Различия между управлением штатными и удаленными сотрудниками

Одним из основных преимуществ работы на месте является возможность проводить время с коллегами, узнавать друг друга и узнавать больше об их рабочих привычках. Руководителям команд этот параметр позволяет с легкостью управлять своими сотрудниками. Однако этого не произойдет, если вы будете руководить удаленной командой.

Столкнувшись с конкретными изменениями в рабочей обстановке, лидерам придется изменить методы своей работы. Например, когда менеджерам нужно переключиться на руководство удаленной, а не офисной командой. Согласно недавнему опросу, проведенному обучающей компанией VitalSmarts, 20% руководителей не готовы или очень не готовы руководить своей удаленной командой.

Эти две рабочие настройки обычно включают разнообразный набор правил. В этой статье мы углубимся в эту тему, уточнив:

• разница между внутренней и удаленной моделью,
• разница между управлением штатными и удаленными сотрудниками, а также
• советы по эффективному управлению удаленной командой.

Разница между внутренней и удаленной моделью

Прежде чем мы начнем изучать различия между управлением внутренними и удаленными командами, давайте сначала определим эти две категории рабочих сред.

Модель внутренней команды

Внутренняя модель — это модель, в которой сотрудники несут ответственность только за деятельность и проекты организации, в которой они работают . В этом случае работники согласовывают свою работу с целями и ценностями компании.

Преимущества найма штатных сотрудников:

• Интеллектуальная собственность в безопасности.

В каждой компании есть конфиденциальные данные о бизнес-операциях, клиентах и ​​т. д. Если эта информация будет раскрыта, это повлияет на репутацию компании. Но эти рискованные ситуации менее вероятны, когда владельцы бизнеса нанимают штатных работников.

• Постоянная коммуникация внутри организации.

Возможность общаться друг с другом лицом к лицу может укрепить отношения между сотрудниками и руководителями. Кроме того, совместное использование одной и той же рабочей среды может значительно упростить процесс обучения всякий раз, когда появляются новые сотрудники.

• Лучше ответственность.

Принимая решение о найме внутренних или удаленных сотрудников, многие владельцы бизнеса выбирают офисные команды, потому что внутренняя модель часто обеспечивает более высокий уровень ответственности сотрудников.

С другой стороны, есть и некоторые недостатки внутренней модели:

• Наличие накладных расходов.

Если они решат нанять штатную команду, работодатели должны будут оплатить дополнительные обязательные расходы. При составлении сметы расходов на сотрудников работодатели также должны будут учитывать накладные расходы. Накладные расходы состоят из таких платежей, как затраты на строительство и оборудование.

• Найм требует больше времени и усилий, чем наем удаленных сотрудников.

Поскольку штатных работников нанимают на долгосрочной основе, работодатели будут стремиться найти наиболее подходящих кандидатов. Поэтому этот процесс иногда занимает больше времени. Таким образом, наем внутренней команды не будет вариантом для каких-либо срочных проектов.

• Поиск подходящих кандидатов ограничен.

При найме удаленных сотрудников владельцы бизнеса могут рассматривать кандидатов со всего мира, если они соответствуют заранее определенным критериям. Но когда дело доходит до внутренней команды, работодатели должны найти кого-то из того же города или той же страны.

Модель удаленной команды

Помимо найма внутренней команды, работодатели могут нанимать удаленных работников. Модель удаленной команды — это разновидность аутсорсинга. В этом случае предприятия выбирают набор удаленных сотрудников для создания удаленной или распределенной команды.

Основные преимущества удаленной команды:

• Найм талантов со всего мира.

Поскольку удаленные сотрудники работают на расстоянии, работодатели могут выбирать наиболее подходящих кандидатов со всего мира.

• Найм людей по адекватной цене.

Чтобы получить более низкую стоимость ресурсов, предприятия могут нанимать ресурсы из стран уровня 2 и уровня 3. В то время как самые богатые страны относятся к категории уровня 1, уровень 2 — это страны с более низким средним доходом на человека. Что касается категории Tier 3, то это развивающиеся страны с низкой покупательной способностью.

