Новый мир работы: мнение директора по персоналу крупнейшей в мире ассоциации HR

CHRO крупнейшей в мире ассоциации HR делится своим видением нового мира работы и того, что он означает для руководителей HR.

Как выглядит будущее работы? И как дальновидные руководители кадровых служб, особенно в компаниях малого и среднего бизнеса, могут подготовить свои компании к успеху с рабочей силой сегодняшнего и завтрашнего дня?

Мы встретились с Джимом Линком, директором по персоналу Общества управления человеческими ресурсами (SHRM), чтобы узнать его мнение о будущем работы. Линк видит три основные тенденции, возникшие за последние несколько лет:

1. Увеличивающийся разрыв в навыках

2. Развитие корпоративных культур

3. Давно назревшее признание кризиса психического здоровья

Мы обсудили корректировки, которые предприятия должны внести, чтобы ориентироваться в этом изменившемся мире труда. Видение Линка позволяет заглянуть в будущее, но также включает в себя немедленные рекомендации по адаптации к культурным изменениям и изменениям поколений в рабочей силе и внедрению технологий для управления все более сложной сферой управления талантами.

Давайте рассмотрим каждую тенденцию по очереди и то, как компании могут успешно ориентироваться в этих областях.

1. Разрыв в навыках только усугубляется

Руководители предприятий знают, что уже несколько лет в рабочей силе не хватает людей, чтобы удовлетворить требования работодателей. Теперь Линк видит новую, но связанную с этим проблему, создающую палку о двух концах: люди, которыхмогутнайти компании, часто не обладают нужными навыками.

Линк предполагает, что одним из самых инновационных решений является переосмысление того, что означает навык, и устранение ненужных требований к диплому или сертификату. Он считает, что на самом деле для выполнения работы необходимы компетентность, навыки и способности, а не сертификат. На самом деле Линк видит неминуемую «смерть должностной инструкции».

Поскольку работодатели переосмысливают и переопределяют навыки, Линк также видит на горизонте «переделку социальных навыков».

«Определенные мышцы социальных навыков, которые атрофировались во время пандемии, когда работа на дому была нормой, снова становятся важными, когда работники возвращаются в офис — например, как влиять, как вести переговоры и как руководить, когда вас не видно. ."

Джим Линк

Директор по персоналу

Также ключевыми являются более широкие навыки, такие как критическое мышление, аналитическое и числовое мышление. Линк считает, что по-настоящему умные, способные люди, обладающие этими основными навыками, добьются успеха в любой компании, потому что у них есть прочная основа и их можно научить любым отраслевым знаниям и задачам, которые им необходимы, чтобы хорошо выполнять свою работу.

Поскольку работодатели сталкиваются с беспрецедентным трудным кризисом, Линк видит возможность для гораздо более широкого, системного и долговременного решения того, как мы думаем о навыках, компетентности и возможностях в организациях. «Мысль о том, что теперь мы привлекаем к работе квалифицированных людей из самых разных и смешанных областей, чтобы способствовать инновациям, сопричастности, сотрудничеству и обучению в организации, — это нирвана», — говорит он.

2. Молодые работники требуют более персонализированного опыта

Навыки — не единственный элемент работы, который подвергается повторной проверке. Признавая различия в отношении молодых поколений в рабочей силе и общий переход власти от работодателя к работнику, организации понимают, что им необходимо измениться культурно, чтобы адаптироваться.

Предоставление сотрудникам условий, в которых они хотят работать, выглядит иначе, чем несколько лет назад. Линк видит четыре основных элемента, возникающих по мере формирования этих новых корпоративных культур: культураобучения, сопричастности, сотрудничества и инноваций .

Линк объясняет, что прогрессивные организации также начинают отказываться от универсального подхода и стремятся к персонализации и индивидуализации на протяжении всего процесса трудоустройства.

Существуют реальные доказательства того, что измененные стратегии корпоративной культуры работают. Линк отмечает, что организации могут создать «идеальный суп», чтобы удерживать вовлеченных и квалифицированных сотрудников. Рецепт заключается в обеспечении обратной связи, обучении и гибкости, а также в окружении сотрудников другими умными и трудолюбивыми коллегами. В такой среде сотрудники более вовлечены, работают лучше и остаются дольше. Следовательно, работодатели видят рост производительности и инноваций.

