Как давать задания членам команды

Проект был разделен на вехи, цели и задачи разбиты на задачи, и теперь пришло время их назначить. Но когда вы открываете платформу управления проектами, вы сталкиваетесь с нелестным процессом формулирования задач и выбора, кому их поручить.

Что ж, в этой статье мы предлагаем советы, как сделать этот беспорядочный первый момент немного яснее. Есть практические советы, изучающие разницу между распределением и делегированием задач, а также предлагаемые критерии того, как выбрать лучшего человека для работы.

Для более точного обзора, вот оглавление:

Как вы ставите задачи сотрудникам?

Обычно мы думаем, что назначение задач — это трудоемкий процесс, который фокусируется на очистке списков задач, чтобы проект продолжался. Тем не менее, назначение задач на самом деле должно быть более ориентированным на сотрудников процессом, который требует дополнительной самоотверженности и усилий, что дает невероятные результаты. Но что мы подразумеваем под этим?

Правильно поставленные задачи продвигают вперед ваших сотрудников, проекты и компанию в целом. Вот как.

1. Они укрепляют подотчетность и доверие между руководителями и сотрудниками;
2. Они помогают обучать новым навыкам и совершенствовать старые;
3. Они позволяют сотрудникам познакомиться с другими командами и направлениями работы;
4. Становится проще составлять сметы проектов;
5. Создает отличную основу для обзоров производительности и т. д.

Список можно продолжать, но пока остановимся на этом.

Конечно, такие долгосрочные выгоды не приходят без крови и пота на этапе планирования. Давайте рассмотрим общие идеи о назначении задач сотрудникам и конкретные шаги, которые вы можете предпринять.

Мотивация исходит из знания более широкой картины

Когда мы говорим о более широкой картине управления проектами, мы говорим о том, что задача каждого члена команды влияет на его коллег в будущем. Поскольку все задачи обычно представляют собой маленькие кусочки головоломки, полезно напомнить сотрудникам, какой вклад вносит их работа. Например:

• Качественный черновик может стать отличной основой для финальной версии, и его можно завершить быстрее.
• Хорошо подготовленная презентация может сократить время на ненужные вопросы и дополнительные запросы по электронной почте.

Неудивительно, что люди работают лучше и продуктивнее, когда знают, что их работа влияет на уровень компании.

Итак, когда вы назначаете задачи, старайтесь подчеркнуть, как они вписываются в общую картину. Просто говоря: « Вы делаете X, это поможет с Y и Z », и то, как это отражается на проекте в целом, позволит сотруднику понять, что задача, которую ему поставили, важна.

Воодушевите своих сотрудников на выполнение обязательств

Рассказывая людям о более широкой картине и показывая им, что возможно, они не смогут добиться большего. Этого достаточно, чтобы зажечь первоначальную искру, но для того, чтобы они полностью посвятили себя задаче, вам нужно определить, что эта задача влечет за собой.

Они должны иметь представление о том, как выполнять работу, какие навыки использовать и как достичь желаемого результата. Чем четче инструкции, тем больше у них будет мотивации к работе.

Проще говоря, дайте указания о том, как следует выполнять задачу, и убедитесь, что они понимают. Вы не можете читать мысли друг друга, поэтому важно, чтобы все были на одной волне.

Требуйте прозрачности задач

Одной из лучших практик, которую может использовать компания, является прозрачность среди сотрудников.

Это достигается за счет того, что каждый вносит свои задачи на день в табель учета рабочего времени. Цель расписаний — получить точное представление о том, над чем все работают в любой момент времени.

Когда люди знают, кто над какими задачами работает, им легче узнать, свободен человек или занят, как далеко он продвинулся с задачей и т. д.

Итак, когда вы даете задания сотрудникам, помечайте их крайними сроками. В качестве альтернативы вы можете попросить сотрудников оценить, сколько времени у них займет работа, и использовать эти временные рамки.

Источник: расписание команды Clockify.

Табель рабочего времени — отличный способ следить за задачами и людьми, которые их выполняют. Вы получаете:

• увидеть, кто с чем борется (помогает оценить набор навыков людей);
• кто прожигает свою рабочую нагрузку и доступен для дополнительных задач;
• нуждаются ли ваши временные оценки в корректировке;
• выявить потерянное время.

