Поворотный момент: эксперт по CS Джо Косон о восстановлении уровня удовлетворенности клиентов

Показатели удовлетворенности клиентов в Великобритании сильно пострадали с 2015 года. Но не все потеряно – сегодняшняя гостья делится своими мыслями о том, как их восстановить.

На рассмотрение жалоб организациям требуется больше времени, чем ожидалось, проблемы остаются нерешенными, и все больше клиентов жалуются, что проблемы решаются с оправданиями или безразличием. Такова отрезвляющая картина состояния обслуживания клиентов в Великобритании по состоянию на июль 2023 года.

Последний индекс удовлетворенности клиентов Великобритании, национальный эталон удовлетворенности клиентов Великобритании, разработанный Институтом обслуживания клиентов в 2008 году, отражает то, как клиенты оценили 281 организацию в 13 секторах и 26 показателях, а также во всех секторах – от розничной торговли и туризма до страхования. и банки – уровень удовлетворенности клиентов был ниже, чем годом ранее. Это самое большое падение с момента запуска индекса. А это означает, что в среднем на исправление созданных нами проблем уходит около 20% нашего времени.

Для Джо Коусона, генерального директора Института обслуживания клиентов и сегодняшнего гостя, это тревожное падение уровня удовлетворенности является тревожным звонком, требующим перефокусироваться на самом главном. Когда дело доходит до обслуживания клиентов, вы действительно пожинаете то, что посеяли. Компании часто относятся к обслуживанию клиентов как к второстепенной задаче, вместо этого концентрируя большую часть усилий и ресурсов на разработке продукта или структуре продаж. Результат очевиден: путь, полный болевых точек, большого количества жалоб, разочарованных сотрудников и нестабильной текучести кадров, — все это в значительной степени способствует посредственному качеству обслуживания клиентов. Именно организации, которые уделяют приоритетное внимание качеству обслуживания, повышают лояльность и выигрывают бизнес клиентов. Но что отличает их?

В сегодняшнем выпуске мы встретились с Джо Коусоном, чтобы поговорить о том, как внедрение культуры обслуживания во всех отделах компании может проложить путь к клиентоориентированной трансформации, которая поднимет качество обслуживания клиентов на новую высоту.

Вот некоторые из ключевых выводов:

• Препятствия в подборе персонала и управлении ресурсами, а также технология, которая пока не обеспечивает всего, на что мы надеялись, помогают объяснить падение удовлетворенности клиентов.
• Поддерживающая, значимая среда, в которой у людей есть цель, а голос помогает помимо вовлеченности сотрудников: на каждый 1% роста вы получаете почти 0,5% повышение удовлетворенности клиентов.
• Все дело в балансе. Технология искусственного интеллекта может исключить транзакционные аспекты поддержки, давая агенту возможность развивать различные навыки и работать над более интересными задачами.
• Лучшие специалисты добиваются успеха, одержимо внедряя культуру обслуживания во всей организации, понимая путь клиента, постоянно измеряя и совершенствуя его.
• Организации часто сосредотачивают внимание на рассмотрении жалоб, а не на активном предотвращении проблем. Устраните неэффективность, устраняя болевые точки клиентов в корне.

Если вам понравилось наше обсуждение, посмотрите другие выпуски нашего подкаста. Вы можете следить за новостями в Apple Podcasts, Spotify, YouTube или получать RSS-каналы в выбранном вами проигрывателе. Далее следует слегка отредактированная стенограмма эпизода.

Идеальный шторм

Лиам Джерати: Здравствуйте и добро пожаловать в Inside Intercom. Я Лиам Джерати. На сегодняшнем шоу к нам присоединился Джо Коусон, генеральный директор Института обслуживания клиентов, который является независимым профессиональным членским органом по обслуживанию клиентов в Великобритании, работающим во всех секторах и повышающим эффективность бизнеса за счет превосходного обслуживания. Джо, большое спасибо, что присоединились ко мне сегодня.

Джо Коусон: Спасибо, Лиам. Это сплошное удовольствие, особенно в дождливый и ветреный день. Очень приятно иметь хороший разговор.

Лиам: Точно. Недавно вы упомянули тревожное снижение удовлетворенности клиентов в Великобритании. Мне было интересно, не могли бы вы поделиться некоторыми соображениями о факторах, способствующих этому спаду, и о том, что это значит для бизнеса.

«Сейчас мы видим удовлетворенность клиентов на том же уровне, что и в 2015 году, и это самое большое падение с тех пор, как мы запустили индекс».

