Intercom on Product: перед лицом технологического спада

Перед лицом ожидаемого экономического спада прогнозируемый рост замедлился, инвестиции сократились, а технологическая отрасль пострадала. Пришло время сделать паузу, перегруппироваться и разработать новый план игры.

Я не собираюсь приукрашивать это — это выглядит не очень хорошо. В разгар жесткой распродажи на рынке многие технологические организации, даже те, которые еще несколько месяцев назад привлекали новые раунды или имели лишнюю взлетно-посадочную полосу, начали объявлять о сокращении расходов, увольнениях, приостановке найма и замедления.

Разработчики продукта вынуждены пересматривать свою дорожную карту и краткосрочную стратегию с учетом сужения бюджета и изменения приоритетов клиентов. Те интервью с клиентами, которые вы провели 6 месяцев назад и которые повлияли на решения, которые вы приняли на 2022 год? Они, наверное, устарели. Какие проекты и сроки вы установили до следующего раунда финансирования? Наверное, это уже не точно.

Но мы здесь не для того, чтобы сообщать плохие новости, есть множество венчурных аналитиков, которые могут сделать это для вас в Твиттере. Мы здесь, чтобы стать практичными, поговорить о продукте и перейти к следующему этапу. И хотя мы, возможно, не имеем представления о том, как долго это продлится, мы видели это раньше. Однако за каждым спадом следует подъем. Если компании будут смотреть на это честно, использовать открывающиеся возможности и вносить необходимые изменения в свою стратегию, они смогут не только выжить, но и стать сильнее с другой стороны.

В сегодняшнем выпуске Intercom on Product мы с Полом Адамсом, нашим директором по продукту, размышляем о замедлении темпов развития технологий и о том, что это означает для продуктовых команд.

Если у вас мало времени, вот несколько быстрых выводов:

• Хотя краткосрочные стратегии сейчас в центре внимания, не упускайте из виду горизонт. Убедитесь, что у вас есть план, как стать здоровым на другой стороне и пожинать плоды впереди.
• Скорее всего, вам нужно пересмотреть свою дорожную карту. Подумайте, какие проекты окажут большее влияние на удовлетворенность клиентов и итоговую прибыль, и соответствующим образом скорректируйте свои приоритеты.
• В трудные времена названия, процессы и границы между организациями должны стать более подвижными. Сосредоточьтесь на том, чтобы сделать то, что нужно, даже если это сделал не тот человек.
• Все, что упало, снова поднимается. Чтобы поддерживать моральный дух, продолжайте рассказывать о миссии и видении компании и напоминайте людям, что работа, которую они делают, важна.
• На сокращающихся рынках вы получаете более сильную обратную связь и быстрее узнаете, существует ли ваш продукт и что нужно изменить. Будьте непредубежденными, используйте возможность и действуйте.

Если вам нравится наша дискуссия, посмотрите другие выпуски нашего подкаста. Вы можете подписаться на iTunes, Spotify, YouTube или получить RSS-канал в выбранном вами проигрывателе. Далее следует слегка отредактированная стенограмма эпизода.

Спад впереди

Дес Трейнор: Боже, такое ощущение, что всего год назад венчурные капиталисты повсюду говорили нам: «Пора нажать на газ. Тратьте, тратьте, тратьте», что у вас была огромная возможность, поэтому вы должны поднимать и сжигать, поднимать и сжигать. Сегодня от каждого венчурного капитала, который достаточно взрослый, чтобы владеть собственным подстеком, исходит неумолимое послание: «Вырезать и поднимать, и вырезать, и поднимать, а когда вы поднимаете, собирайте деньги для меня».

Поэтому вместо того, чтобы быть еще одним плохим сообщением быка, мы хотели быть практичными. Сейчас май 2022 года. Это замедление, и это что-то значит для продуктовых команд. Итак, давайте поговорим о том, что они делают, что вы должны делать, и давайте углубимся в это. Это Intercom on Product, серия 17. Ко мне присоединился наш директор по продукту, мистер Пол Адамс. Пол, как дела?