Храните кристально чистый таймфрейм

Пока мы обсуждаем расписания и прозрачность сроков, важно отметить, что время, которое вы устанавливаете для выполнения задач, должно быть четко очерчено.

Как мы уже упоминали, самый безопасный способ назначить сроки — это посоветоваться с сотрудниками. Они лучше оценивают, сколько времени им потребуется, из-за сложности задач, общих сроков, стандартов, которые необходимо соблюдать, и навыков, необходимых для их выполнения.

Когда они получают право голоса в том, как долго они должны выполнять задание, люди, как правило, чувствуют себя более ответственными за весь процесс. Они сделают все возможное, чтобы закончить вовремя, так как активно участвовали в установлении сроков.

Установите очень четкие ожидания

Постановка задачи всегда должна включать ваши ожидания (руководителя). Например:

• Требуется ли для презентации логотипа как можно больше черновиков или всего несколько готовых?

Если вы просите дизайнера сделать несколько набросков логотипа, вы должны указать качество, которое вы ищете. Объясните, ищете ли вы несколько набросков и черновиков для мозгового штурма или хотите показать чистые, презентабельные фрагменты.

Кроме того:

• Сколько штук должен сделать дизайнер?
• Есть ли определенная цветовая палитра, которой они должны следовать?
• Насколько важна задача? Это день, когда они, наконец, выбирают логотип, или он все еще находится в стадии мозгового штурма? (о качестве работы решает сам)

Ставя задачу с помощью вышеперечисленных вопросов, вы помогаете дизайнеру понять, сколько именно сил ему нужно вложить. Они становятся более мотивированными благодаря четким инструкциям, поскольку знают, чего от них ожидают. Нет никакого страха, что их работа будет раскритикована за то, что не было сообщено в самом начале. А с вашей стороны, это предотвращает нарушение сроков или некачественные результаты.

Избегайте создания зависимости, будучи менее вовлеченным

Сотрудники нередко спрашивают у своих начальников их мнение по поводу определенной задачи или своей работы.

Проблема возникает, когда руководитель слишком вовлекается в процесс. Когда они чувствуют, что проект может развалиться, если они не будут постоянно следить за каждой движущейся частью. И когда у вас есть, скажем, 20 человек, ожидающих одобрения, совета или консультации от этого человека, рабочий процесс заходит в тупик.

А время ожидания - потерянное время.

Кроме того, люди теряют мотивацию, терпение и разочаровываются, поскольку могли бы заниматься другими делами.

Итак, научитесь не вмешиваться каждый раз, когда люди взывают к вам о помощи. Назначьте надежных людей, которые могут решить мелкие проблемы, пока вы занимаетесь общей картиной. Научитесь расходовать собственную энергию там, где она нужна больше.

Например, подготовка презентации для потенциальных инвесторов постоянно откладывается, потому что одному человеку нужно, чтобы вы проверили электронное письмо клиента, которое он хочет отправить, другому нужна ваша подпись в форме, а третьему нужно спросить что-то об отзывах сотрудников, которые приходят. .

Чтобы не напрягаться и не тратить время на черную работу, вот с чего можно начать:

Как снизить риск чрезмерной вовлеченности при назначении

• Помните, что вы сопоставляете задачи с людьми

Это означает, что, сопоставляя нужных людей с правильными задачами, ваше участие будет минимальным. Потратьте время, чтобы тщательно выбрать, кто что будет делать. Какой смысл давать задания, если они не могут быть выполнены без вас?

• Имейте 10-балльную шкалу, чтобы оценить важность пунктов

Насколько важны определенные аспекты вашей руководящей роли? Вы абсолютно необходимы на каждой встрече или во время каждого звонка? Какие задачи требуют вашего одобрения, а какие может утвердить кто-то из ваших подчиненных?

Оцените эти элементы по шкале от 0 до 10 в зависимости от их важности для вас и проекта. Первоочередные задачи должны привлекать ваше безраздельное внимание. А что можно делегировать, то и должно быть.

