3 примера HR-бенчмаркинга от настоящего HR-специалиста

Получаете ли вы полную отдачу от ваших данных HR? Вы можете думать, что да, но если вы не проводите бенчмаркинг, то, вероятно, это не так.

Бенчмаркинг HR — это стратегия, которая контекстуализирует показатели HR вашей организации, сравнивая их с показателями других конкурентов, отраслевым стандартом или вашими собственными результатами за предыдущие годы. Это один из наиболее эффективных способов оценить эффективность вашей организации, поэтому многие специалисты по персоналу проходят процесс сравнительного анализа не реже одного раза в год.

Одним из таких специалистов по кадрам является Александр Струббе, директор по коммуникациям и персоналу Enamel Dentistry, организации стоматологического обслуживания, или DSO, с семью офисами (и их число продолжает расти) в Остине, штат Техас. Я взял интервью у Струббе, чтобы получить представление о том, как он подходит к бенчмаркингу и использует его для обоснования бизнес-решений своей организации.

В течение почти трех лет работы в организации Струббе внес изменения, которые оказали положительное влияние на ценностное предложение Enamel для сотрудников (EVP), и все они были основаны на практике бенчмаркинга.

Независимо от того, занимаетесь ли вы бенчмаркингом в течение многих лет и нуждаетесь в повышении квалификации, или вы только изучаете бенчмаркинг и все его преимущества, приведенные ниже три примера из успешного процесса Strubbe помогут вам точно настроить вашу собственную стратегию бенчмаркинга.

В первую пятницу каждого месяца Strubbe рассылает опрос об удовлетворенности сотрудников:

Я задаю им такие вопросы, как: «Как бы вы оценили свой стресс на работе?» и «Как бы вы оценили поддержку со стороны руководителей?»

Александр Струббе

Директор по коммуникациям и управлению персоналом в Enamel Dentistry

Сотрудники выбирают число по шкале, чтобы указать, как они относятся к различным аспектам своей рабочей среды, таким образом превращая обычно качественную информацию в количественные данные. Затем Струббе сравнивает ответы в каждом из офисов Enamel, что позволяет ему четко видеть, ответы каких сотрудников достаточно отклоняются от среднего, чтобы побудить к дальнейшему расследованию.

Как правило, при планировании процесса сравнительного анализа первое, что приходит на ум при планировании процесса бенчмаркинга, — это показатели эффективности управления персоналом, такие как уровень невыходов на работу, стоимость найма и текучесть кадров, но в этих показателях отсутствует что-то очень ценное: вклад сотрудников.

Видите ли, хотя числовые значения легко сравнивать друг с другом, они не рассказывают всей истории.

Например, высокий уровень невыходов на работу часто связан с низкой вовлеченностью сотрудников, но на самом деле это может означать, что в прошлом месяце в вашем офисе вспыхнул грипп, и многим работникам пришлось объявить о болезни. Или, если в вашей организации есть несколько работающих родителей, им может потребоваться позвонить из-за непредвиденных событий, таких как снежные дни в школе или их ребенок, подвергшийся воздействию COVID-19 и вынужденный находиться дома на карантине в течение 10-14 дней.

Все это к тому, что вы не сможете по-настоящему понять состояние вашей рабочей силы без качественной информации. И если вам интересно, как вы можете сравнить такого рода субъективные данные, возьмите страницу из книги Струббе: Преобразуйте ее в количественные показатели .

Как мы упоминали выше, Strubbe сравнивает результаты исследований удовлетворенности сотрудников в каждом из филиалов Enamel. В этом примере Струббе создает сравнительный набор, объединяя информацию из нескольких местоположений своего DSO, что намного эффективнее, чем пытаться сравнить результаты этого опроса с внешними данными сравнительного анализа, полученными в результате совершенно другого процесса опроса другой организации.

Струббе также подключается к своей профессиональной сети, чтобы собирать информацию о работе и процессах других стоматологических клиник, чтобы судить о том, насколько хороша Enamel:

Поиск релевантных и точных данных внешнего сравнительного анализа — одна из самых больших проблем для HR-специалистов, ориентирующихся в процессе сравнительного анализа. Большинство компаний держат свои HR-показатели под замком, что затрудняет проведение конкурентного бенчмаркинга. Конкурентный бенчмаркинг — это процесс сравнения вашей компании с рядом конкурентов с использованием набора показателей.

Кроме того, вы можете раскошелиться на отчет о сравнительном анализе от авторитетного исследовательского учреждения или использовать информацию, предоставленную вам вашим поставщиком программного обеспечения для HR-аналитики (если оно у вас есть). Но оба эти варианта могут быть дорогостоящими, и также нет никаких гарантий, что данные, которые вы получите, будут получены от сопоставимой организации в том же регионе, такого же размера и с бизнес-моделью, похожей на вашу.

К счастью, как показывает практика Strubbe, не существует жестких правил относительно того, как и откуда вы должны получать данные для сравнительного анализа.

Если бы Струббе использовал данные своих конкурентов в качестве эталона для сравнения при бенчмаркинге, сразу бы выделилась одна вещь: стоимость общего вознаграждения Enamel. Общее вознаграждение представляет собой комбинацию льгот, компенсаций и вознаграждений, которые сотрудники получают от своих организаций. Это может включать в себя заработную плату и бонусы, а также признание, гибкость рабочего места и возможности карьерного роста. намного выше, чем в обычной стоматологической практике.

На первый взгляд, это может вызывать тревогу — какой руководитель отдела кадров согласится иметь значительно более высокие (и, казалось бы, ненужные) расходы, чем его конкуренты?

Когда Струббе впервые присоединился к Enamel, он изо всех сил старался иметь 1 × 1 с каждым сотрудником. Из этих разговоров он узнал несколько вещей, одна из которых заключалась в том, что их нынешний социальный пакет оставляет желать лучшего.

Имея опыт работы в сфере технологий, Струббе был знаком со всеми привилегиями, которые делают работу стоящей, например, с оплачиваемым отпуском (PTO) и пенсионными планами, а также с такими вещами, как корпоративные прогулки и офис, заполненный закусками.

Таким образом, Струббе настаивал на улучшении льгот для сотрудников, и благодаря его усилиям Enamel представил 13 новых льгот, включая пул больничных, планы 401 (k), гибкий график работы для административных работников и ежеквартальные общеорганизационные мероприятия. Кроме того, каждый новый сотрудник получает подарочную сумку в первый рабочий день, а сотрудники получают в подарок бесплатное отбеливание зубов в день своего рождения.

Результаты, достижения? Более низкая текучесть кадров, более продолжительный средний срок пребывания сотрудников в должности, а Enamel утроила размер своего бизнеса за последние три года.

Добейтесь успеха, сравнив эти дополнительные ресурсы

Подход Strubbe к бенчмаркингу доказывает, что не существует универсального процесса, который мог бы принять каждый бизнес и добиться успеха. Используйте примеры из процесса Strubbe, чтобы вдохновить вас на собственный подход, а для получения дополнительной помощи в создании собственного процесса сравнительного анализа ознакомьтесь с соответствующей информацией в нашем блоге:

• Сравнительный анализ человеческих ресурсов: руководство для начинающих
• 8 показателей HR, которые вы должны отслеживать, и как их рассчитать

Сравнительный анализ значительно упрощается при наличии подходящего программного обеспечения для управления персоналом — например, Strubbe использует ADP Workforce Now для отслеживания аналитики Enamel по персоналу. А некоторые HR-платформы даже предлагают вам доступ к отраслевым сравнительным данным, которых иначе у вас не было бы.