Основатель Gainsight PX Микки Алон об использовании вашего продукта как средства роста

Как только клиент купит ваше решение, основная часть пути клиента будет проходить внутри продукта. Вы пользуетесь этим в полной мере?

Рост, основанный на продукте (PLG), был принят SaaS-компаниями всех размеров в качестве масштабируемого подхода к развитию бизнеса, но он особенно привлекателен во времена экономической неопределенности и резкого роста затрат на приобретение, которые мы переживаем сегодня. В конце концов, если вы можете использовать свой продукт для стимулирования роста вашей организации, вам не нужно полагаться на целую армию маркетологов и продавцов. Когда все сделано хорошо, это позволяет вам делать больше с меньшими затратами.

Хотя PLG обычно ассоциируется с бесплатными пробными версиями или бесплатными моделями, это целостная стратегия, которая выходит за рамки привлечения и может повлиять на весь жизненный цикл клиента, углубляясь в более глубокие части воронки, решая вопросы удержания, расширения и предотвращения ужасного дырявого ведра. И для сегодняшнего гостя, Микки Алона, это лучший способ вести устойчивый бизнес SaaS.

Имея опыт работы в области компьютерных наук и умение создавать продукты, Микки стал соучредителем Insightera в 2014 году, платформы для таргетинга и персонализации в реальном времени, которая позже была приобретена Marketo, где он почти три года возглавлял глобальную команду инженеров в качестве GVP. . В 2018 году он начал создавать то, что впоследствии станет Gainsight PX, программным обеспечением для управления взаимодействием с продуктом, которое помогает компаниям лучше понимать данные об использовании, чтобы они могли отправлять сообщения своим пользователям в нужном месте и в нужное время. Недавно он стал соавтором электронной книги Mastering Product-Led Growth , в которой он рассказал о тактике предоставления персонализированного продукта.

В сегодняшнем выпуске мы встретимся с Микки, чтобы поговорить о том, как компании могут поставить продукты во главу угла своей стратегии роста.

Если у вас мало времени, вот несколько быстрых выводов:

• В SaaS B2B существует большой пробел в возможности обнаружения. Убедитесь, что ваши клиенты знают о полном наборе функций, предлагаемых вашим решением, и знают, как извлечь из них максимальную пользу.
• Большинство точек соприкосновения на пути клиента находятся внутри продукта. Используйте данные об использовании для повышения качества обслуживания и стимулирования роста.
• Клиенты предпочитают платить за то, что они используют — модульные возможности с пакетами начального уровня упрощают внедрение вашего решения и его дальнейшее развитие.
• Клиенты хотят быть самодостаточными. Улучшите впечатления от продукта, предоставив им надлежащие инструменты для выполнения работы.
• Чтобы PLG работал, вам нужна поддержка со стороны руководителей, кросс-функциональное согласование и владелец, ответственный за управление этим движением.

Следите за новостями Inside Intercom в Apple Podcasts, Spotify, YouTube или загружайте RSS-канал в выбранном вами проигрывателе. Далее следует слегка отредактированная стенограмма эпизода.

Создание машины роста

Лайам Джерати: Микки, добро пожаловать на шоу. Мы рады видеть вас.

Микки Алон: Спасибо, что пригласили меня.

Лиам: Во-первых, не могли бы вы рассказать мне о вашей карьере? С чего все началось для вас?

Микки: Ну, это началось, когда мне было 12 или 13 лет, и я начал программировать. Я влюбился в то, что может сделать компьютер. Когда я изучал компьютерные науки и MBA, я понял, что на самом деле хочу создавать программные решения. Я основал свою собственную компанию еще в 2012 году. Первым решением, которое я создал, была компания начальной загрузки с моим лучшим другом из старшей школы, и то, что мы создали тогда, было брендом. Это было удивительное путешествие по созданию решения типа автоматизации маркетинга и компании.

«Мы увидели, что гораздо дешевле и эффективнее продавать существующим клиентам, чем привлекать новых».