3. Пандемия вызвала кризис психического здоровья

Третья тенденция, которую видит Линк, заключается в том, что компании, наконец, признают кризис психического здоровья, который не показывает никаких признаков ослабления, и сознательно работают над устранением стигмы вокруг обсуждения этой темы.

Ссылка отмечает данные SHRM ^{[ 1 ]} , показывающие, что более трети опрошенных людей говорят, что их психическое здоровье находится в худшем состоянии, чем до пандемии.

И это число резко возрастает для женщин и цветных людей. Компании больше не могут игнорировать этот кризис, и Линк считает, что ответственность за него должны взять на себя менеджеры по персоналу.

Линк предполагает, что прогрессивные компании должны «использовать каждый эмоционально интеллектуальный инструмент из набора инструментов, чтобы гарантировать, что их сотрудники чувствуют себя хорошо и что они могут полностью погрузиться в работу».

Технические инструменты HCM могут помочь облегчить необходимые изменения на рабочем месте

Цифровая трансформация дала нам инструменты искусственного интеллекта и машинного обучения, которые в настоящее время используются на ранних этапах управления человеческим капиталом (HCM) для руководства методологиями поиска, найма и отбора — и все это для борьбы с постоянным дефицитом навыков. Линк отмечает, что эти инструменты помогают компаниям находить навыки и способности, которые не обязательно связаны с высшим образованием, и они также могут с ошеломляющей точностью предсказать способности и потенциал человека, а также смогут ли они сохраниться в организации.

Новые передовые инструменты, которые все еще находятся в разработке, будут функционировать в середине жизненного цикла сотрудника, где они работают, создавая постоянную петлю обратной связи. Линк объясняет, что они отслеживают и собирают информацию, оценивают пробелы, направляют людей с нужными навыками для быстрого заполнения этих пробелов и, таким образом, повышения производительности. Они также принимают во внимание отзывы коллег, руководителей и клиентов. В результате получается более качественное, грамотное исполнение.

Но для того, чтобы эти новые инструменты были эффективными, компания должна иметь широкую систему управления персоналом, которая действует на протяжении всего жизненного цикла сотрудников от найма до увольнения. Это позволит четко выявить тенденции, чтобы алгоритмы могли работать с высокой степенью предсказуемости. Линк предполагает, что эти решения будут выпущены в течение нескольких лет и широко распространены в течение пяти-семи лет.

Линк считает, что грядущие инструменты HCM будут трансформировать людей, но нам еще многое предстоит сделать, чтобы полностью использовать их потенциал.

Что сегодня могут сделать работодатели малого бизнеса?

Будущее светлое, но что работодатели могут сделать прямо сейчас, чтобы убедиться, что каждый сотрудник имеет хороший опыт и хочет остаться и расти в компании? Линк дает три разумных совета:

1. Получите основы правильно.Убедитесь, что заработная плата сотрудников и общая компенсация соответствуют ожиданиям ваших конкурентов.

2. Обеспечьте индивидуальный подход к каждому сотруднику.Дайте им обратную связь и помогите им адаптироваться и расти.

3. Думайте с точки зрения опыта .Молодые сотрудники, в частности, хотят накапливать опыт, поэтому обязательно говорите на их языке и формулируйте проблемы и достижения в компании в этом контексте.

По словам Линка, малые и средние компании имеют интересное преимущество, потому что их размер означает, что персонализация проще и органичнее. Видимость для всех сотрудников выше, и у них больше возможностей носить много шляп и решать больше проблем на более раннем этапе карьеры.

Как работодатели могут подготовиться к будущему?

Забегая вперед, мы попросили Линка поделиться советом о том, что должны делать специалисты HCM, чтобы оставаться впереди в гонке талантов. Мы оставим вас с его тремя главными советами:

1. Займитесь персонализацией.Универсальность больше не работает.

2. Переосмыслите, как вы выбираете людей для работы в вашей организации.Сосредоточьтесь на навыках, компетентности и способностях, а не на степени или других полномочиях.

3. Дестигматизация проблем психического здоровья на рабочем месте.Как руководитель отдела кадров возглавьте эту важную работу.