Пол Адамс: Я в порядке, Дез. Как дела?

Дес: Настолько хорошо, насколько это возможно в технологическом покалипсисе 2022 года. Теперь мы договорились, что постараемся сохранить это нереакционным и оптимистичным, но в то же время интересным и актуальным для людей, которые слушают. Что изменится, когда мир развалится с точки зрения стартапов B2B SaaS, поддерживаемых венчурными капиталистами?

«Мы только начинаем это замедление, и кто знает, сколько оно продлится, но точно закончится»

Пол: Нам с тобой повезло или не повезло, что мы видели это раньше. Я думаю, для многих людей, которые слушают подкаст и работают в продуктовых командах и компаниях по всему миру, последнее десятилетие было безумным бычьим рынком, и они никогда не видели ничего подобного. Даже несмотря на пандемию — пандемия была сложной во многих отношениях, но это не то же самое, что этот большой и быстрый экономический спад.

Есть практические вещи, о которых люди могут подумать. Например, некоторые вещи, которые мы можем обсудить сегодня: изменение вашей дорожной карты — дорожная карта, которая у вас была два месяца назад, не может быть такой же, какой вы должны иметь сейчас — и изменение вашего мышления действительно важно. Люди должны изменить то, как они работают. Мы только начинаем это замедление, и кто знает, сколько оно продлится, но точно закончится. И управление моральным духом также является большой проблемой во время таких вещей.

Корректировка дорожной карты

Дес: Давайте разбираться. Дорожная карта. Что вам нужно будет изменить? Давайте предположим, что сценарий таков, как обсуждалось, что набор сотрудников замедляется. Вы, вероятно, не получите одобрение всей численности персонала, которое вы сделали. Может быть, вы не получите каких-то закладок, и, может быть, в некоторых очень плохих сценариях вы можете увольнять людей, но давайте просто предположим, что мир изменился, и у вас нет команды, которую вы планировали иметь. Что вы меняете?

«Часто нулевой проект или что-то новое имеет большую ценность для бизнеса, чем версия 28 функции, над которой может работать текущая команда».

Пол: Здесь есть несколько переменных. Один из них тот, который вы упомянули. Многие компании сокращают набор сотрудников. Еще несколько месяцев назад они собирали деньги или имели много средств, и во многих случаях собирали их, чтобы нанять больше людей. Теперь это замедляется, потому что их прогнозируемый рост замедляется. Многие компании не убьют найм, некоторые убьют. У многих не будет увольнений, у некоторых будут. Но многие будут медлить с наймом. Я предполагаю, что для большинства компаний пункты вашей дорожной карты связаны с командами и людьми. И это первое — у вас буквально нет людей. Я не думаю, что кто-то в здравом уме стал бы просить людей, которые у вас уже есть, делать все то, что собирались делать новые люди. Так что у вас просто нет возможностей. И это не просто: «Эй, давайте не будем делать то, что собирались делать новые люди», потому что некоторые из вещей, которые собирались делать новые люди, могли бы быть более важными, чем то, что планируют сделать существующие люди.

Дес: Проект от нуля до одного может стоить компании гораздо больше. И имейте в виду, что многие из этих замедлений найма связаны с расширением взлетно-посадочной полосы до следующего раунда. Часто проект с нуля к одному или что-то новое имеет большую ценность для бизнеса, чем функция версии 28, над которой может работать текущая команда.

«Внимательно изучите свою дорожную карту и спросите: «Сохраняются ли сегодня те вещи, которые заставили нас отдать приоритет этим проектам?»