Джо: Хорошо, хорошая мысль. Ваши слушатели могут знать, а могут и не знать, но мы проводим так называемый Индекс удовлетворенности клиентов Великобритании, и мы делаем это с 2008/9 года, и он отслеживает удовлетворенность клиентов по всей Великобритании в 13 различных отраслях промышленности. Удовлетворенность клиентов то растет, то падает. Однако, учитывая последние результаты по всем 13 секторам (а ответы поступили почти от 50 000 человек), мы наблюдаем значительное снижение общей удовлетворенности клиентов. Сейчас мы видим удовлетворенность клиентов на том же уровне, что и в 2015 году, и это самое большое падение с тех пор, как мы запустили индекс.

Отвечая на ваш вопрос, причина, по которой мы это увидели, двоякая. Во-первых, в Великобритании и, возможно, даже во всем мире у нас возникла серьезная проблема с точки зрения обеспечения ресурсами, набора и удержания хороших людей. Для каждой организации и генерального директора, с которым я общаюсь, одна из вещей, которая не дает им уснуть по ночам, — это уверенность в том, что у них есть необходимые ресурсы и возможности. Ресурсы, которые у нас есть, находятся под большим давлением, возможно, больше, чем когда-либо. Итак, у нас определенно есть проблема с точки зрения этого и нашей способности реагировать.

Во-вторых, технологии — очень важная часть клиентского опыта, и по мере продвижения вперед она станет еще более важной, но в настоящее время, и это, как правило, является общеизвестной истиной, мы переоцениваем то, что технологии могут сделать для нас в краткосрочной перспективе, и недооценивать то, что он будет делать в долгосрочной перспективе. И на самом деле, некоторые технологии еще не совсем готовы. Итак, у нас получился своего рода идеальный шторм. Некоторые аспекты технологии не обеспечивают всего, что мы хотим, и у нас также есть проблемы с ресурсами. В среднем на исправление созданных нами проблем уходит около 20% нашего времени, что является ужасной неэффективностью и сильно влияет на нашу производительность.

«Иногда организации склонны рассматривать жалобу, а не думать обо всем пути клиента и устранять проблему до того, как она действительно начнется»

Лиам: А цена плохого обслуживания клиентов ошеломляет: по оценкам, каждый месяц теряется около девяти миллиардов фунтов. Что бы вы сказали компаниям, стремящимся снизить эти затраты и улучшить обслуживание клиентов? Что они могут сделать?

Джо: Абсолютно. Это пустая трата денег, и это действительно влияет на нашу продуктивность. Иногда организации склонны рассматривать результат проблемы, и поэтому они рассматривают жалобу, а не думают обо всем пути клиента и устранении проблемы до того, как она действительно возникнет. Теперь это звучит очевидно, не так ли? Подумайте обо всей организации: «Если я клиент, каковы эти болевые точки? Что это за точки соприкосновения? И что мы можем улучшить?» Убедиться, что они уменьшают трения, с которыми я как клиент сталкиваюсь в ваших процессах.

Обслуживание клиентов — это не операционная функция или отдел — на самом деле это источник жизненной силы, ваша культура обслуживания внутри организации. Вы должны гарантировать, что все, независимо от того, работают ли они в сфере ИТ или финансов, действительно понимают клиентов и болевые точки этого пути. Если мы сможем устранить некоторые из этих проблем, вы значительно сократите те 20%, которые вы тратите. В общем, понимание своего клиента. Это культура обслуживания. Речь идет о формировании правильного поведения и сосредоточении внимания на правильных результатах.

Счастливые сотрудники, довольные клиенты

Лиам: Интересно, что вы подчеркиваете взаимосвязь между вовлеченностью сотрудников и удовлетворенностью клиентов. Что могут сделать компании для развития культуры вовлеченности сотрудников, которая, как вы говорите, напрямую влияет на качество обслуживания клиентов?

Джо: Да, это так, Лиам. Мы провели довольно много исследований по этому поводу, и на каждый 1% увеличения вовлеченности сотрудников вы получаете почти 0,5% увеличения удовлетворенности клиентов. И это очевидно, не так ли? Если мы вовлечены и понимаем цель наших организаций и ценностные предложения, которые мы пытаемся донести до наших клиентов, и мы чувствуем, что у нас есть голос и право голоса, мы с большей вероятностью приложим дополнительные усилия. . Наше дискреционное отношение и подход к этому, как правило, намного выше.