• Меньше расходов на одного работника.

При наличии удаленной команды работодатели не обязаны покрывать медицинскую страховку, командировочные и другие расходы. Таким образом, будет меньше затрат на одного работника. Кроме того, поскольку сотрудники работают удаленно, офис не потребуется, поэтому не будет накладных расходов.

Однако есть некоторые недостатки найма удаленной команды:

• Отсутствие живого общения.

У удаленных сотрудников нет другого выбора, кроме как общаться друг с другом по электронной почте, в чатах и ​​посредством видеоконференций. Без личного общения многие люди могут чувствовать себя изолированными от своих коллег. И изоляция — одна из самых распространенных проблем, с которыми сталкиваются удаленные работники.

Кроме того, работодатели и менеджеры должны вести команду одинаково, что требует больше времени и усилий. Хотя у опытной команды не будет проблем с коммуникацией, в процессе обучения очень важен личный подход.

• Управление часовым поясом

Если сотрудники приезжают из разных уголков мира, разница во времени может стать серьезным препятствием. Собрать членов команды для ежедневного или еженедельного звонка всегда было сложной задачей для менеджера.

• Возможный провал проекта

Наем удаленных сотрудников для конкретного проекта может быть неопределенной миссией. Даже если удаленные работники имеют высокий уровень опыта и знаний, есть вероятность, что они не выполнят работу вовремя. Таким образом, эти задержки могут повлиять на успех проекта.

Подводя итог, можно сказать, что у каждой модели есть свои плюсы и минусы. Решение о том, какую модель выбрать для вашей компании, зависит главным образом от потребностей и целей вашей компании.

Разница между управлением штатными и удаленными сотрудниками

«Удаленная работа — это будущее, но вам нужно физическое присутствие хотя бы пару раз в год, чтобы действительно создать потрясающую команду». — Рикардо Фернандес

Рикардо Фернандес, один из спикеров TEDxIESEBarcelona, ​​уже более 10 лет работает удаленно в нескольких компаниях. В речи, которую он представил для Tedx Talks, Рикардо отметил, что вы можете установить какие-то отношения со своей командой с помощью видеоконференций и электронной почты. Но он утверждает, что физическое присутствие необходимо, «чтобы добавить эмпатии в вашу команду».

Если вы когда-нибудь задумывались о том, как выглядит руководство удаленной командой, держим пари, что физическая дистанция была одним из главных препятствий, которые приходили вам на ум. Ведь когда нет физической близости, даже на рабочем месте сложно добиться командной работы.

Теперь, если мы сравним управление внутренними командами с удаленными, мы заметим три критические проблемы, связанные с последними:

1. Время,
2. пространство и
3. культура.

Разница во времени

Мы уже упоминали, что в удаленной команде обычно есть люди из разных часовых поясов. Как руководитель такой команды, вы должны планировать встречи команды и другие звонки в периоды, удобные для каждого члена команды. Это известно как «справедливость во времени». И, как вы понимаете, это будет непростая задача.

Помимо собраний команды, вам нужно будет подумать о разнице во времени при установлении сроков. У вашего коллеги, живущего в Сингапуре, должно быть столько же дней, чтобы выполнить задание, сколько у его товарища по команде из Сиэтла.

С другой стороны, у вас, вероятно, не будет этих проблем, если вы возглавите внутреннюю команду. Неважно, фиксированный у вас график работы или гибкий, вы и ваша команда будете проводить в офисе как минимум пару часов в день вместе. Таким образом, как их лидер, вы можете общаться с ними лично и с легкостью управлять их заданиями и сроками.

Разница в пространстве

Еще одной проблемой удаленной работы является физическое расстояние между членами команды. При управлении удаленной командой разница в пространстве в основном влияет на:

• Общение внутри команды.

Преимущество работы во внутренней команде заключается в том, что вы обращаетесь к своим коллегам, когда вам нужна помощь или совет. Если вы менеджер, вы можете собрать команду сразу же, как только появятся какие-либо срочные проблемы или последние обновления по проекту.

