых вы держитесь.