Интерком о продукте: пересечение стратегии компании и продукта

Как стратегия продукта связана со стратегией компании? Вот шесть ключевых ингредиентов отличной продуктовой стратегии.

Пять лет назад я писал о том, что продуктовая стратегия означает отказ: вы должны безжалостно защищать свой продукт от расползания функций.

Однако сказать «нет» — это лишь часть успешной продуктовой стратегии. По мере масштабирования вашего бизнеса вам необходимо тщательно согласовывать свою продуктовую стратегию с более широкой стратегией компании, чтобы обеспечить сплоченный и устойчивый рост.

В сегодняшнем выпуске мы обсудим шесть ключевых элементов эффективной продуктовой стратегии и способы ее реализации, которые мы разработали и адаптировали на основе знаменитой статьи Майкла Портера «Что такое стратегия?»

1. Уникальные занятия: найдите отличительные черты, которые имеют для вас значение.
2. Похожие виды деятельности: Чтобы быть конкурентоспособным, вам необходимо соответствовать или улучшать важные характеристики ваших соперников.
3. Последовательность: ваши различные виды деятельности должны быть согласованы друг с другом – сумма всегда должна быть больше, чем части.
4. Компромиссы: четко определите параметры своей продуктовой стратегии — научитесь говорить «нет», чтобы установить очевидные границы и избежать раздувания.
5. Последние два — это сроки и измеримость. Вам нужны временные рамки, в которых вы работаете, и цели должны быть каким-то образом измеримы.

Вы можете прослушать нашу беседу полностью выше или прочитать стенограмму нашей беседы ниже.

Если вам понравилось наше обсуждение, посмотрите другие выпуски нашего подкаста. Вы можете подписаться на iTunes , транслировать на Spotify или получить RSS-канал в выбранном вами проигрывателе. Далее следует слегка отредактированная стенограмма эпизода.

Место встречи стратегии компании и продуктовой стратегии

Des: Добро пожаловать в Intercom on Product. Это седьмая серия, посвященная стратегии продукта. Добро пожаловать, Пол Адамс, наш старший вице-президент по продукту.

Пол: Привет, Дес, приятно снова быть здесь.

Дес: Недавно я был в баре (неважно, где, потому что я лгу), и кто-то спросил меня: «Что такое хорошая продуктовая стратегия?» Итак, теперь я задаю этот вопрос тебе, Пол.

Пол: Да, это хороший вопрос. Итак, начнем с самого верха. Во-первых, по крайней мере здесь, в Intercom, у нас есть стратегия компании и стратегия продукта, а это разные вещи.

Дес: Но не в конфликте.

Пол: Нет, это не конфликт, абсолютно нет, на самом деле это прямая взаимосвязь – стратегия продукта вытекает из стратегии компании и является ее частью. Например, вы знаете, что я руковожу командой по продуктам, у нас также есть Л. Б. Харви, который руководит нашей командой по продажам, и Шейн Мерфи-Рейтер, который руководит нашей командой по маркетингу.

«В компании много разных подразделений, всем из которых нужна последовательная стратегия, а продуктовая — лишь одна из ее частей»

Дес: И Эоган, который управляет нашей компанией.

Пол: И Эоган, который правильно управляет нашей компанией, и ты. Итак, существует множество различных частей компании, каждая из которых нуждается в последовательной стратегии, а продуктовая — лишь одна из ее частей.

Дес: Менеджеры по продуктам часто упускают это из виду? Как будто легко думать, что ваша стратегия — это общая стратегия. Как будто у тебя такой комплекс бога. Я не говорю ни о ком конкретно.

Пол: Я видел это раньше. Но, честно говоря, дело не только в премьер-министрах. Я думаю, что многие стартапы тоже так делают, верно? Они объединяют эти два понятия и недостаточно их разделяют.

Дес: Справедливо сказать, что в некоторых случаях компания буквально определяется ее конкретным продуктом, поскольку между тем, что компания пытается сделать, и тем, что пытается сделать продукт, существует прямая связь. И многие продукты B2B находятся в этой сфере.

Также справедливо будет сказать, что такие компании, как Uber, WeWork или Airbnb, определяются не только своим приложением. Поэтому я уверен, что у того, кто работает над мобильным приложением Airbnb, есть для этого продуктовая стратегия, но я уверен, что есть и более широкая картина, где Airbnb занимается такими вещами, как регулирование, создание рынка глобальных арендодателей и т. д.