Пол: Точно. Меняются и другие вещи. Одна вещь, которая, вероятно, меняется прямо у нас на глазах, — это мышление клиентов. Если шесть месяцев назад вы проводили исследовательские интервью, которые привели вас к пониманию, которое привело к составлению дорожной карты, которая у вас есть сегодня, сейчас все может измениться. Если вы будете брать интервью у одних и тех же людей и задавать им одни и те же вопросы, вы можете получить разные ответы. Это тонкость, которую легко упустить: «Эй, идеи и данные, которые заставили нас расставить приоритеты в этих вещах, могут больше не применяться».

Des: Точно они истекли. Есть какая-то мультивселенная, где они по-прежнему являются устремлениями, и амбиции, и планы ваших клиентов, и их надежды, и мечты, и их финансовые прогнозы по-прежнему верны, но сегодня, здесь и сейчас они пересматривают их все, и вы можете а может и не быть в нем.

Пол: То же самое и с потребительским программным обеспечением. Потребители меняются. Если мы закончим рецессией, у людей будет меньше денег, и они изменят приоритеты, как они тратят эти деньги. Внимательно изучите свою дорожную карту и спросите: «Сохраняются ли те вещи, которые заставили нас отдать приоритет этим проектам, сегодня?»

Расставьте приоритеты прямо

Дез: Сдвиг мышления, который, как вы должны предполагать, переживают клиенты, в том смысле, в каком я его описываю, — это переход от мышления «почему бы и нет», например, «давайте попробуем», к мышлению «почему?» мы должны это сделать?» Или от вдохновляющей покупки, то есть «представьте, как круто это могло бы быть, если бы это работало», до очень функциональной покупки, или «нас интересуют только вещи, которые имеют почти прямую, однозначную причинно-следственную связь с увеличением выручки или снижения затрат». Или, говоря старым термином Фреда Уилсона, это переход от покупки витаминов к покупке только болеутоляющих. И из-за этого, глядя на все новые вещи, которые вы делаете, и в разумные сроки, вы должны подумать о том, какие из этих вещей будут иметь значение и изменить состояние вашего бизнеса в лучшую сторону. Вероятно, вам нужно изменить приоритеты и перепланировать.

Пол: Что-то из того, что вы сказали на днях, запомнилось мне: последние несколько лет (а для многих это может быть большая часть вашей карьеры) вы работали на этом растущем рынке. Ваш бизнес, вероятно, пытается расшириться, есть широкая дорога, вы едете и можете заглянуть далеко в будущее. Вы сосредоточены на долгосрочной перспективе, смотрите на горизонт, в отличие от того, что вы описали мне как езду посреди ночи по извилистой дороге, которую вы не знаете, и вдруг вы просто едете не так быстро, а ты не так думаешь.

«Компаниям следует подумать о том, чтобы привлечь больше людей на Horizon one. Но важно не упускать из виду второй горизонт. Вы все еще планируете на долгосрочную перспективу».

Дес: Вы смотрите на повороты и говорите: «Мне просто нужно обойти этот угол, и я займусь следующим делом». И я думаю, что там есть горизонт. Что бы это ни стоило, люди, которые находятся в действительно ранних стартапах и слушают, это их нормальная жизнь. Если ты помнишь, Пол, еще во времена нашей Серии А, в 2013 году или около того, это было очень похоже на «мы можем сделать год?» Потому что, если бы мы этого не сделали, мы были бы мертвы. Был такой застарелый экзистенциализм, который управлял вещами, который, как вы помните, заостряет внимание на том, что мы делаем. И я думаю, что этот фокус должен вернуться.

Теперь разница в том, и это то, что вы мне сказали, если вы просто сосредоточитесь на определенных вещах в краткосрочной перспективе, вы наверняка получите краткосрочную перспективу. У вас действительно должен быть план того, что будет дальше. Вы сравниваете это с Планированием Горизонта, которым вы занимаетесь.