• Проанализируйте свой график

Ваша энергия и время необходимы в гораздо более широком масштабе. Лучший способ определить, тратите ли вы время впустую, — это взглянуть на свое расписание. Определите, сколько времени вы потратили на задачи с низким приоритетом, и оцените, какие проблемы можно было бы решить без вас.

• Учитывайте приоритеты и сроки

Вмешиваться только в случае крайней необходимости. Вы отвечаете за то, чтобы дела выполнялись вовремя людьми, наиболее квалифицированными для выполнения поставленных задач. Определите свои приоритеты для каждого проекта и занимайтесь только этими вопросами, если нет риска нарушения сроков.

• Составьте список надежных людей

Если вы достаточно хорошо знаете своих сотрудников (или членов команды), то сможете выделить тех, кто более надежен и готов взять на себя немного больше обязанностей.
Напишите причины, по которым они могли бы помочь, занимаясь менее приоритетными вопросами вместо вас. Когда придет время, сплотите их и познакомьте с идеей, помня, что это решение помогает продвинуть проект вперед. Когда полномочия делегированы нескольким людям, меньше шансов задержать рабочий процесс.

Это также относится к области делегирования задач , о которой мы поговорим позже.

Как вы решаете, какие задачи каким сотрудникам поручить?

1. Назначение на основе приоритета

Естественно, некоторые задачи будут важнее других. Когда вы разбиваете проект на задачи, потратьте некоторое время на оценку их уровня приоритета.

Задачи с высоким приоритетом должны быть первыми в вашем списке для распределения. Будь то потому, что они чувствительны ко времени, или требуют больше усилий и самоотверженности.

Задачи с низким приоритетом могут быть назначены в качестве наполнителей первому доступному человеку.

2. Назначайте в зависимости от доступности сотрудников

Еще один фактор, который следует учитывать при назначении задач, — кто доступен в данный момент.

По мере продвижения проекта будут добавляться новые задачи. Вам придется распределять новую работу, но есть вероятность, что вы не всегда сможете выбрать того, кого хотите. Особенно, если приближается крайний срок, человек с наименьшей рабочей нагрузкой должен быть вашим первым выбором.

Если вы перегружаете и без того занятого человека только потому, что он более опытный или вы больше всего в него верите, это создает для него ненужную нагрузку. Это причина для разочарования, худших результатов и снижения продуктивности.

И, как мы уже упоминали, если у вас есть табель с обзором всех задач и работающих над ними сотрудников, будет намного проще определить, кто свободен, а кто нет.

3. Назначайте на основе уровня квалификации сотрудника

Высокоприоритетные задачи должны достаться сотрудникам с большим опытом в данной области или навыком. Тем не менее, вы должны время от времени давать такие задания и другим сотрудникам, чтобы помочь им расти и стать такими же надежными. Давать людям сложные задачи, которые могут повысить их опыт, имеет важное значение для производительности и морального духа.

Не говоря уже о том, что у вас будет несколько высококвалифицированных сотрудников.

Задачи с низким приоритетом могут быть назначены любому, независимо от его уровня опыта. Это хорошая возможность попрактиковаться, освоить новые навыки или избавиться от более мелких задач, чтобы освободить место для более важных.

4. Назначить на основе предпочтений

И последнее, но не менее важное: предпочтения также могут играть большую роль в том, как вы распределяете задачи.

Само собой разумеется, что некоторые сотрудники предпочитают одни задачи другим. Так что было бы неплохо назначать задачи на собрании с командой. Когда вы обсуждаете приоритеты, сроки и доступность, спросите их, над какими задачами они хотели бы работать.

Если кто-то проявляет интерес к определенному типу работы, ему следует (с некоторым вниманием) разрешить взяться за нее. В конце концов, люди более продуктивны, когда им поручают что-то, что они находят новым или захватывающим.

Примечание. Применяйте это правило с осторожностью. Позволяя людям выполнять только те задачи, которые они хотят, вы можете затормозить их карьерный рост. Выход из зоны комфорта и время от времени выполнение задач, которые нам не нравятся, — вот как мы развиваемся и учимся. Так что не забывайте документировать задания, когда вы их раздаете, чтобы выявить эти потенциальные проблемы на ранней стадии.