«Вы можете сделать красивые, высококачественные семипалые перчатки, и ваш продукт действительно может быть идеальным – просто рынок очень, очень, очень мал»

Итак, я думаю, что ваша продуктовая стратегия — это идеальная часть стратегии вашей компании, и единственное, что мы здесь действительно обсуждаем, — это насколько она является частью стратегии? Это большая часть или это всего лишь один маленький кусочек?

Классический пример для меня — Ikea. На прошлой неделе я был на конференции и разговаривал с кем-то, кто управляет мобильным продуктом Ikea, в котором есть необычные возможности дополненной реальности и все, что можно ожидать в наши дни. Но очевидно, что это не стратегия Ikea, это просто продуктовая стратегия, поэтому я думаю, что здесь явно существует взаимосвязь подмножества, и на самом деле важен именно размер подмножества.

Пол: Да, абсолютно. И большинство людей, которые слушают, — это не Ikea, Uber или Airbnb, где логистика и физический мир являются важной частью их продукта и компании.

Большинство из них больше похожи на нас в том, что у них, вероятно, есть программный продукт, и они, вероятно, продают его. И для меня это самое простое различие между стратегией компании и стратегией продукта: если вы думаете о соответствии продукта рынку как о ключевом компоненте любой успешной компании, тогда стратегия компании определяет рынок или помогает вам найти рынок. А продуктовая стратегия, очевидно, — это продукт, а продукт должен соответствовать рынку. Таким образом, у вас могут быть отличные рынки, у вас могут быть ужасные рынки, у вас может быть ужасный рынок и отличная продуктовая стратегия, и вы потерпите неудачу.

Дес: Я часто использую аналогию: вы можете сделать красивые, высококачественные семипалые перчатки, и ваш продукт действительно может быть идеальным – просто рынок очень, очень, очень мал.

В результате может показаться трудным определить, что было не так, но если вы действительно вникнете в ситуацию, то обнаружите, что по умолчанию на уровне стратегии компании все было сломано. И наоборот, если у вас есть план продавать крутые носки, одобренные знаменитостями, но оказывается, что носки плохие, то, вероятно, это ошибка продукта, а не стратегия компании.

Пол: Я думаю, что есть интересный дуэт, о котором мы также могли бы поговорить здесь, — это продуктовая стратегия и позиционирование продукта, потому что, очевидно, обе эти вещи очень глубоко переплетены. Но они также разные: команда по продукту по большей части владеет и управляет стратегией продукта, а команда маркетинга по большей части владеет и управляет позиционированием продукта, поэтому им обоим также необходимо играть друг против друга.

«Стратегия компании рассказывает вам о рынке; кто ваши покупатели, в чем ценность, в чем проблемы, насколько велик рынок, есть ли на нем возможности? И тогда продукт, очевидно, представляет собой половину продукта, соответствующего рынку».

Дес: Да, есть интересная вещь, которая изменилась с появлением таких вещей, как Jobs-to-be-Done, которые обычно создают продукты, решающие проблемы. И тогда позиционирование интересно, потому что проблема может существовать во множестве разных обстоятельств с множеством разных покупателей в разные моменты времени. И то, как позиционирует это команда маркетинга, — это то, как они привязываются к спросу, говоря: «Вы должны использовать X, когда делаете Y». В то время как продуктовую команду не обязательно слишком заботят особенности реализации решения. Они больше одержимы словами: «Каждый раз, когда возникает эта проблема, мы должны ее решить».

Пол: Да, я помню, как однажды написал в Твиттере: «Если вы создали отличный продукт, о существовании которого никто не знает, вы создали отличный продукт?» Это похоже на одно и то же: у вас может быть отличная стратегия продукта, у вас даже есть хорошая стратегия компании и отличная стратегия продукта, и вы можете превосходно ее реализовать. И если ваше позиционирование продукта или ваша маркетинговая стратегия неверны, это не имеет большого значения.

Дес: И вы можете указать позиционирование с заглавной буквы «П», чтобы указать цену и т. д., где, по сути, вы размещаете его в мире для потребления. И тогда вы окажетесь в ситуации, когда у вас есть хороший продукт, но нет хорошего бизнеса. Вот в чем разница между стратегией компании и стратегией продукта. Давайте повторим это еще раз, потому что мы здесь как бы заблудились.

Пол: Итак, подумайте о соответствии продукта рынку. Стратегия компании рассказывает вам о рынке; кто ваши покупатели, в чем ценность, в чем проблемы, насколько велик рынок, есть ли на нем возможности? И тогда продукт, очевидно, представляет собой половину продукта, соответствующего рынку.

Дес: Верно. Итак, расскажите мне, что вы на самом деле хотите видеть в стратегии продукта. Какие ингридиенты? Что это значит?

