Как экспериментирование может уменьшить неопределенность во время рецессии?

Трудно делать прогнозы, особенно о будущем.

Йоги Берра

Одним из наиболее ценных аспектов экспериментов является то, что они могут уменьшить неопределенность при принятии решений. Но полностью избавиться от него невозможно. В бизнесе всегда будет неопределенность.

Даже в «нормальные» времена нет четкого пути к оптимальному результату. Но во времена, окрашенные инфляцией, экономическим кризисом, войной и пандемиями? Все становится еще мрачнее.

Хотя я не могу предсказать, что произойдет в ближайшие месяцы и годы, и я никогда не строил бизнес во время рецессии, я много думал и читал о том, как действовать во время рецессии. Я думал об этом с точки зрения владельца агентства, а также экспериментатора.

Хорошо, что у нас есть чему поучиться в прошлом, и многие операторы уже переживали экономические зимы.

Мы можем извлечь уроки из их уроков, а также применить наши собственные гипотезы, чтобы не только пережить рецессию, но и процветать.

Экономический прогноз меняет поведение потребителей

— Пятак больше не стоит ни копейки. ― Йоги Берра

Мы многого не знаем, но мы знаем, что страхи перед инфляцией и рецессией меняют поведение потребителей.

При прочих равных условиях инфляция означает падение покупательной способности. На тот же доллар, потраченный несколько лет назад, сейчас можно купить меньше.

В условиях самого высокого уровня ценовой инфляции за 40 лет потребители уже применяют новые модели поведения, чтобы сократить дискреционные расходы, в том числе «есть еще больше дома, покупать более дешевые продукты и делать покупки в розничных магазинах, которые, по их мнению, лучше справляются с управлением ценами».

Некоторые категории страдают больше, чем другие, особенно те, которые воспринимаются как несущественные, а также категории с большей гибкостью или с более широким набором вариантов.

Как ни странно, в этом году моя арендная плата продолжала расти, и я собираюсь продолжать ее платить, но я сокращаю свои расходы на DoorDash (и готовлю более регулярно) и отказываюсь от посторонних дорогостоящих впечатлений, таких как членство в местном спортивном клубе. лаборатория восстановления (я могу получить пользу от сауны, прогуливаясь по Остину).

Я не макроэкономист (или любой другой экономист), но любое событие или потеря уверенности могут заставить потребителей задуматься о своем текущем бюджете и образе жизни.

Как и в начале пандемии, когда многие горожане уехали из города в более просторное жилье в сельской местности, потребители, вероятно, остановятся и задумаются о том, на что они тратят деньги. Цена имеет значение, особенно если ваша компания продает что-то второстепенное.

Потребители также, вероятно, начнут сравнивать покупки и подвергать сомнению свои текущие подписки и потребление. Согласно Ipsos, «покупатели, скорее всего, будут выбирать среди различных розничных продавцов и брендов даже больше, чем в прошлом».

Это страшно, но это также и возможность.

Как бренд, вы можете удвоить то, что в первую очередь повышает лояльность клиентов, делая себя незаменимым.

Вы также можете воспользоваться тем фактом, что клиенты хотят сравнивать и переключаться на новые продукты, стимулируя новые приобретения и внедрение.

Ранее я уже писал о стратегии объемного звучания, в которой можно воспользоваться этим этапом сравнительного шоппинга:

Однако не все компании могут покрыть рост затрат или позволить себе более низкую маржу.

Если вы находитесь в затруднительном экономическом положении, это означает сохранение бережливости, сужение фокуса, увеличение скорости и повышение планки совершенства и ожиданий результатов (ниже я расскажу обо всем нижеследующем).

При всем при этом то, что в конечном итоге делают потребители, весьма спекулятивно, но то, как вы действуете в неопределенные времена, относительно просто.

В оставшейся части статьи я расскажу о принципах работы компании во время экономического спада, а также конкретно об управлении программой экспериментов.

5 принципов работы во время экономического спада

Существует масса исследований, посвященных прошлым рецессиям. Эти опросы пытаются выделить тех, кто процветал, просто выжил, и тех, кто капитулировал перед рынком.

Я обнаружил, что данные в значительной степени неудивительны. По сути, вот совет:

• Те, кто лучше всего подготовлен к рецессии до того, как она произойдет, больше всего готовы к успеху во время спада (очевидно).
• Преуспевают не те, кто режет быстрее или глубже, а те, кто правильно перераспределяет бюджеты и продолжает инвестировать (хотя есть много нюансов, куда следует инвестировать).
• Поведение потребителей меняется. Адаптация является ключом к выживанию как в условиях эволюции, так и в условиях экономической неопределенности.

Однако парадоксальный вывод заключается в том, что у экономической неопределенности есть много положительных моментов, особенно если вы правильно разыгрываете свои карты.

Предполагая, что вы хорошо действовали во времена бума или, по крайней мере, не находитесь в режиме паники/выживания, вы находитесь в хорошем месте с вариантами.

Теперь вам нужны модели, которыми вы можете оперировать в условиях неопределенности. Здесь я расскажу о пяти идеях:

1. Увеличить скорость
2. Поднять стандарты
3. Сузить фокус
4. Доберитесь до живого по умолчанию, если еще не
5. Воспользуйтесь преимуществами серебряных подкладок

Моя любимая модель работы, и точка, из книги Фрэнка Слутмана «Усиление».