Распределение и делегирование задач

Хотя семантически похожие слова, делегирование и распределение с точки зрения задач — это две разные вещи.

Когда вы распределяете задачи , вы назначаете задачи, не давая сотрудникам особых полномочий, задач или возможностей для роста. Это включает в себя то, что вы берете на себя всю ответственность — записываете задачи, устанавливаете сроки, предоставляете ресурсы, инструменты и т. Д. Обычно это повторяющиеся задачи, которые могут стать повторяющимися.

Когда вы делегируете задачи , вы позволяете части этой ответственности ускользнуть из ваших пальцев. Все, о чем вы думаете, — это цели, позволяя сотрудникам выяснить детали и способы их достижения.

Однако это не означает, что делегирование является правильным, а распределение — неправильным.

Распределение задач имеет свое место. Это так же важно, поскольку многие задачи сводятся к повторяющимся процессам, которые по-прежнему важны для продвижения проекта. Делегирование задач — это просто хорошая возможность для сотрудников учиться, бросать себе вызов и оценивать свои навыки и производительность.

Когда следует распределять задачи?

Консультант по менеджменту и BizDev Артем Албул поделился своей концепцией постановки задач, которую он назвал «алгоритмом». Он подчеркнул, что эти критерии полезны только и только тогда, когда вы хотите, чтобы сотрудники выполняли задачи в соответствии с вашими указаниями и инструкциями (так называемое распределение).

Вот как Албул разбил алгоритм:

Источник: Артем Албул, TWA Consulting

Как мы видим, распределение задач, хотя и является более «контролирующим» из двух, также дает подробные инструкции и запрашивает подтверждение ясности задачи. Во многом это сводится к тому, что все находятся на одной странице, практически не оставляя места для неправильного толкования (но также и творческая свобода).

Как следует распределять задачи?

Со всем, что мы упомянули в предыдущем разделе, вот как может выглядеть ваше распределение задач, шаг за шагом.

• Разбейте свой проект

Детализируйте цели, задачи и некоторые отдельные задачи (не все, будьте осторожны, чтобы не начать микроуправление). Ставьте самые важные сроки.

• Приоритизируйте задачи и сортируйте их

Важно знать, какие задачи нужно выполнить быстрее/лучше, чтобы с самого начала правильно распределить свои ресурсы и рабочую силу.

• Составьте список команд и членов команды

Назначьте руководителей групп (если у вас их нет) и, в качестве альтернативы, попросите их рассказать о навыках отдельных сотрудников, чтобы принять более обоснованное решение о том, кто что получит.

• Запланировать встречу

Организуйте встречу с руководителями команд и пройдитесь по пунктам выше. Назначайте задачи в соответствии с доступностью, интересом и навыками каждой команды, необходимыми для успешного продвижения проекта.

• Как руководители команд — назначайте задачи дальше по конвейеру
• Отслеживайте выполнение задач и вносите необходимые изменения по ходу дела

Будь то сжатие сроков, перераспределение задач или перераспределение ресурсов. Это совершенно нормально и ожидаемо, пока это не происходит в каждой поставленной вами задаче. Тогда это показатель плохого предварительного планирования.

• Предлагайте отзывы и записывайте выступления

Не забывайте отслеживать прогресс и делать заметки о важных деталях, которые могут помочь в следующем процессе распределения/делегирования задач. Это также полезная информация для сотрудников о том, что им нужно улучшить.

Распределение задач несколько сложнее, чем нам хотелось бы. Но такого рода тщательные исследования и подготовка сделают проекты более плавными. Сотрудники также будут более удовлетворены своей работой, и с приближением сроков будет меньше препятствий.

Когда следует делегировать задачи?

Делегирование — отличная практика доверия как для работодателя/руководителя, так и для работника. Работодатель учится отдавать часть своего контроля над процессом, в то время как работник учится брать на себя больше ответственности за свою работу.

Это позволяет вам сосредоточиться на важных аспектах вашей работы, поскольку вы меньше занимаетесь малоприоритетными для вас заданиями. Вы экономите время и энергию, помогая другим продвигаться по карьерной лестнице.