Будьте уникальными, но это оправданно

Пол: В Intercom у нас есть план на этот год, и он во многом вдохновлен статьей Майкла Портера. Что такое стратегия? , это потрясающая бумага. Мы, конечно, как бы развили ее, построили на ней так, что в нашей стратегии есть элементы, которые, конечно, уникальны для нас, но основные компоненты таковы.

Во-первых, в стратегии есть уникальные мероприятия. Другими словами, если вы думаете о стратегии как о множестве различных действий, то есть о том, что вы будете делать, то некоторые из этих действий должны быть уникальными для вас, а это означает, что многие люди их не выполняют. И причина этого в том, что вам нужна дифференциация. В вашем продукте должно быть что-то особенное. «Почему я должен покупать эту вещь вместо той? О, это по-другому и в некотором смысле лучше».

«Оно не должно быть уникальным только потому, что вы первый, кто об этом подумал. В идеале, это уникально, потому что вы можете сделать это таким образом, чтобы его нельзя было скопировать, верно?»

Дес: Я думаю, уникальность – это то, чего вы действительно хотите, верно? Оно не должно быть уникальным только потому, что вы первый, кто об этом подумал. В идеале, это уникально, потому что вы можете сделать это таким образом, чтобы его нельзя было скопировать, верно?

Пол: Точно. Или сложно скопировать и вставить. У нас такое было – история Intercom полна примеров, когда мы что-то делали, а другие люди следовали этому.

Дес: Я не могу вспомнить ни одного случая, когда такое случалось, Пол.

Пол: И мы тоже это сделали, верно? Нас вдохновляли другие компании, и мы иногда копировали то, что они делали. Таким образом, дифференциация всегда носит временный характер. Предполагая, что это ценно, но это всегда только временно.

Дес: Я думаю, это определенно верно в области программного обеспечения B2B, где вы можете брать данные из базы данных, помещать их обратно, писать определенным образом, с использованием определенного шрифта и т. д. Здесь нет устойчивых рвов.

«Я думаю, что конкретно в отношении продуктовой стратегии вы находитесь в сфере вещей, которые люди считают трудными для копирования»

Пол: Итак, вот тут-то и возникает вопрос защиты. Здесь вам нужно сделать его трудным для копирования, чтобы он был уникальным в том смысле, что он отличался для вас, по крайней мере, на данный момент, и это затрудняет копирование.

Дес : И это может быть ваш продукт, это может быть ваш путь на рынок. Но возвращаясь к макроуровне мира стратегий, какие вещи трудно скопировать? Я могу придумать, скажем, платформер. Я могу подумать о создании бренда определенного типа. Я могу придумать сумасшедшую технологию 3D AR, за которой можно будет увидеть. Это своего рода черный ящик, поэтому люди не могут понять, как вы это делаете. Это волшебно. Такие вещи?

Пол: Я думаю, что конкретно в отношении продуктовой стратегии вы находитесь в сфере вещей, которые люди классифицируют как трудные для копирования, таких как данные и знания, которые вы построите на основе этих данных, и тому подобное. Знаете, у нас есть магазин приложений. Трудно убедить третью сторону создать 20 приложений в вашем магазине приложений.

Дес: Особенно в качестве стартапа. Всякий раз, когда есть элемент сообщества, там есть проблема.

Примите сходство с вашими конкурентами

Дес: Круто. Итак, у вас есть уникальные занятия. Это оно?

Пол: Нет, это не то. Во-вторых, существуют «похожие действия», которыми занимаются другие компании в той сфере, в которой вы играете, и вам тоже нужно это делать. Таким образом, они похожи, и это дает вам конкурентоспособность, а не дифференциацию или защищенность. «Эй, слушай, я собираюсь переключиться с продукта А на ваш продукт, продукт Б, но вам нужно предоставить X, Y и Z, прежде чем я перейду».

Дес: Так что это по-другому и лучше.

«Если кто-то хочет использовать Slack, он должен быть достаточно похож на Slack, чтобы вы воспринимали его как переключаемый»

Пол: Да, я думаю, здесь есть интересное различие. Очевидно, вы можете делать их так же хорошо или даже лучше. Возможно, вы могли бы даже привести аргумент, что вы могли бы сделать это немного хуже, если бы уникальные действия были такими сильными. Таким образом, существует определенная взаимосвязь между тем, насколько разными и оправданными являются уникальные виды деятельности, привлекающие людей, и тем, насколько они готовы пожертвовать схожими видами деятельности. И по большей части, если вы хотите, чтобы кто-то переключился на основе того, что он ценит в продукте, который он уже использует, то подобные действия должны быть хорошими.