«Цель действительно важна. Я хочу чувствовать, что принадлежу к чему-то большему, чем просто то, что я делаю».

Итак, как ты это делаешь? Прежде чем начать настоящий подкаст, мы говорили о типах среды, которую мы можем создать для наших сотрудников, чтобы получить наилучшие результаты. Когда я смотрю на все наши исследования и данные о вовлеченности сотрудников, речь идет о значимой работе, ощущении того, что у меня есть голос и мое мнение действительно имеет значение, а также о том, как четко понимать, в чем заключается моя роль и какое влияние я могу оказать. Никто из нас не идет на работу с мыслью: «Ой, я сейчас приду». Большинство из нас ходят на работу, потому что мы хотим изменить ситуацию и хотим признать и отпраздновать эту разницу.

Для меня это вопрос управления; речь идет о попытке обеспечить, чтобы наши люди чувствовали себя вовлеченными и связанными с целями организации. Цель действительно важна. Я хочу чувствовать, что принадлежу чему-то большему, чем просто то, что я делаю. Весь этот смысл создания цели и связи имеет большое значение. И показать результат тоже. Если я рекомендовал что-то, что прошло через организацию, и вы можете увидеть результат, для меня это имеет большое значение.

«Очень внимательно относиться к давлению, на которое они оказываются, следить за ротацией, следить за тем, чтобы при необходимости была доступна консультация, и быть рядом друг с другом»

Лиам: Цель очень интересна, потому что, если вы посмотрите на этот год, мы увидим возросшее давление на агентов по обслуживанию, и многие компании изо всех сил пытаются поддержать этих агентов и предотвратить выгорание, пытаясь поддерживать высокий уровень обслуживание клиентов. Какой совет вы бы дали, как заботиться о команде и избегать выгорания?

Джо: Это действительно важный момент. В институте мы проводим кампанию под названием «Обслуживание с уважением», потому что мы наблюдаем значительный рост оскорбительного поведения по отношению к персоналу, работающему с клиентами. Здесь происходят две вещи. Есть рабочая нагрузка и возможность справиться с довольно большой рабочей нагрузкой, но у нас также есть клиентская база, которая в некоторых ситуациях более разочарована и легко раздражается. Итак, как нам это сделать? Что ж, некоторые из лучших организаций следят за тем, чтобы регулярно проверять своих сотрудников и вести хорошие разговоры, если это был особенно эмоциональный или трудный разговор. Если задуматься, некоторые люди, работающие с клиентами, сталкиваются с теми же проблемами, что и те клиенты, которые сталкиваются с проблемой стоимости жизни. Итак, будьте очень внимательны к давлению, которое они оказывают, следите за тем, чтобы мы чередовались, следили за тем, чтобы при необходимости были доступны консультации, и были рядом друг с другом. Вы создаете такую ​​среду, в которой люди не пытаются решить проблему в одиночку – есть группа из нас, которые будут поддерживать друг друга. И опять же, это звучит очевидно, но это действительно важная часть. Если меня что-то беспокоит, я могу об этом сказать; если я чувствую давление, мне помогут.

Я испытываю абсолютный трепет перед людьми, которые работают в контакт-центрах. Количество звонков, которые им приходится принимать и обрабатывать… Итак, правильное обучение, надлежащая поддержка и способность поднимать вопросы, если вы о чем-то беспокоитесь, — это все, что действительно имеет значение. И действительно настроенный лидер с высоким уровнем эмоционального интеллекта.

Сбалансированный подход

Лиам: Каким вы видите будущее развития обслуживания клиентов? Ранее вы упомянули технологии, особенно с точки зрения технологий и ожиданий клиентов, и, конечно же, в данный момент мы переполнены искусственным интеллектом.

«Эти навыки — это то, что понадобится операционному директору или генеральному директору в будущем. Высокая эмпатия, высокий интеллект, умение решать проблемы и связи внутри организации».

Джо: Я думаю, есть пара интересных вещей. С профессиональной точки зрения, Лиам, это действительно захватывающее время, потому что многие из того, что я называю транзакционными или процессными элементами клиентского опыта, будут уничтожены технологиями. Технологии смогут взять на себя гораздо больше этого, что оставляет гораздо более интересные аспекты работы, о которых мы говорили, — решение проблем и их внедрение во всем бизнесе. Умение обращаться с данными будет иметь решающее значение для того, чтобы мы, как специалисты по обслуживанию клиентов, могли анализировать их и персонализировать этот процесс с наилучшим результатом для клиента.