Как вы эффективно делегируете задачи в качестве лидера?

Как мы уже упоминали, делегирование включает в себя большую независимость сотрудников. Есть некоторые дополнительные компоненты, которые делают этот тип назначения задач более привлекательным, чем распределение, с большими возможностями для роста.

Сосредоточьтесь на делегировании целей вместо реальных задач

Когда вы делегируете полномочия, вы сосредотачиваетесь на цели, которую необходимо выполнить. Вы не должны давать сотрудникам инструкцию «раскраски по номерам» о том, как выполнить задачу.

Четко сообщите, каким должен быть конечный результат и какие ожидания у вас (или вышестоящего руководства). Оставьте средства для достижения этой конечной цели самим сотрудникам. Потому что то, как вы решите задачу, может быть совершенно не таким, как они. И это прекрасно, пока результат тот, который вы ищете.

Держите цели сложными

Когда цели, которые вы делегируете, слишком просты, есть вероятность, что человек либо будет откладывать их, либо почувствует, что вы недостаточно им доверяете. А если им слишком сложно, они расстраиваются, беспокоятся и начинают паниковать.

Хорошей идеей будет знать уровень квалификации сотрудника, чтобы вы могли оценить, сколько задач и ответственности они могут взять на себя. Чтобы они были максимально продуктивными и добивались отличных результатов, им необходимо войти в «состояние Потока».

Источник: Оптимальный опыт, М. Чиксентмихайи.

Поощряйте обсуждение и обратную связь

Позвольте сотрудникам высказать свое мнение по теме.

Они должны спросить что-нибудь о задаче, целях или общем влиянии их работы на более поздние этапы или рабочий процесс других. Это означает, что они заинтересованы в задаче и вовлекаются.

И если они сами не задают вопросов, вы всегда можете подтолкнуть их к активности.

• Есть что-то, что вы хотели бы, чтобы я разъяснил?
• У вас уже есть идеи, как выполнить задание?
• Вам достаточно времени, о котором мы договорились?
• Вам понадобятся другие ресурсы, инструменты или поддержка?
• Видите ли вы какие-то проблемы или риски?

Подобные вопросы помогают им почувствовать, что их ценят, что их усилия признаются, и дают им понять, что вы заботитесь о задаче и о том, насколько хорошо они справляются. Только будьте осторожны, не переусердствуйте, иначе вы начнете выглядеть как микроменеджер.

Дайте сотрудникам полную свободу действий, но предложите поддержку

Говоря о микроменеджменте, делегирование означает, что вы позволяете людям самостоятельно решать проблемы. У менеджера не должно быть причин вмешиваться и контролировать или контролировать какой-либо этап процесса, за исключением случаев крайней необходимости.

Однако, что вы должны сделать, так это сообщить им, что вы готовы дать любой совет, если они почувствуют себя застрявшими. Тот факт, что сотрудники получают полномочия на выполнение определенной задачи и предоставлены сами себе, не означает, что проект должен страдать, пока они не возьмут себя в руки.

Время от времени спрашивайте их, не нужно ли им что-нибудь от вас, и убедитесь, что они знают, что вы готовы оказать любую поддержку, консультацию или посредничество. Еще одна хорошая практика — предоставить им дополнительные возможности для обучения, такие как тренинги, конференции, курсы и т. д.

Делегируйте цели, которые двигают людей вперед

Выбирайте задания, которые улучшают навыки и используют весь их опыт, а не то, что просто необходимо сделать. Например:

• Задачи, которые требуют от них освежить свои навыки общения в команде;
• научиться распределять мелкие задачи;
• Наблюдение за работой других и контроль качества;
• Обучение работе с новым инструментом;
• Проведение встречи (или более) и т. д.

Узнайте, какие навыки ваши сотрудники могут захотеть или должны развить, а затем соответствующим образом спланируйте делегирование. Вы хотите, чтобы они выполнили задание и в то же время узнали что-то новое.