Дес: Например, если кто-то хочет использовать Slack, он должен быть достаточно похож на Slack, чтобы вы могли воспринимать его как возможность переключения со Slack. Вот это сходство. И тогда им также понадобится причина, почему они лучше, чем Slack, просто не копирует и вставляет, верно?

Пол: Да, на самом деле это отличный пример. Slack по большей части скопировал и был вдохновлен HipChat от Atlassian, который был до него.

Дес: Я уверен, что они будут это оспаривать, но для остального Интернета — да.

Пол: Итак, у HipChat было определенное количество функций.

Дес: Это была копия Campfire, пока мы вели счет.

Пол: Да, это правда. Итак, чтобы кто-то перешел с HipChat на Slack, Slack должен был быть таким же хорошим, как HipChat, во многих аспектах. Я думаю, что Slack преуспел феноменально хорошо, так это в создании этих уникальных видов деятельности, всей функциональной совместимости. У нас есть экземпляр Slack, подключенный ко всем видам вещей — мониторингу, как вы это называете — и это трудно скопировать. И вот тут-то и появляются уникальные мероприятия.

Дес: Я часто представляю это в каком-то смысле как щупальца. Hipchat и Slack по своей сути представляли собой групповые чаты, чаты один на один в Интернете и на мобильных устройствах. Продукт Slack на самом деле был лучше. Но по сути это один и тот же продукт.

Однако кусок щупальца – это уникальность. Вырвать HipChat было очень легко, потому что он не был привязан ни к чему — может быть, просто к плагину Github или чему-то в этом роде. Но чтобы вырвать Slack сегодня, потребовалось бы так много шнуров, чтобы втянуть его обратно, так что, когда вы отпустите его, он просто защелкнется обратно. Вот почему его сложнее вырвать. (Пожалуйста, не увеличивайте наш счет Slack!)

Обеспечьте целостный подход

Пол: Итак, это второе. Подобные мероприятия. В-третьих, это на самом деле соединение этих вещей воедино, поскольку все действия должны быть последовательными. Они должны сочетаться друг с другом. И на самом деле это одна из самых распространенных ошибок, которые, по моему мнению, допускают люди (и мы их совершали, и я определенно совершал их за свою карьеру на протяжении многих лет). Когда вы занимаетесь определенными видами деятельности и видите, что появляется новая возможность, когда вы понимаете, что люди используют ваш продукт таким образом, о котором вы раньше не догадывались, но последовательности очень мало. Возвращаясь к примеру Ikea или даже Airbnb, который на самом деле является отличным примером, потому что они переходят в эти новые виды бизнеса, и все они совершенно очевидно связаны друг с другом. Относиться к туризму как к широкой отрасли…

Дес: Опыт и все такое.

Пол: Да. Все они соединяются вместе.

Дес: Но если бы они занимались стоматологией на той стороне, где они однозначно дифференцированы, это не имело бы смысла.

«Сумма всегда должна быть больше частей. Эти виды деятельности, поскольку они взаимосвязаны и сочетаются друг с другом, затем строятся друг на друге».

Пол: Точно. Очень легко попасть в эту ловушку, потому что на этом можно заработать деньги. Вы можете зарабатывать деньги с помощью этих маленьких частей стратегии, но они не сочетаются друг с другом, и вы не можете рассказать простую историю, чтобы связать все это.

Дес: В конечном итоге вы получаете позицию, в которой много «и» — «мы бла, бла, бла, и мы также делаем бла, бла, бла». Вы говорили себе, что каждое из этих «и» является отличительным признаком, но на практике они являются отличительными чертами, которые не имеют ничего общего с тем, кем вы на самом деле являетесь. Так что это отличает вас от других, но не в лучшую сторону.

Пол: Я думаю, что отличный способ подумать об этом состоит в том, что сумма всегда должна быть больше, чем части. Эти виды деятельности, поскольку они взаимосвязаны и сочетаются друг с другом, затем строятся друг на друге. Многие великие логистические компании, такие как Ikea (которая, как вы можете утверждать, является логистическим бизнесом во многих отношениях), делают вещи, которые приносят пользу другим их делам. Поэтому, когда вы получаете эти элементы, которые находятся в стороне, они не только отвлекают, но и больше ничему не помогают.

Дес: Это почти то же самое, что вести отдельный бизнес наряду с основным и каким-то образом заявлять, что это ваше отличие. Хорошо. Пока что у вас есть свои уникальные виды деятельности, у вас есть схожие виды деятельности и есть последовательность, ведущая к самоподдержке. Что еще вы ищете?