Пол: Когда мы уже упоминали об этом в подкасте, мы использовали Horizon 1-2-3, Horizon Planning. Я не знаю, была ли это McKinsey или кто первым придумал эту штуку, но мы нашли ее полезной и используем по-своему. Первый горизонт — это ближайшие 12 месяцев, оптимизация нашего текущего бизнеса, а второй — еще дальше. Для нас это где-то от 12, 18 до 36 месяцев, от двух до трех лет, что больше связано с обдумыванием новых типов возможностей, расширением нашего бизнеса и расширением нашей стратегии.

Оба этих временных горизонта имеют значение, но в зависимости от того, где вы находитесь как компания и как обстоят дела на рынках, вы можете сосредоточить больше своих ресурсов на одном, а не на другом. И одна вещь, о которой компании должны подумать, — это привлечь больше людей на Horizon one. Но важно не упускать из виду второй горизонт. Вы все еще планируете на долгосрочную перспективу. Сегодня вы все еще делаете инвестиции, которые не окупятся в течение года или нескольких лет, но которые вы считаете стратегически важными. Я думаю, что горизонт один теперь внезапно оказался в центре внимания, и, как вы сказали, возвращаясь к этому для более крупных компаний, там происходит переориентация, которая немного больше похожа на мышление выживания, которое у нас было в первые дни.

«Это просто хороший совет — критически смотреть на дорожную карту, когда мир меняется, когда меняется ваш бизнес, когда меняются приоритеты клиентов и модели покупок»

Дес: Я часто думаю о том, что, когда мы говорим расставить приоритеты, например, «вы можете захотеть расставить приоритеты для определенных вещей», все думают, что знают, что это значит, но я думаю, что каждый уходит с другой интерпретацией. Если бы я мог сказать вам расставить приоритеты в списке из пяти вещей, вы могли бы сказать: «Хорошо, хорошо, 3, 1, 2, 4, 5, это мои приоритеты». Это один из способов думать об этом, но на самом деле это просто заказ. Это не дает никакого представления о том, насколько важен верхний элемент по сравнению с нижним.

Итак, в последнее время я стал формулировать это больше как расстановку приоритетов до точки определенности - дайте ему достаточно ресурсов, пока вы не начнете думать, что это действительно маловероятно, что это не будет сделано. Это не говорит: «Эй, есть пять вещей, мы разделим наши ресурсы по 20% каждая, но просто для ясности, это номер один». Когда мы говорим «расставить приоритеты», мы имеем в виду ресурсы до определенной степени. И поэтому, когда мы говорим, что приоритет отдается первому горизонту, мы имеем в виду, что вы должны пройти через следующий период, чтобы можно было пожинать плоды далеко за его пределами.

Пол: Фраза, которую мы с вами часто используем внутри компании, звучит так: «Какая отдача за вложенные деньги?» Я говорил об этом со своей командой, и мы как бы набросали на доске небольшую формулу, которая представляет собой сочетание того, насколько это важно для наших клиентов, и нашего уровня уверенности в том, что это важно, т.е. «Должны ли мы пойти и сделать больше работы, чтобы повысить нашу уверенность в том, что это важно?» Тогда какова наша уверенность в нашей способности выполнить против него? И, собственно, третье — это результат. Какой результат мы получим? Насколько это важно для клиентов? Каков для нас бизнес-результат и насколько мы уверены, что сможем хорошо его реализовать?

Дес: И тогда время зависит от того, сколько времени это займет. Это буквально горизонт один на два. Произойдет ли это на самом деле в сроки, когда мы сможем пожинать плоды? Этого достаточно в дорожных картах, но я думаю, что это просто хороший совет критически взглянуть на дорожную карту, когда мир меняется, когда меняется ваш бизнес, когда меняются приоритеты клиентов и модели покупок — было бы странно, если бы ваша дорожная карта по-прежнему совершенно точно.

Сокращение сроков

Дес: Затем вы упомянули мышление. Какие изменения вы хотели бы видеть в компаниях, переживающих такие периоды?