С одной стороны, профессия становится еще более важной, потому что все эти навыки — это то, что понадобится операционному директору или генеральному директору в будущем. Высокая эмпатия, высокий интеллект, умение решать проблемы и связи во всей организации. Это будет хорошо. Что касается фактического баланса, мы много говорим о смешанном подходе в институте, Лиам. Необходим смешанный подход к обслуживанию клиентов и понимание того, когда вмешательство человека лучше, а когда технологии могут выдержать нагрузку.

«Я не думаю, что будущее будет за технологиями, а скорее за смешанными подходами, которые эффективно используют технологии, чтобы помочь мне, как агенту, лучше выполнять свою работу»

По мере того, как ИИ развивается и развивается, нам нужно подумать о том, что это означает для профессии, а также о том, какие навыки и способности нам придется развивать. Если у нас нет надежных данных или мы не задаем правильные вопросы нашему ИИ, мы не получим правильных результатов. Для меня очень важно то, как эффективно это интегрировать, потому что я не думаю, что это либо/или. Мы начали этот подкаст с разговора о пути клиента во всей организации. И это будет очень, очень важно.

Но у меня также есть слово предупреждения. Если подумать о том, что мы увидели в последних результатах удовлетворенности клиентов, это все сводит на нет. Таким образом, вы увидите, что некоторые организации действительно отстраняются. В последние месяцы мы начали видеть, как ряд организаций рассказывают о своем опыте обслуживания и о том, почему это их отличает. И на самом деле, они говорят об этом в очень человеческой форме. Я не думаю, что будущее будет просто за технологиями, а скорее за смешанными подходами, которые эффективно используют технологии, чтобы помочь мне, как агенту, лучше выполнять свою работу и иметь возможность отказаться от некоторых вещей, связанных с обработкой данных. Это ведь не обслуживающая роль, не так ли? Нам нужно, чтобы организации руководили этим с самого верха, из зала заседаний, а не оставляли это на усмотрение отдела или функции.

Культура одержимости

Лиам: Да, я думаю, это в точку. Я думаю, будущее за людьми и ботами и знание того, когда, как вы говорите, переключиться на человека – пусть бот делает такую ​​работу, которая может ускорить процесс, но когда вам нужен человек, нам нужно перейти на человека. . Сталкивались ли вы когда-нибудь с какими-либо конкретными историями успеха или примерами организаций, которые значительно улучшили качество обслуживания клиентов, и какие уроки мы могли бы извлечь из них?

«Обслуживание клиентов — это не проект или инициатива»

Джо: Да, абсолютно. Мы начали разговор о UK CSI, и интересно, что вы постоянно видите ряд организаций в первой десятке. У нас есть такие компании, как First Direct и Amazon, которые постоянно входят в первую десятку. входят в десятку лучших. Если посмотреть на то, что они делают, я думаю, что две или три вещи они делают действительно хорошо. Компания First Direct одержима качеством обслуживания клиентов и действительно способствует повышению качества обслуживания клиентов во всей организации. Их финансовая команда так же одержима результатами работы с клиентами, как и контакт-центр. Культура обслуживания, оценка правильных вещей, внимание к каждой детали и понимание того, как вы можете последовательно и постоянно совершенствоваться.

Обслуживание клиентов — это не проект или инициатива. Речь идет о том: «Хорошо, мы достигли этого уровня, как мы можем его улучшить?» Вчера я разговаривал с UK Power Networks, и они говорили о том, как в их организации обслуживание клиентов происходит в зале заседаний. У них есть кто-то в совете директоров, кто за это отвечает, но не только это: неисполнительные директора действительно говорят об опыте клиентов, и они говорят об этом с точки зрения: «Как мы можем это немного улучшить? »

«Будьте предельно ясны в своих целях и убедитесь, что каждый член вашей команды понимает цель этой организации»

Эта абсолютная одержимость постоянным и непрерывным улучшением является чем-то интересным. Культура обслуживания, в которой все согласны с этим, — это еще одна вещь, которую я вижу. Любопытный руководитель, который постоянно сравнивает себя за пределами отрасли. Когда я разговариваю с руководителями, я часто замечаю людей, которые говорят: «Ну, а как выглядит добро, Джо? У кого сейчас все хорошо? Как я могу думать о том, каким будет это будущее?» На них ссылаются извне, а не просто полностью одержимы тем, что они делают в своем секторе. Есть ряд вещей: культура обслуживания, сравнительный анализ за пределами сектора, понимание сквозного пути, обсуждение его как ключевой части показателей вашего зала заседаний, составление отчетов и его измерение, а также обеспечение финансового вознаграждения ваших руководителей за удовлетворенность ваших клиентов.