Пол: Я думаю, это первая половина отличной стратегии продукта. Во второй половине дела обстоят иначе. Итак, во-первых, я бы посмотрел на ваш замечательный пост «Стратегия продукта означает говорить нет».

Дес: Спасибо, 5 лет назад…

Пол: Тебе следует это прочитать.

Дес: Я до сих пор обедаю вне дома.

Компромиссы и умение говорить «нет»

Пол: Это подводит меня к следующему вопросу. Компромиссы. Вы не можете сделать все, и вам нужно сказать «нет». Это очень легко сказать, но очень сложно сделать, потому что многие из этих идей и действий выглядят хорошо и предлагают потенциальный поток дохода и/или тип пользователя.

Так что компромиссы действительно важны. Говорить «нет», говорить «мы собираемся сделать это и не будем делать то». Так что наша продуктовая стратегия здесь, в Intercom, например, очень четко определяет, чего мы не делаем. Нет никакой двусмысленности.

Дес: Почему нам нужно это заявлять? Потому что контраргументом здесь будет то, что все, чего нет в стратегии, мы не делаем. Верно? Например, мы также не собираемся открывать питомники, открывать игровую площадку и т. д. Итак, мы не делаем много вещей, которые мы также не задокументировали. Так стоит ли нам остерегаться того, что находится на полях?

«По сути, компромиссы подобны стенам сада. Мы не собираемся идти дальше этой точки»

Пол: Точно. Я думаю (хотя уверен, что вы докажете мою неправоту на миллионе примеров в секунду), что в любом бизнесе границы этого бизнеса размыты. Всегда нечетко, да?

Дес: По сути, компромиссы подобны стенам сада. Мы не собираемся проходить мимо этой точки.

Пол: Да. Хорошим примером является Airbnb. Опыт заключается в том, чтобы пойти куда-нибудь и сдать в аренду чей-то дом. Но с другой стороны, если вы Airbnb и расширяетесь, вы можете думать о впечатлениях, пока они находятся в месте, которое явно соседствует. Но как далеко вы зайдете?

Дес: Я собираюсь начать бронировать столики в ресторанах. Например, где это заканчивается?

Пол: Точно. Или вы собираетесь заняться ресторанным бизнесом? Кто-то скажет: «Эй, это будет для нас отличный бизнес, потому что мы привлекаем людей в нашу сеть ресторанов».

Дес: Brex, финансовый стартап, недавно открыл ресторан, и я подумал, что это был самый случайный шаг за всю историю. В любом случае, это побочный момент.

Я думаю, это действительно интересно: нужно ли вам эффективно определять границы вашего продукта? Это как в той цитате: «До сих пор ты зайдёшь, но не дальше». Я думаю, вам нужен концептуальный способ объяснить, почему существует эта стена. Я действительно думаю, что со временем вы увидите компании, в которых формулировки миссии становятся все более и более размытыми. Вы могли бы начать с того, что хотите поставить компьютер на каждом столе и в каждом доме, и к концу года формулировка миссии превратится в «Будьте крутыми», или «Мы помогаем людям быть», или что-то в этом роде, верно?

«Внезапно сад начинает зарастать и перетекает в лес, и растения теперь захватывают лес, потому что вы не определили, где была стена»

Я думаю, что такова природа этого, потому что успех расширяет границы сада до тех пор, пока вы не поймете это, это не просто бронирование места, это свидание, чтобы найти кого-нибудь в городе. Это рестораны, это уход за детьми, это брак, это просто жить своей жизнью. Но это и есть подлость – я полагаю, до тех пор, пока вы добиваетесь успеха на каждом этапе того, как это работает?

Пол: Хотя я думаю, что это опасно. Я не знаю точно, что это за этап, но вам следует попытаться внести в него что-то конкретное для людей, которые вас слушают.

Возможно, в какой-то момент между сериями B, C или D наступит опасный период, когда многие компании окажутся в тупике. И здесь происходит то, что их успех привел их к неудаче.

Попытаемся провести аналогию с садом: он цветет, растет все больше, а стены нечетко очерчены, и вдруг сад начинает зарастать, и он перетекает в лес, и растения теперь захватывают лесной массив. потому что ты не определил, где была стена, где была граница. В результате вы слишком разлетаетесь и тянетесь во все стороны.

Дес: Есть также ощущение, что вам следует закрепить успех в саду. Пригласите своих садоводов и убедитесь, что он в хорошем состоянии. Затем вы можете поставить ворота в задней стене и решить, что настало время перейти на следующий участок и начать делать что-то новое.