Я родился в Тель-Авиве, Израиль, и переехал в залив 10 лет назад. Моя первая компания была приобретена Marketo, и я присоединился к Marketo в течение трех лет, возглавляя их глобальную команду по разработке продуктов, и это был удивительный опыт, чтобы увидеть, как публичная компания становится лидером в области обслуживания клиентов на рынке автоматизации. Затем я понял, что мы принимали решения о продукте без большого количества данных, и мы увидели, что гораздо дешевле и эффективнее продавать нашим существующим клиентам, чем привлекать новых клиентов. Мы пытались сделать это так, как это делал Marketo, то есть в основном через электронную почту, но это было не очень эффективно. Обмен сообщениями с вашими существующими клиентами по электронной почте будет очень проблематичным. И это привело меня к созданию нового решения, Gainsight PX, программного обеспечения для управления опытом использования продукта, которое помогает вам анализировать данные об использовании с помощью аналитики продукта и позволяет вам отправлять сообщения своим пользователям в нужное время, чтобы стимулировать внедрение, пробное преобразование или расширение.

Лиам: Это здорово. Как вы относитесь к Bay Area в данный момент?

Микки: Довольно хорошо. Я работаю здесь уже 10 лет, но удивительно видеть, сколько инноваций происходит. Так же отличная погода.

Лайам: Я хотел бы поговорить о том, как создать двигатель роста и о том, как отделы по маркетингу и продуктам могут сотрудничать, чтобы добиться успеха. Прежде всего, и я всегда люблю это спрашивать, как вы определяете рост, ориентированный на продукт?

«В SaaS B2B существует большой пробел в возможности обнаружения. Большинство ваших клиентов могут не знать всего о вашем продукте».

Микки: Это отличный вопрос. Я написал об этом книгу, и она доступна бесплатно на сайте Gainsight.com. Это называется « Овладение ростом , основанным на продукте». Я был соавтором этой книги почти пять лет назад, но она по-прежнему актуальна. Рост, основанный на продукте, — это экономичный способ повысить качество обслуживания вашего продукта, а также стимулировать привлечение клиентов, адаптацию, внедрение и расширение. Это стратегия полного жизненного цикла клиента — например, это не просто привлечение клиентов или условно-бесплатная подписка. В решениях SaaS вам необходимо удерживать своего клиента, чтобы процветать, а некоторые решения SaaS также имеют компонент использования как часть своей модели ценообразования. Когда вы стимулируете внедрение, вы заставляете своих клиентов придерживаться, но на самом деле вы увеличиваете доход органически, потому что они будут больше использовать ваше решение. Это целостная стратегия, которая в основном сочетает в себе выход на рынок со стратегией продукта.

Лиам: При чем здесь путь клиента B2B?

Микки: Мы наблюдаем ориентацию SaaS на потребителя, а это означает, что все больше и больше SaaS-компаний B2B понимают, что им необходимо обеспечивать качество обслуживания клиентов на уровне B2C. Удобство использования и время окупаемости становятся критически важными для директоров по продукту, потому что знаете что? Если у вас сложный продукт, клиенты могут даже не оценить ваше решение. Таким образом, B2B гораздо лучше осведомлен о том, как обеспечить лучший опыт, и время окупаемости связано с этим. Юзабилити связано с этим. Это становится путеводной звездой для таких компаний. PLG для них следит за тем, чтобы они смотрели на более глубокие части воронки. Может быть, не делать freemium или бесплатную пробную версию, но определенно сосредоточиться на том, «как мне управлять липкостью? Как повысить осведомленность о функциях?»

«Нужно делать больше с меньшими затратами. И один из способов сделать это — использовать ваш продукт как средство для управления этим движением».

В SaaS B2B существует большой пробел в возможности обнаружения. Большинство ваших клиентов могут не знать о вашем продукте в полной мере. На самом деле, мы знаем, что большинство ваших пользователей могут не знать около 20 или 30% вашего набора функций. Они могут знать 60%, но не знать об остальных или не использовать их. Таким образом, в SaaS B2B цель состоит в том, чтобы убедиться, что вы можете предоставить это решение, а ваши клиенты знают и используют ваше решение, потому что это будет способствовать удержанию и результатам для вашего клиента. SaaS B2B определенно ищет способы сделать это в масштабе. Но как сделать это в масштабе, не нанимая целую армию успешных клиентов?