Пол: Мы только что коснулись этого. Я думаю, что первое изменение мышления — это безжалостная расстановка приоритетов. И опять же, как вы сказали, эти вещи нуждаются в разъяснении. Что касается расстановки приоритетов, ранговый список — это только начало, но гораздо больше он касается уверенности в нашей способности выполнить задачу в разумные сроки. И вы можете играть со всеми этими переменными. Вы можете уменьшить масштаб и сократить временные рамки, вы можете добавить время, решив, что вам нужна более высокая уверенность в том, что это важно — есть множество вещей, с которыми вы можете поиграть.

«У вас просто нет времени на достижение консенсуса — вам нужно стать безжалостным»

В хорошие времена, когда рынок оживлен, и у вас есть больше времени и больше взлетно-посадочной полосы, или даже если вам нужно снова поднять ставку, вы знаете, что сделаете рейз, давление спадает. Вы можете не торопиться, и в этом нет безжалостности. Вы можете делать что-то вроде достижения консенсуса, например: «Эй, давайте не торопимся, будем вдумчивыми и вовлечем всех, примем правильное решение, а затем выполним его». И я думаю, что сейчас требуется изменение мышления. На это нет времени. Итак, вам нужно перейти к этому другому мышлению, которое больше направлено на завоевание рынка, чем на его расширение. У вас просто нет времени на достижение консенсуса — вы должны стать безжалостными.

Дес: И причина, по которой победа становится более важной, чем расширение, заключается в том, что, вообще говоря, в такие времена появляется не так много новых клиентов. В течение следующего года или двух лет будет запущено много отличных стартапов, но в ближайшее время они не собираются тратить пять тысяч долларов в месяц на ваше программное обеспечение. Так что, вообще говоря, сейчас рынок имеет тенденцию быть немного статичным. А потом, через пару лет, снова начнется бум, когда эти компании начнут реализовываться.

Часто, в хорошие времена, и это верно, независимо от того, являетесь ли вы «посевным» или Серией Z, если продукт или выпуск отстают на месяц, или два месяца, или три месяца, вообще говоря, это не имеет значения, потому что временные горизонты не имеют значения. это так важно. Было бы важно, если бы он опоздал на год, но пара месяцев не имеет значения. Наихудшим сценарием может быть компания, которая находится на полпути между одним раундом и другим, когда они действительно не хотят выходить и поднимать в период спада.

«Время имеет большее значение, когда у вас его меньше, особенно для людей, которые все еще измеряют взлетно-посадочную полосу месяцами и, вероятно, видели, как она сокращается».

Продукты должны приземлиться вовремя. Если в декабре у нас закончились деньги, а товар появился 1 декабря, этого недостаточно. Он должен появиться вовремя, чтобы повлиять на финансовое положение компании и продемонстрировать значительные показатели роста, которые можно использовать для расширения вашей взлетно-посадочной полосы или использовать в презентации, чтобы продемонстрировать дополнительную ценность, чтобы вы могли поднять оценку, которой вы удовлетворены.

Но время имеет большее значение, когда у вас его меньше, особенно для людей, которые все еще измеряют взлетно-посадочную полосу месяцами и, вероятно, видели, как она сокращается, возможно, на основе некоторого моделирования. Внезапно даты становятся более важными, потому что мы ожидали, что наш продукт будет живым, чтобы его можно было использовать, чтобы он имел такое изменение в нашем бизнесе.

Пол: Абсолютно. Есть циклы обратной связи, которые включаются, будь то отзывы клиентов или бизнес-доллары. Чем медленнее петля или чем больше времени требуется, чтобы запустить петлю, компании усугубляются.

Смена передач и размытые роли

Дес: Ага. Как насчет того, как работает бизнес? Что вы думаете об изменениях, которые вы, возможно, захотите там сделать?