Но я думаю, что одна опасность, которую я вижу во многих стартапах, заключается в том, что они повышают уровень C или D в какой-то новой широкой области, в которую собираются войти, не гарантируя на самом деле успех в том, что привело их к этой точке. Таким образом, у них все еще есть много проблем в их нынешнем саду, и, тем не менее, они пытаются заявить, что собираются открыть еще четыре, чтобы получить большую оценку, и это опасность. Итак, это компромиссы. Наконец, практически, что еще вы хотите увидеть?

Сроки и измеримость

Пол: Я бы, наверное, упомянул еще две вещи, и это очень очевидные вещи. Сроки. Итак, отличная стратегия продукта и отличная стратегия компании имеют четкие временные рамки. Это может быть год. У людей возникает проблема со словом «видение», когда они думают: «О, оно, должно быть, очень большое и длинное». И «Мы заново изобретаем, как человечество делает X и Y». Но отличная продуктовая стратегия может длиться 12 месяцев. Это совершенно нормально. При условии, что это 12 месяцев и вы понимаете, почему так, и что через полгода вы составляете стратегию на следующий период.

«Все это взаимосвязано: ваши временные рамки, ориентированность на результат и измеримость»

Дес: И что вы считаете итогом этой стратегии? Это вы выполнили действия?

Пол: Да, это отличный вопрос. Следующее в списке – это то, что это измеримо – на самом деле, оно ориентировано на результат и измеримо. Итак, все это связано воедино: ваши временные рамки; что он ориентирован на результат; и это измеримо.

Хорошая стратегия проекта должна говорить что-то вроде: «В течение следующих трех лет мы собираемся сделать X и Y», и это конкретные результаты. Они не такие: «Мы собираемся выпустить новый продукт» или «Мы собираемся выпустить обновленную версию этого продукта». Результат должен быть в большей степени ориентирован на здоровье бизнеса, ценность для клиентов или рост. Так что это очень ориентировано на результат и измеримо. Итак, отличная стратегия, позволяющая по-другому ответить на ваш вопрос, не должна требовать этого вопроса. Это было бы просто очевидно.

Дес: Итак, становится ясно, что когда мы дошли до этого, нам нужно перейти к стратегии два, или к стратегии пятой, или к чему-то еще. Итак, сверху это:

1. Уникальные виды деятельности: что является вашим отличием.
2. Похожие виды деятельности: что делает вас конкурентоспособными.
3. Согласованность: они должны сочетаться друг с другом, это не могут быть совершенно разные вещи.

И далее по исполнению:

1. Должны быть четкие компромиссы , поэтому стены сада должны быть чистыми.
2. Вам нужны приблизительные сроки , в которых вы работаете и которые должны включать результаты.
3. Все эти элементы должны быть так или иначе измеримы .

Все это имеет смысл. Не менять темы полностью, а Google Buzz, Google Wave, Google Latitude, Google Plus. Это все продукты, над которыми работал Пол Адамс, и я не собираюсь говорить, что все они были удачными… На этом я остановлюсь. Мой вопрос к вам не имеет отношения к делу: можете ли вы определить плохую стратегию?

Пол: Да, в большинстве этих проектов я был просто исследователем, понимаешь?

Дес: Вы исследовали? Появилось ли исследование в рамках стратегии?

Пол: Может ли у вас быть плохая стратегия? Абсолютно. Конечно. Да, ты можешь. И во многих отношениях, как мы уже говорили ранее, если вы возьмете это сверху, у вас может быть отличная стратегия компании и плохая стратегия продукта, и обратное тоже верно.

Таким образом, очевидно, что у вас может быть плохая стратегия. Полагаю, подразумеваемый вопрос: как это определить? Да, это хороший вопрос. Я пытаюсь представить, как бы мы сделали это в вымышленном мире.

Дес: Если бы я отправил вас в другую компанию и попросил оценить их стратегию?

Как распознать плохую продуктовую стратегию

Пол: Возможно, именно этим я и займусь, когда выйду на пенсию через 20 лет. Первое, что я бы сделал, это просто поговорил бы с людьми и взял у них интервью, потому что отличная стратегия хороша только в том случае, если ее правильно донести.

Поэтому первое, что я бы сделал, это спросил бы всех в компании: «Какова ваша стратегия?» И они должны быть в состоянии рассказать мне стиль презентации для лифта, в двух- или трехминутной версии, очень просто. И в основном все они должны говорить одно и то же. Вот и все. Для меня это означает, что стратегия существует, это хорошее начало, и что люди знают, что это такое. А затем вы переходите к тому, что конкретно представляет собой стратегия и является ли она плохой стратегией. Во-первых, в нем не было бы того, о чем мы только что говорили.