Особенно сейчас, в условиях рынка, вы не можете нанять столько, сколько хотите. Прием на работу приостановлен, но вам все равно нужно обслуживать растущее или существующее количество клиентов. Вы должны делать больше с меньшими затратами. И один из способов сделать это — использовать ваш продукт как средство управления этим движением. Вы можете использовать его как канал для сообщений своим пользователям. Вы можете использовать данные об использовании, чтобы понять, с чем они борются. В B2B путь длинный, и у вас, как правило, разные персонажи. Это не просто одно простое приложение — это на самом деле путешествие, которое обычно начинается с простого, но заканчивается сложным. Вам нужно иметь все больше и больше подходов, основанных на данных, чтобы принимать правильные решения.

Встреча клиентов там, где они есть

Лиам: Во многом взаимодействие с клиентом происходит внутри продукта. Это то, на что предприятия должны обращать больше внимания, чем, возможно, они?

Микки: Абсолютно. Если вы посмотрите на то, что происходило в прошлом… Исходя из Marketo, клиентский опыт сводился к вершине воронки. Это происходит от модели бессрочной лицензии. Вы узнаете о решении в Интернете, примете решение, а затем загрузите решение. Это что-то вроде модели с бессрочной лицензией. Нам не нужно беспокоиться о его принятии или обновлении.

«Как только они покупают ваше решение SaaS, большая часть пути клиента проходит через ваше решение. Большинство точек соприкосновения находятся в продукте».

Но пришло SaaS, и оно создало другую динамику. По сути, вы не просто хотите учиться, вы действительно хотите попробовать решение, и мы должны быть уверены, что удержим вас. Таким образом, качество обслуживания клиентов в целом становится критическим. Вы хотите встречаться с клиентами там, где они есть, и мы по-прежнему видим, как компании широко используют электронную почту и не обращают внимания на данные об использовании продукта или на то, какие результаты получают клиенты от решения. И это действительно критично, если подумать. Если они не используют ваше решение, у вас есть дырявое ведро, и вы обнаружите, что тратите много усилий на привлечение новых клиентов, но не на их удержание. Таким образом, маркетинг, например, должен получить представление об этом пути клиента.

Если подумать, как только они покупают ваше решение SaaS, большая часть пути клиента проходит через ваше решение. Большинство точек соприкосновения находится в продукте. Итак, как вы используете эти данные, чтобы создать для них такой опыт? И потом, как вы смотрите на расширение и увеличение продаж с разных точек зрения? Большинство компаний измеряют воронку — MQL и SQL — на стороне привлечения клиентов. Очень немногие также измеряют воронку продаж по перекрестным и дополнительным продажам. Многие решения в B2B не смотрели на свою ценовую стратегию и не говорили: «Эй, у нас есть путь к более легкой земле?» А затем расширить, что лучше соответствует потребностям клиентов. Они по-прежнему продают дом и все, что вам нужно на следующие пять лет, но это создает много трений. Если вы можете сказать: «Эй, я действительно могу продать вам уменьшенную версию этого», вы переводите воронку во вторую фазу. А маркетинг и успех клиентов являются важной частью этой второй фазы, потому что они владеют этим конвейером расширения, чтобы убедиться, что вы действительно испытываете результат продукта.

Лиам: Какой совет вы могли бы дать, чтобы привести бизнес-модель в соответствие с ожиданиями клиентов?

Микки: Клиенты ожидают, что они, очевидно, захотят платить за то, что используют. Они не обязательно хотят платить вперед за вещи, которые они не смогут использовать так быстро, верно? Потребуется время, чтобы принять ваше решение. Таким образом, один из элементов заключается в том, что модель ценообразования должна быть проще для использования и начинать с простого.

«Сегодня люди фактически покупают Tesla через приложение. И угадайте, что? Для Tesla это намного дешевле, чем иметь армию продавцов».

Еще одно ожидание клиентов — быть более самодостаточными. Они не хотят обращаться за поддержкой и поддержкой клиентов каждый раз, когда им нужно чему-то научиться и что-то сделать. Им нужна власть, чтобы выполнить работу. Дело не только в том, чтобы быть простым, потому что очень скоро у них появятся ожидания в отношении более мощных функций, особенно в B2B, потому что у них более сложные цели. Таким образом, с точки зрения ожиданий, все должно быть просто в вашем пользовательском интерфейсе, но вы также хотите дать им все, что они могут изучить и использовать сами, чтобы быть самодостаточными, прежде чем они обратятся к вам. Они захотят связаться с вами, когда дело доходит до расширения, сложных вариантов использования или лучших практик.