«Если что-то, что должно произойти, так это то, что менеджер проекта должен пойти и помочь продажам, он должен пойти и помочь продажам»

Пол: Я думаю, что это более практично для людей, чем изменение вашего мышления. Мне легко сказать: «Эй, тебе нужно безжалостно расставить приоритеты». Другое дело подумать о том, что это значит. Одна аналогия, которая приходит на ум, — плавание в спокойном море против бурного. Мы все плыли по спокойным морям, осознавали мы это или нет, хотя временами так не казалось. Когда вы плывете по спокойному морю, вы можете ходить по палубе и помогать. А бурное море буквально означает, что все руки на палубе. Это означает стирание организаций и границ между организациями. Так, например, если что-то, что должно произойти, это то, что менеджер проекта должен войти и помочь с продажами, он должен пойти и помочь продажам. Люди не могут говорить: «О, это не моя работа — звонить по продажам и проводить демонстрацию». Если это то, что будет способствовать прогрессу, то это то, что должна делать команда.

Мне вспоминается статья Пола Грэма 2013 года «Делайте вещи, которые не масштабируются». Это хорошая статья для всех, кто может прочитать в разгар того, что происходит прямо сейчас, делая вещи, которые не масштабируются, и оптимизируя прогресс по сравнению с устойчивым процессом, я думаю, это порядок дня. Вам нужно подумать о том, как это сделать, и изменить полномочия людей, когда это необходимо. Крайним примером может быть: «Два месяца назад я нанял вас, чтобы сделать X, но сейчас мы в штормовом море, и X не подходит — мне нужно, чтобы вы сделали Y». И это двусторонняя вещь. Лидеры и менеджеры должны позвонить и сказать: «Давайте не будем работать над X, давайте поработаем над Y». И команда должна быть открытой и гибкой: «Эй, работа над Y станет для меня новым опытом. На протяжении всей моей карьеры я буду и в штиль, и в бурю. И я собираюсь научиться плавать в бурном море.

Дез: Гораздо важнее, чтобы вы делали правильные вещи, даже если они были сделаны неправильно неправильным человеком, чем чтобы все правильные люди делали все неправильные вещи. А иногда, когда люди цепляются за звания и процессы и все такое, они вообще склонны сосредотачиваться на «всех наших утках подряд, все делают именно то, для чего их наняли», а между тем горят костры, но это хорошо, потому что это не было их работой, чтобы потушить это.

«Вы знаете, что работаете неоптимальным образом, но прямо сейчас у вас нет роскоши работать в направлении оптимальности. Вы должны работать над выживанием»

Если есть проблема, на спокойном море очень заманчиво сказать: «Ну, похоже, это проблема, так что нам нужно пойти и нанять директора, и в течение следующих шести месяцев они наймут свою команду». , и они решат проблему». Это нормально в мире бесконечного времени, и вы предполагаете, что проблема не слишком сильно устаревает, но сейчас у вас просто нет такой роскоши. Если работа требует выполнения, сделайте ее. И это сдвиг, когда вы знаете, что работаете неоптимальным образом, но у вас нет роскоши работать над оптимизацией прямо сейчас. Вы должны работать над выживанием.

Пол: Это то, о чем я действительно призываю людей задуматься, потому что, опять же, я не думаю, что многие люди сталкивались с таким вызовом раньше, как быть чрезвычайно непредубежденными, гибкими и стойкими. По моему опыту, за всю мою карьеру, большинство самых лучших людей, с которыми я работал, и большинство самых лучших людей, которые впоследствии стали блестящими лидерами, имели безумный аппетит к новым вещам и были просто бесконечно любопытны. Они никогда не переставали хотеть учиться. И если бы они не знали о чем-то в какой-то части бизнеса, они бы просто шли, учились, разговаривали с людьми и спрашивали их об их работе, о том, что они делают, как это работает и как это связано. И они просто навсегда соединяют разные части компании и то, как все это составляет единое целое.

Я думаю, что для многих людей эти изменения станут определяющими в карьере. Они идут и работают над чем-то в течение трех месяцев, а выходят на другой конец и через месяцы и годы понимают, что это был решающий момент в их способности быть блестящими лидерами.