Дес: Ничего уникального или никаких временных рамок?

Пол: Точно. Итак, это невозможно измерить, нет временных рамок. Я думаю, что в прошлом, разговаривая с разными компаниями об их стратегии, я часто видел то, что они одержимы конкурентами.

«Если вы явно конкурируете с определенным количеством компаний, то вам нужно понять, что не так с продуктами этих компаний»

Если вы думаете об уникальных видах деятельности и подобных видах деятельности, то они полностью переоценены по схожим видам деятельности. Они сосредоточены на функции X или функции Y, а не на поиске уникальной ценности. Но если вы явно конкурируете с определенным количеством компаний, вам необходимо понять, что не так с продуктами этих компаний. Почему люди перейдут на вас, на ваш новый продукт, который вы создаете?

Дес: Понятно, одна из частей оценки стратегии такова: есть ли в ней шесть вещей? Итак, есть ли различия, есть ли временные рамки, компромиссы и т. д.? А затем по отдельности, скажем, мы отмечаем все эти флажки, а затем вы переходите к оценке каждой из этих вещей. Так что, возможно, я выскажу вам гипотезу. Допустим, Джои Виззкид входит в дверь и хочет, чтобы Пол дал им совет, и они готовы получить от вас чек, и они готовы идти.

Они собираются нанять всех самых крутых дизайнеров с Dribbble, у них есть все лучшие UX-профессионалы в отрасли, и все эти люди уехали выступать с докладами на конференциях – за что, конечно, платит Джоуи Уиззкид – и Джоуи Уиззкид говорит вам…

Пол: Пока что это выглядит как команда мечты.

Дес: Команда мечты собирается. Это как Мстители, да? Есть множество инженеров с открытым исходным кодом, которые заняты работой над фреймворками. Я думаю, если стратегия будет звучать примерно так: «Мы собираемся убить Workday. Workday — это большой раздутый кусок продукта, который никому не нравится. Мы собираемся убить его. Вот что мы собираемся сделать. В первый и второй годы мы будем абсолютно конкурентоспособны с Workday во всех основных аспектах. В течение первых двух лет это поможет нам выжить. Затем мы собираемся дифференцироваться с точки зрения визуального дизайна. У нас будет самый сильный визуальный дизайн, который когда-либо знали системы HRIS, и мы собираемся использовать механизм массового внедрения. Мы собираемся войти в самый низ рынка, к самому младшему сотруднику в HR-организации, и мы собираемся следовать этой модели, подобной Dropbox, и доползти до самой организации».

У вас здесь неприятный запах? Ты убираешь свою чековую книжку?

Пол: Абсолютно согласен. Я считаю, что Workday — это великолепная идея, потому что, с одной стороны, люди часто говорят: «О, Workday, кто-то придет и заменит Workday». Я имею в виду, что я был виновен в этом много лет назад. Когда я работал в Facebook, мы использовали Workday в качестве HRIS-системы, и тогда, пять или шесть лет назад, она была построена на Flash…

Дес: О, верно!

«Есть проблемы, с которыми сталкиваются клиенты и пользователи продуктов, и что действительно важно, насколько они заботятся об этой проблеме»

Пол: Да! Это было пять или шесть лет назад. И мне было непонятно, что это был продукт, ориентированный на базу данных, с интерфейсом, полностью выполненным на Flash. Но, несмотря на это, Workday — феноменально успешная компания. И это отличный пример.

Итак, вопрос, который я хотел бы обсудить с Джои Уизскидом: «Знаете ли вы, каковы настоящие проблемы Workday или проблемы, которые волнуют людей?» И это еще одно интересное и тонкое различие – потому что есть проблемы, с которыми сталкиваются клиенты и пользователи продуктов, и что действительно важно, так это то, насколько они заботятся об этой проблеме. Этот интерфейс является отличным примером этого: когда я его использовал, он был построен на Flash, который, как мне показалось, немного устарел, скажем так.

Дес: Ну, это скорее безвкусица, чем проблема. Верно?

Пол: Да, это меня остановило? Нет.

Дес: Это оскорбило тебя, как плохой одеколон, но в то же время на самом деле тебя не изменило, ты все еще используешь его, чтобы попросить выходной.

Пол: Точно. И в конечном итоге это все равно сработало. Это был самый приятный опыт? Вероятно, нет, но это нормально, и этот прекрасный новый интерфейс, который собирается создать команда мечты…

Дес: Типа мышления «Сверхчеловек для рабочего дня»?