Чем больше вы можете сделать для самообслуживания, тем лучше будет опыт. Сегодня люди фактически покупают Tesla через приложение. И угадайте, что? Для Теслы это намного дешевле, чем содержать армию продавцов. Они не ограничены никакими продавцами. Вы можете открыть мобильное приложение и купить его, и это на самом деле лучший опыт. Когда вы понимаете цену, вы можете настроить ее. Вы все равно пойдете в автосалон, но первый опыт будет отличным, и вы действительно купите. Это важное решение, но вы делаете это с лучшим опытом, потому что это движение самообслуживания. И я думаю, что B2B должен сделать то же самое. С базовыми вещами я хочу научиться, я хочу сделать это сам, я хочу освоить это. И когда у меня есть вопросы, именно тогда я ценю человеческое прикосновение. Но это не для базовых элементов — это больше касается будущих вопросов и лучших практик.

Разрушение бункеров

Лиам: В этом подкасте мы снова и снова слышим о важности кросс-функциональных команд. Как вы думаете, почему они так важны в этом процессе?

Микки: Компании по-прежнему работают изолированно… И я думаю, что SaaS и PLG не могут быть успешными, если вы не разрушаете эти разрозненности. Допустим, вы пытаетесь лидировать со своим продуктом и стимулировать принятие или конверсию и все такое, но у вас есть этот процесс продаж, маркетинг смотрит только на MQL, и они не знают об использовании продукта. Они не могут эффективно работать с клиентами, потому что не знают, что происходит с продуктом. Они не знают, сколько есть квалифицированных испытаний или сколько людей готовы к расширению… Таким образом, кросс-функциональное согласование действительно важно.

«Я бы начал с просмотра данных и решения, что оптимизировать»

Прежде всего, необходимо согласовать ключевые показатели эффективности, путь клиента и ценность для клиента. Один из способов сделать это — начать с тигровых команд, в которых есть представители от каждой команды — продаж, маркетинга, продукта и успеха клиентов. Затем вы решаете, какими будут KPI. Например, если вы начинаете с привлечения клиентов, отделу маркетинга и продаж необходимо знать, сколько у вас активных пробных версий и каковы их тенденции. Они должны знать, с кем им следует говорить. Вы можете применить модель PQL (Product Qualified Lead). Если речь идет об удержании и расширении, каковы ключевые результаты и использование функций, которые вы хотите определить, чтобы это было целью для успеха клиентов и для маркетинга? Вы можете использовать данные об использовании, чтобы увидеть, работает ли это — вы можете увидеть, идет ли внедрение, и стимулировать это расширение, потому что отделы продаж должны знать, готов ли этот клиент к разговору, потому что он здоров и достиг порога использования. Это требует межфункционального согласования. Каков путь клиента? Каковы KPI на каждом этапе, к которым мы все стремимся?

Лиам: С чего людям следует начать, если они думают об этом при планировании дорожной карты роста? Есть ли какие-то серьезные шаги для создания стратегии, основанной на продукте?

«Отличный способ запустить PLG в более зрелом решении — начать с сохранения, внедрения или расширения, потому что вы знаете, что приводит к результатам и какие основные функции вы ожидаете от клиентов».

Микки: Абсолютно. Я бы начал с просмотра данных и решения, что оптимизировать. Если вы являетесь компанией на ранней стадии, то в основном речь идет о соответствии продукта рынку, и вы можете начать с пробного опыта и попытаться выяснить, что удерживает клиентов в продукте и заставляет их возвращаться.

Если вы зрелая компания, запуск PLG может означать сосредоточение внимания на более поздних этапах воронки, потому что вы можете хорошо или хорошо справляться с привлечением клиентов и, возможно, вы не хотите начинать все менять. Вы не можете начать менять цены и то, как ведут себя продажи и маркетинг. Таким образом, отличный способ запустить PLG в более зрелом решении — начать с удержания, внедрения или расширения, потому что вы знаете, что влияет на результаты и какие основные функции вы ожидаете от клиентов. Итак, давайте начнем с измерения этого и посмотрим, кому нужна помощь от успеха клиентов, а кто готов к разговору.