Опять же, это не будет иметь место с удаленными сотрудниками. Поскольку они не сидят рядом друг с другом, товарищи по команде не могут общаться лично. Таким образом, они остаются на связи через онлайн-инструменты общения.

Более того, здесь нет очных встреч, как с инхаус-командой. Так что, как удаленному руководителю, вам приходится устраивать частые видеозвонки со всей командой. Но постарайтесь не планировать слишком много встреч. Согласно недавнему отчету Гарвардской школы бизнеса, с апреля этого года количество совещаний на человека увеличилось на 13% по сравнению с первым кварталом этого года.

(до введения карантина по всему миру из-за пандемии COVID-19). К счастью, средняя продолжительность этих встреч сократилась на 20%. В этом опросе приняли участие 3,1 миллиона рабочих из Северной Америки, Европы и Ближнего Востока.

Чтобы способствовать лучшему общению и сотрудничеству в команде, вам следует попробовать использовать программное обеспечение для управления командой. Например, Twist — это коммуникационное приложение для удаленных команд, а Asana поможет вам управлять задачами.

• Процесс отслеживания производительности труда.

Анализировать эффективность сотрудников удобно, если вы руководите внутренней командой. Поскольку вы находитесь в той же рабочей обстановке, что и ваша команда, у вас есть обзор их рабочих привычек и этики. Однако в случае распределенной команды контролировать их работу может быть непросто.

Итак, как справиться с этой проблемой? Одним из наиболее практичных решений является табель рабочего времени офисной команды. Заполнить табели достаточно просто. Ваша команда должна указать часы, отработанные над конкретными проектами в течение недели. Затем в Team Dashboard вы можете увидеть визуальную разбивку их недели. Кроме того, есть еженедельный отчет, в котором вы можете увидеть, кто и сколько часов в день проводил в журнале.

Культурная разница

Говоря о культурных различиях, удаленные менеджеры должны обратить внимание на:

• языковые барьеры и как их преодолеть,
• правильно понимать сообщения,
• отождествление с культурными рамками и контекстами других коллег, а также
• как найти точки соприкосновения среди представителей разных культур.

Организуя частые кросс-культурные тренинги для всей команды, вы ближе познакомитесь с различными культурами. Поэтому ваши удаленные сотрудники тоже будут чувствовать себя более комфортно. Но если вы руководитель внутренней команды, члены которой принадлежат к разным культурам, не забудьте также организовать эти образовательные занятия.

А вот интересный факт — разные культуры могут иметь разное понимание времени. Например, в Южной Африке есть два широко используемых выражения:

• «Сейчас-сейчас» — это произойдет в ближайшее время, и
• «только сейчас» — это произойдет в ближайшее время (в ближайшие часы).

Так что имейте это в виду, если у вас есть коллега из Южной Африки.

Поскольку во всем мире существует множество своеобразных культурных норм, вам следует обеспечить своих сотрудников интересными публикациями на эту тему. Например, вы можете начать с «Карты культуры », книги Эрин Мейер. Эта статья подчеркивает культурные различия и то, как они влияют на международный бизнес.

Советы экспертов, как эффективно управлять удаленной командой

Мы связались с несколькими экспертами в области управления и организационного развития, чтобы узнать больше об их любимых стратегиях управления распределенными командами. Это их предложения для всех, кто руководит удаленной командой.

Сделайте так, чтобы члены вашей удаленной команды чувствовали себя связанными и преданными делу

Доктор Кристина Гибсон является почетным профессором менеджмента в бизнес-школе Пеппердин Грациадио в Малибу, Калифорния. Кроме того, она является соавтором книги Virtual Teams That Work: Making Conditions for Virtual Team Effectiveness .

Она считает, что есть несколько основных ингредиентов, необходимых как для внутренних, так и для удаленных команд. Эти:

• четкие цели;
• Роли и обязанности;
• регулярная обратная связь; и
• открытый и инклюзивный климат.