Как выбрать, кому делегировать

Пол Бисли, старший директор и консультант Beyond Theory , предложил отличный контрольный список, когда вы выбираете сотрудника, которому делегируете полномочия. Он предназначен для упрощения и ускорения процесса.

Для успешного выполнения делегированной задачи выбранному вами сотруднику необходимо:

S – умение выполнять и завершать задачу

T – время на выполнение задания и, при необходимости, на изучение необходимого навыка

A – полномочие решать все, что касается задачи

R – необходимый уровень ответственности

R – признание за успешное выполнение задания

Этот список представляет собой набор важных критериев, которые следует учитывать при рассмотрении вопроса о том, кого назначить для выполнения конкретной задачи. Однако в зависимости от вашей ниши, типа услуги, размера компании и проекта критерии могут меняться. И он должен соответствовать вашим потребностям, а не наоборот.

Распространенные ошибки делегирования задач, которых следует избегать

При всем при этом есть несколько распространенных ошибок, которые допускают руководители и работодатели, иногда даже не осознавая этого.

1. Излишняя расплывчатость в отношении сроков (использование: как можно скорее, когда доберешься, мне нужно к вчерашнему дню). Это создает ненужное давление.
2. Быть недоступным для вопросов и проблем. Хотя вы не должны заниматься микроуправлением, вы все равно должны присутствовать для поддержки, если сотрудник чувствует себя застрявшим. Игнорирование их или передача их кому-то другому может вызвать недоверие. Однако, если вы обычно завалены работой, назначайте время для консультаций каждый день или неделю.
3. Имея неясные направления. Указание отведенного времени на выполнение задачи и ожиданий должно быть абсолютным минимумом при делегировании задач.
4. Не предоставление обратной связи. Отсутствие обратной связи хуже, чем плохая обратная связь. Сотрудники также должны знать, когда они делают хорошую работу. В одной компании, в которой я работал, мантрой было: «Если никто не жалуется на твою работу, значит, ты делаешь хорошо». И хотя это звучит как здравая логика, на самом деле это вызвало большое разочарование. Мы остались без направления и просто «плавали» от задачи к задаче, никогда не зная, оказала ли какая-либо из них положительное влияние на нашу производительность.
5. Не слушая сотрудников. Примите во внимание, как они относятся к задаче или цели. Позвольте им дать вам обратную связь и узнать, есть ли потенциальные проблемы с самого начала.
6. Поручать другим людям ту же задачу. Если вы заметили, что человек испытывает трудности, первым делом следует спросить его, как у него дела и не нужна ли ему помощь. Некоторые менеджеры склонны назначать других сотрудников, чтобы они помогали им без консультации, что оставляет неприятный осадок. Сотрудник почувствует себя еще более некомпетентным и с меньшей вероятностью возьмется за аналогичную задачу в будущем.
7. Предполагая, что люди поймут, что вы имеете в виду. Это одна из самых больших проблем. Когда вы формулируете задачу, будьте максимально ясны в отношении целей и ожиданий. Часто менеджеры думают, что эти вещи подразумеваются, но правда в том, что никто не умеет читать мысли. Чтобы избежать неправильного истолкования или неправильного понимания информации, общайтесь ясно и прямо.

Ошибок может быть больше, особенно для каждой отдельной области и отрасли. Если возможно, определите наиболее распространенные из них, сделанные вами или вашими коллегами. Запишите все случаи, когда определенные задачи не были на должном уровне, и посмотрите, что вы могли бы изменить в процессе назначения, чтобы исправить это. Возможно, не хватило времени или ресурсов, вы были неясны или сотрудник не был готов к такой ответственности. Используйте ту же процедуру для всех будущих делегаций задач. Это единственный способ научиться и ускорить процесс.

Заключить

Постановка задач должна быть очень тщательным, продуманным процессом. Дело не только в достижении вех во времени. Речь идет о том, чтобы помочь сотрудникам освоить новые навыки, почувствовать себя более удовлетворенными своим положением в компании, укрепить доверие между вами и ими и, в конечном итоге, помочь вам переориентироваться на общую картину.

Следуя советам, которые мы собрали, вы окажетесь на правильном пути, чтобы внести в свою компанию эффективные и здоровые долгосрочные изменения.