Вы можете начать с данных; вы можете начать с области воронки, где вы собираетесь получить большее влияние. Когда вы думаете о дорожной карте, если я начну с удержания, я знаю, что предотвращаю дырявое ведро. Я могу видеть, какие клиенты что используют, и какие клиенты на самом деле достигают желаемого результата, а какие нет, и я могу исправить эту область продукта или построить функциональность вокруг этого и расставить приоритеты, а не просто добавлять новые функции. Маркетинг будет лучше работать с клиентами, если у них есть правильные данные в глубокой части воронки, и продажи, очевидно, всегда рады узнать, как дела у их клиентов.

«Вы хотите построить устойчивый бизнес, и со стратегической точки зрения иметь владельца и получать поддержку от руководителей действительно важно»

Лиам: Прежде чем мы закончим, у вас есть какой-нибудь стратегический совет для этой области?

Микки: Да, абсолютно. Когда вы начинаете бизнес с приоритетом PLG, вы хотите указать конкретного владельца. Они, как правило, занимают руководящие должности по продукту, потому что им нужно глубоко понимать продукт, и они потенциально должны работать с основателем или генеральным директором. Они должны иметь опыт анализа данных и иметь право принимать более быстрые решения и проводить эксперименты, но они также должны быть готовы бросить вызов любому консенсусу и выяснить, каким будет оптимальный результат. Они также должны быть очень хорошими коммуникаторами. Они должны возглавить эту команду, обеспечить межфункциональное согласование и, в конечном итоге, направить эти изменения на создание более устойчивого движения роста. Рост за счет продукта — это эффективность плюс лучший опыт, что для меня означает долговечность.

Вы хотите построить устойчивый бизнес, и со стратегической точки зрения иметь владельца и получать поддержку от руководителей действительно важно. Начните там, где это действительно максимизирует результат. Начиная, например, с принятия и удержания — любой момент, который вы улучшите в своем росте, удержании доходов или удержании чистой прибыли, будет иметь большое значение для бизнеса. Это очень эффектно. И это проще, потому что вы не меняете поведение межфункциональных команд. Это лучший способ начать. А затем, возвращаясь к испытаниям, мультипродуктам, ценообразованию, упаковке и так далее.

Создание модульного опыта

Лиам: Великолепно. Что дальше для вас? Что ждет Gainsight дальше? Есть ли какие-то большие планы или проекты?

«Наша цель — создать больше нативной совместимости. По сути, мы пьем собственное шампанское и убеждаемся, что клиенты могут начать с простого».

Микки: Абсолютно. Я бы сказал, что у Gainsight три платформы. У нас есть платформа успеха клиентов, у нас есть платформа взаимодействия с продуктом, посвященная самому продукту, а теперь у нас есть платформа сообщества, которая позволяет вам взаимодействовать. Наша цель — создать больше нативной совместимости. По сути, мы пьем собственное шампанское и убеждаемся, что клиенты могут начать с простого. Например, у нас есть упрощенная версия платформы успеха клиентов — мы называем ее Essentials. PX также будет иметь более простой пакет для начала. Но по мере того, как вы растете и обеспечиваете устойчивый рост своего бизнеса, мы хотим быть рядом, чтобы помочь вам. Итак, наша цель — сделать эту интероперабельность очень гладкой и создать модульный опыт для поддержки наших клиентов. Как вы знаете, для этого требуется стратегия платформы, успех клиентов и продаж, чтобы знать все решения… Нам предстоит пройти через многое, но это наша цель, и мы любим сложные задачи.

Лиам: Да, звучит здорово. Наконец, где люди могут идти в ногу с вами и вашей работой в Интернете?

Микки: Лучший способ связаться со мной — через LinkedIn. Я предпочитаю публиковаться в Twitter и LinkedIn. И мы проводим вебинары по крайней мере два раза в месяц, посвященные росту, ориентированному на продукт, устойчивому росту или успеху цифровых клиентов. На нашем веб-сайте есть много контента, с которым вы можете ознакомиться, и он доступен по запросу.

Лиам: Великолепно. Замечательно. Я обязательно дам ссылки на все из них в заметках к шоу и в бесплатной книге, что тоже здорово. Микки, большое спасибо, что поговорили со мной сегодня.

Микки: С удовольствием. Спасибо, что пригласили меня.