Des: Горнило момент. Я не могу вспомнить, кто это был, но у кого-то есть известная фраза — я предполагаю, что это какой-то венчурный капиталист — и они называют их моментами горнила; моменты, когда вы можете стать сильнее или слабее. Я думаю, что люди, которые могут продемонстрировать стойкость, гибкость и творческий подход к адаптации, станут такими сильными людьми на дальней стороне.

Взгляд на большую картину

Дез: А что насчет того, что помимо практического и тактического, и того, как вы работаете со своей командой, что вы думаете о том, чтобы надеть свой фактический предел CPO и подумать о том, как общаться с вашей организацией в целом или, может быть, даже со всей компанией? Что там важно?

Пол: Одна целая область — управление моральным духом, и я думаю, что мы должны перейти к ней через секунду. Но прежде чем мы перейдем к этому, людям действительно важно понять, что если что-то и верно в той экономике, которую мы наблюдали в течение последних ста лет или около того, то она всегда идет вверх, а затем идет вниз, и снова идет вверх. снова, и он идет вниз и вверх. Все, что упало, снова поднялось, и все, что поднялось, снова упало. Пики и впадины могут меняться, и продолжительность времени может меняться. Мы сейчас спускаемся; мы не знаем, как далеко мы опускаемся, мы не знаем, как долго это продлится, но оно снова поднимется.

Вы должны, как лидер, думать о том, что она снова пойдет вверх. И для всего прагматичного: «Эй, убедитесь, что вы вышли с другой стороны живыми», я думаю, вам нужно подумать о том, чтобы выйти с другой стороны процветающим и здоровым. Вам нужно продолжать думать о видении компании, которой вы хотите быть на дальней стороне этого, и продукте, который вы хотите иметь на дальней стороне этого, который, опять же, может быть не тем продуктом, который, как вы думали, вам нужны два. несколько месяцев назад. Так что вы должны подумать об этом.

«Ваша миссия и ваше видение сейчас важнее, чем в хорошие времена, когда все в порядке»

Дес: Мы уже говорили о миссиях и видении в подкасте, поэтому мы не будем повторять все это, но я думаю, что пришло время напомнить людям, что важна одна более широкая картина. Если вы работаете в организации по управлению проектами, вы помогаете людям сотрудничать и, в конечном счете, позволяете творческим людям во всем мире реализовать свой истинный потенциал. В Intercom мы говорим, что наша миссия — сделать интернет-бизнес личным. Stripe увеличит ВВП интернета. Идея состоит в том, чтобы напомнить людям, что, хотя это может быть неоднородный период, то, что мы делаем, действительно важно. Работа действительно важная.

Вероятно, из-за этого у нас есть большая работа. Я подозреваю, что больше бизнеса будет происходить в Интернете. Я подозреваю, что у нас будет большая работа, чтобы обслужить все это. Речь идет о напоминании людям, что работа действительно важна. Да, мы могли бы быть в немного более практичном, тактическом режиме. И это, как правило, немного сужает ваш временной горизонт, чтобы думать о краткосрочной перспективе, но знайте, что вы играете за более крупный приз и что есть к чему стремиться.

«В условиях спадов и сужения рынков вы быстрее узнаете, хороши ли вы, есть ли ваш продукт или нет, и что нужно изменить»

И сообщайте об этом. Напомните людям, что, с другой стороны, именно так вы впишетесь в конкурентную среду. Вот как будет выглядеть наш продукт и какими возможностями он будет обладать. Вот проблемы в нашем бизнесе сегодня, которые мы решим. Вот зрелость, через которую мы прошли как компания, и вот сила, в которой мы будем. они на беговой дорожке. Ваша миссия и ваше видение сейчас важнее, чем в хорошие времена, когда все было в порядке.