Но доктор Гибсон добавляет, что в удаленных командах существует повышенная потребность в том, чтобы участники чувствовали себя связанными и преданными делу.

«Удаленная работа может привести к ощущению изоляции, а также к отвлечению внимания, учитывая условия, в которых мы часто работаем вне дома. Поэтому очень важно прилагать дополнительные усилия к тому, чтобы встречи и встречи были интересными, поддерживающими и включали в себя социальное и личное взаимодействие, а также деятельность, ориентированную на выполнение задач».

Держитесь подальше от подхода «один размер подходит всем»

По словам доктора Гибсона, ошибка, которую часто допускают руководители, заключается в применении универсального подхода к удаленным работникам.

«Каждый член команды, скорее всего, имеет уникальную ситуацию в своем удаленном местоположении, поэтому сообразительный менеджер потратит время на то, чтобы понять потребности и приоритеты каждого члена, чтобы лучше знать, как поддержать их таким образом, чтобы это было наилучшим образом. за их вклад в команду».

Она объясняет, что для некоторых сотрудников это может означать максимальную гибкость в плане рабочего времени. Но для других это может означать более регулярные и рутинные встречи, в то время как некоторым работникам могут потребоваться особые технологии.

«В внутренней команде эти уникальные потребности могут быть более очевидными или интуитивными, но понимание того, что нужно каждому сотруднику для продуктивной работы, может потребовать более согласованного процесса исследования со стороны менеджера».

Общайтесь с удаленными работниками на личном уровне

Джо Хопкинс имеет докторскую степень в области лидерства и организационного развития, специализируясь на удаленной работе. Последние четыре года он посвятил исследованиям и написанию статей о лидерстве в виртуальной рабочей среде.

Хопкинс утверждает, что между ведущими традиционными членами команды, работающими внутри компании, и теми, кто работает удаленно, есть много общего. Однако наиболее существенным отличием является преднамеренность.

«С штатными работниками многие отношения формируются органично посредством импровизированных «водяных фонтанов» и разговоров в перерывах между кофе. Руководителям удаленных работников требуется более высокий уровень взаимозависимых коммуникативных навыков, требующих преднамеренности. Лидер должен намеренно понимать личностные черты и потребности каждого человека, а также то, что их вдохновляет или истощает».

Как и доктор Гибсон, Хопкинс отмечает, что один размер не подходит всем. Кроме того, он добавляет, что структурированные командные встречи необходимы, но в равной степени необходимы возможности для общения на личном уровне.

«Работник-интроверт, который составляет 40% населения, не найдет виртуальный командный перерыв на кофе или командообразующие упражнения заряжающими энергией. Работникам с более высоким уровнем интроверсии требуются небольшие группы или беседы один на один».

Итак, по словам доктора Гибсона и Джо Хопкинса, менеджеры, ведущие удаленные команды, должны часто общаться с командой. Таким образом, руководители лучше узнают своих работников. Кроме того, менеджеры будут понимать индивидуальные потребности и приоритеты каждого члена команды.

Подведение итогов

Возглавить команду, члены которой приезжают со всего мира и принадлежат к разным культурам, может оказаться непростой задачей. В отличие от традиционной внутренней среды, общение и совместная работа с распределенной командой должны осуществляться через онлайн-каналы. Кроме того, отслеживание прогресса сотрудников должно осуществляться иначе, чем при руководстве внутренней командой.

Итак, как вы должны успешно управлять удаленными сотрудниками? Прежде всего, эксперты предполагают, что у вас не должно быть универсального подхода к вашей удаленной команде. Вместо этого познакомьтесь со своими работниками, их потребностями и приоритетами, чтобы они почувствовали связь с командой.

В дополнение к этому совету вам необходимо общаться с членами вашей команды на личном уровне. Например, можно организовать онлайн-тимбилдинги или кофе-брейки для всей команды. Но будьте уверены, что не все сотрудники будут чувствовать себя комфортно на виртуальном собрании. Для некоторых из них звонки один на один могут быть лучшей идеей.