Пол: Да, и поэтому два вопроса. Во-первых, насколько на самом деле это волнует пользователей продукта?

Дес: Могут ли они из-за этого сделать что-то другое в своей жизни?

Пол: Да, и достаточно ли они заинтересованы в том, чтобы переключиться, достаточно ли они заинтересованы в изучении нового продукта, изучении нового пользовательского интерфейса? И, во-вторых, что более важно для такой компании, как Workday, заботится ли о покупателях продукта? Потому что покупатели и пользователи — разные люди. И я уверен, что им все равно. Они не используют продукт. Они ищут все различные функции и навороты. Так делает ли эта штука это, соответствует ли она требованиям безопасности и т. д.?

«Дифференциаторы на самом деле не являются тем, что волнует людей, схожие действия являются исчерпывающими, и если есть проблемы, вы, вероятно, воссоздадите проблемы, скопировав их».

Дес: Думаю, если бы я вернулся к тем ингредиентам, которые вы хотели бы видеть в стратегии. What offends here is that differentiators aren't really things that people care about, the similar activities are exhaustive, and if there are problems, you're probably likely to recreate the problems by copying them. That timeframe seems pretty diluted – two years before you get market reality is pretty long.

I think there's also a core assumption about bottoms-up adoption, which probably doesn't actually hold up. Most teams don't have Workday until they're a few hundred people, which means it will be the director of such and such who makes that decision. And, much like say Salesforce or similar, Workday is probably an autocomplete in their browser when they type “w.” Basically, they're not that open-minded about what they use. So I think you could probably diagnose a strategy based on your qualitative evaluation of these six core ingredients.

We are coming towards the end here and we've talked a lot about strategy. We know ourselves the listeners of this podcast range from two people in a garage to 2,000-person companies. What would be one good takeaway that you think would resonate with a chunk of them?

Paul: I'd go back to what we were saying at the very start.

Des: That Michael Porter paper?

Paul: Yeah. Honestly, that Michael Porter paper is phenomenal. It's the kind of thing a lot of people read in university and went, “Alright, grand.” When you were in university you didn't know anything about anything almost.

Des: You didn't have the relevant problems to the solutions offered.

Paul: Yeah, or the experience to actually think of that. The Michael Porter paper is really inspirational and people should read it and really internalize it.

Des: It's 30 or 40 years old now as well, right?

Paul: Yeah, it's the 80s-

Des: Incredible.

Paul: It's a bit jargony, but it's incredible and people should take the time to read it. Честно. If you don't do anything else after this, you should do that.

Des: We'll link it in the show notes, which I guess is the common thing to say in a podcast. I think you have to pay for it, but whatever it's worth it.

Paul: Yeah, that's right actually, you do. Then I think other things you need to think about is to make the distinction between the company strategy and the product strategy. Don't conflate the two.

Des: Step one is build the product.

Paul: Getting product-market fit was step one. And then once you have that, you can pull them apart and go, okay, how do we grow the market, how has the product evolved.

Des: Intercom Inc, versus Intercom, the product, right?

Paul: Exactly. You build your sales team, marketing team, and so on. So that's a really important distinction. If you work in a product team today and feel like you have a reasonably good product strategy and do not have a company strategy or it doesn't feel like it's a good one, well then that's where you should start.

Des: I think circulation is probably an important thing. It should be easy to find, it should be in everyone's minds, but if it's not it should definitely be easy for them to get. If it's updated, as it should be, everyone should be informed immediately. Because these things will die on a vine unless you keep refreshing them and recirculating them. Верно?

“The strategy should evolve in little small ways, but for a three-year strategy you might tweak it every six months or every 12 months”

Paul: That's actually a really, really good point. You know, administration is the thing here. The strategy should evolve in little small ways, but for a three-year strategy you might tweak it every six months or every 12 months. If it's going well, it's just small tweaks and if it's not going well, it could be changes. But it should be a living thing and it should be kept up-to-date. The date on it shouldn't be 12 months old. Then you should repeat your mission and your vision. At Intercom we repeat them over and over again at our all-hands.

Paul: Same for strategy, it's about repetition. There's someone smarter than me who said something along the lines of, “The best leaders repeat themselves over and over and over.”

Des: I feel like you definitely do that.

Des: Was that a compliment or not?

Paul: I don't know.

Des: Okay. That is it for today's episode, tune in next week where we'll have Joey Whizzkid who's working on our Workday killer…

Paul: Talk to Joe.

Des: We'll talk to Joey here, hear how he's getting on. Спасибо за внимание.