Пол: Абсолютно. И одну вещь, которую я хотел бы добавить, это то, что прямо сейчас есть возможность повысить резкость. Во время спадов и сужения рынков вы быстрее поймете, хороши ли вы, есть ваш продукт или нет, и что нужно изменить. Ваши клиенты, вероятно, станут более самоуверенными и будут иметь более твердое мнение, поэтому у каждого есть возможность заняться оттачиванием видения того времени, когда это закончится.

Поддерживая настроение

Des: Давайте закроемся на моральном духе. Как вы управляете индивидуальной моралью? Что, по вашему мнению, должны делать продакт-менеджеры помимо определения великой миссии и видения?

«Победить вместе легко. Это хорошие времена. Лучшие команды формируются, когда они проигрывают»

Пол: На самом деле это интересно, потому что, очевидно, люди переживают новые и не обязательно счастливые времена, но я на самом деле думаю, что у этого подкаста очень оптимистичный конец, если честно, и я не просто говорю это закончить на оптимистичной ноте. Я искренне думаю, что здесь есть отличная возможность. Есть такая фраза: «Что тебя не убивает, то делает тебя сильнее». И если вы поговорите или прочитаете автобиографию людей в спорте или других сферах жизни, где они являются лучшими командами в мире, лучшими людьми в мире в том, что они делают, они скажут версию: «Эй, наши команда, победившая в мире, сформировалась в результате поражения. Она не была сформирована победой». Вместе выигрывать легко. Это хорошие времена. Лучшие команды формируются, когда они проигрывают, и вы должны смотреть друг другу в глаза и говорить: «Что мы будем делать? Мы вместе в окопах; мы в этом вместе». Есть инстинкт выживания. Мне не нравится, что мы в окопах, но мне нравится возможность сформировать лучшую из возможных команд.

Я думаю, что это возможность, которую люди должны использовать, потому что реальность не меняется. Итак, давайте воспользуемся возможностью, которую она предоставляет. Для людей, не занимающих руководящих должностей, очень важно исходить из лучших намерений лидеров. Лидеры буквально пытаются сохранить компанию здоровой, следя за тем, чтобы вы становились сильнее. Я думаю, что у большинства компаний действительно самые лучшие намерения, и я думаю, что люди должны исходить из самых лучших намерений и сохранять позитивный настрой и не становиться циничными. Это очень, очень важно.

«Менеджеры должны быть более готовы прислушиваться к тому, что происходит на передовой, и обеспечивать идеальный поток информации»

Дез: Наряду с предположением о лучших намерениях, также поделитесь тем, что вы видите. Иногда люди, находящиеся ближе к проводу, ближе к клиентам, ближе к продукту, просто видят больше возможностей. Они видят больше пограничных случаев. Они видят больше ошибок в стратегии. Возможно, вы предполагаете, что у вашего руководителя самые лучшие намерения, но вы также можете верить, что они ошибаются, и говорить им, чего они не получают. Здоровый информационный поток важен. Так же, как вы сказали, что все должны быть непредубежденными в своих ролях, я думаю, что это определенно время, когда менеджеры должны быть более готовы слушать, что происходит на передовой, и убедиться, что существует идеальный поток информации. .

Пол: Сто процентов. И даже спускаться туда самим.

Дес: Да, абсолютно.

Пол: И смотри, прямо наблюдай за тем, что происходит и что говорят другие люди, и пытайся помочь. Опять же, стирание границ происходит не только от организации к организации.

Дес: Да, абсолютно. Главное, что я хотел бы сказать, исходя из своего опыта всего этого, это то, что вы можете и пройдете через это, если вы готовы смотреть на это открыто и честно. Изменения могут быть болезненными и раздражающими. Для многих людей это будет новым вызовом и новой силой, которую нужно нарастить, но на самом деле люди, команды и компании становятся сильнее, умнее и опытнее, хотя это отстой. И, очевидно, мы желаем им всего наилучшего. Это был Intercom on Product, эпизод 17. Всем спасибо за внимание. Заботиться.