Лиам: Прежде чем мы подведем итоги, какой совет вы можете дать малым и средним предприятиям, желающим улучшить обслуживание клиентов и, возможно, не располагающим обширными ресурсами? И как они могут эффективно конкурировать в сфере обслуживания клиентов?

Джо: Да, это действительно хороший момент. В некотором смысле, Лиам, все, что я сказал, применимо, если вы входите в индекс FTSE 100 или соответствуете моему размеру организации. Есть что-то в понимании вашего ценностного предложения. Какова ваша цель как организации? Являетесь ли вы огромной или маленькой организацией. И иногда, Лиам, в небольшой организации это проще.

«В Великобритании мы наблюдаем значительное возрождение небольших всплывающих организаций, которые начинают поглощать клиентскую базу некоторых более крупных организаций. Если вы получите отличный сервис, вы вернетесь»

Итак, предельно четко сформулируйте свою цель и убедитесь, что каждый член вашей команды понимает цель этой организации. И всегда спрашивайте себя: «Кто бы скучал по нам, если бы нас не было рядом? Как бы это сказалось на наших заинтересованных сторонах, наших клиентах и ​​наших сотрудниках, если бы нас здесь не было?» А затем сосредоточьтесь на результатах.

Как организации, мы измеряем большую часть деятельности, и это важно, чтобы помочь нам с процессами, производительностью и улучшениями, но вы должны знать, куда вы хотите идти, и это показатель, основанный на результатах. Итак, независимо от того, большая вы или маленькая компания, подумайте об этих вещах, о пути клиента и о ценностном предложении, которое вы предлагаете во всех этих элементах, от высшего руководства организации до ее внешнего интерфейса. Для меня это культура обслуживания. В Великобритании мы наблюдаем значительное возрождение небольших всплывающих организаций, которые начинают поглощать клиентскую базу некоторых более крупных организаций. Если вы получите отличный сервис, вы вернетесь. И как ни странно, Лиам, когда у тебя меньше денег, ты становишься более разборчивым. Таким образом, организации, которые уделяют приоритетное внимание своему опыту обслуживания, получат лояльность.

Усиление

Лиам: Обожаю это. Что будет дальше с институтом? Есть ли какие-то большие планы или проекты?

Джо: У института всегда большие планы и проекты. Попытка помочь организациям справиться с этим снижением удовлетворенности клиентов будет очень важной. И в конце каждого года мы проводим большую работу по тенденциям. Я думаю, будет несколько вещей. Для меня один из них касается профессии. У нас есть несколько интересных вещей, которые мы хотим попробовать и развить с точки зрения того, как мы будем развивать навыки в будущем и что это значит – типы навыков и обучения. Мы проделали большую работу по вопросам управления, роли совета директоров и того, как совет директоров на самом деле оценивает качество обслуживания клиентов. Это будет то, на чем мы собираемся строить.

«Речь идет о темпе, энергии, усилении этого и попытках признать тот факт, что клиенты сталкиваются с гораздо более сложными задачами. Как мы их поддерживаем?»

И мы, вероятно, наиболее известны своей работой по возврату инвестиций. Таким образом, помогая людям на передовой или в середине организации, вы сможете убедить тех, у кого может быть бюджет, в том, почему вы получаете достойную отдачу от инвестиций в обслуживание клиентов. Мы собираемся продолжать развивать это. Речь идет о темпе, энергии, их наращивании и попытках признать тот факт, что клиенты сталкиваются с гораздо более сложными задачами. Как мы их поддерживаем? И, конечно же, продолжаем нашу кампанию «Служба с уважением». И, Лиам, если у вас есть слушатели, желающие подписаться на кампанию, это действительно важная кампания, направленная на защиту работников на переднем крае от неприемлемого уровня злоупотреблений. Вы найдете нас на сайте www.institutecustomerservice.com.

Лиам: Джо, большое спасибо, что присоединилась ко мне сегодня.

Джо: Лиам, это было огромное удовольствие. Большое спасибо за приглашение, и если у ваших замечательных слушателей возникнут какие-либо вопросы или на которые я смогу ответить, они знают, как меня найти. Я очень рад это сделать. Удачного дня и большое спасибо.