В нем он описывает три принципа гиперроста:

• Увеличить скорость
• Поднять стандарты
• Сузить фокус

Эти принципы эффективны независимо от экономических перспектив, но особенно важны в периоды нестабильности.

Что бы это ни стоило, это принципы, по которым я запускаю свои экспериментальные программы, а также то, как мы работаем с нашим контент-агентством.

1. Увеличьте скорость

Первый принцип Слутмана — «увеличить скорость». По его словам, большинство организаций работают поразительно медленно, и вы должны ускорить темп до такой степени, чтобы чувствовать себя некомфортно:

Темп должен быть глубоким, приятным, захватывающим дух, изменением типа порядка величины. Вы хотите ехать на 20% быстрее? Это едва различимо, и вскоре вы вернетесь в свой старый режим.

В мире программного обеспечения мы часто сидим за столами, обсуждая, что нам нужно в продукте и когда мы можем ожидать его появления. Команды разработчиков, как правило, возвращаются с неприемлемыми временными рамками, потому что они работают линейно и не думают с достаточной срочностью. Но под давлением кто-то вдруг понимает, как сделать что-то по-другому и получить результат быстрее. Давление меняет дело.

Это похоже на мысленное упражнение Питера Тиля: «Если у вас есть 10-летний план того, как [куда-то] добраться, вы должны спросить: почему вы не можете сделать это за 6 месяцев? ”

Вместо того, чтобы отбрасывать небольшие решения по эксперименту, поставьте его быстрее и повторите следующий. Вместо того, чтобы предполагать, что вы можете публиковать только два сообщения в блоге в месяц, гипотетически спросите, как вы могли бы удвоить или учетверить свой результат? Чем вам пришлось бы пожертвовать, чтобы сделать это?

В большинстве случаев вам придется пожертвовать менее важными инициативами, но вы не хотите жертвовать качеством и стандартами.

Урок для экспериментальных программ :

Увеличение скорости может означать простое увеличение количества тестов, но я имею в виду это в более широком смысле. Как вы можете взять то, что хотели сделать за 6 месяцев, и сделать это за 6 недель?

Это более или менее мысленное упражнение.

Например, как можно сократить время согласования дизайна и разработки, чтобы все быстрее запускалось? Не могли бы вы купить платформу для экспериментов вместо того, чтобы создавать ее, чтобы упростить проведение и анализ экспериментов?

2. Поднимите стандарты

Второй принцип Слоотмана — повышать стандарты качества.

Большинство людей думают, что у них высокие стандарты качества, но я могу сказать вам по своему разнообразному опыту работы, что только одна компания действительно предъявляла высокие требования к качеству, которые заставили меня развиваться и расти (я не буду называть имен).

По словам Слотмана:

Посредственность — тихий убийца. Организации не убивают их С-игроки. Все знают, кто они, и производительность в конечном итоге решается. Люди, которые убивают организации, — ваши второстепенные игроки. Это бич предприятия, потому что их много и они общеприняты. Часто их считают недостаточно плохими, чтобы стрелять, но и недостаточно хорошими, чтобы удерживать. Они — конечные пассажиры. Игроков категории B нужно сокращать: они либо становятся игроками A, либо становятся игроками C и вылетают из игры. Вы можете помочь, подняв стандарты, отказавшись от посредственных результатов.

Он описывает «водителей» и «пассажиров» на пути к росту, и, по сути, вы хотите определить, кто есть кто, и попытаться привлечь на борт как можно больше водителей.

Пассажиры не просто нейтральны; они утяжеляют вас. Важно быстро идентифицировать пассажиров, а в условиях экономического спада мирно расстаться.

Урок для экспериментальных программ:

Делайте большие махи и тестируйте значимые различия в вашем маркетинге и продуктах. Для того, чтобы сдвинуть иглу, необходимо четко сосредоточиться на качественно больших идеях, а также взвесить самые большие идеи на основе воздействия, легкости и уверенности.

Лучше всего это делать с точки зрения руководства. Лидеры должны растягивать, но не ломать команду. Выталкивайте эксперименты за пределы вашей обычной зоны комфорта. Перестаньте просто копировать конкурентов и проводить цветовые тесты кнопок и спросите себя: «Как бы выглядела программа экспериментов для 1% лучших?» Тогда придерживайтесь этих стандартов.

3. Сузьте фокус

Вы можете спросить себя: «Как я могу поддерживать сверхвысокие стандарты и ТАКЖЕ увеличивать скорость?»

Не приведет ли это к выгоранию?

Во-первых, увеличение темпа и стандартов, как правило, заряжает, а не демотивирует людей. Люди забывают, что выгорание также является следствием апатии к работе. Я чувствовал большее выгорание, когда темп был медленным и бесцельным, чем когда он был интенсивным и захватывающим. Вы хотите быть в сладком месте:

Ответ здесь заключается в том, что вам нужно сузить фокус.

Устраните все, что не заставляет лодку двигаться быстрее. Не останавливайтесь на достигнутом в нескольких инициативах, в которых вы участвуете, вместо того, чтобы пытаться распылить свои усилия по множеству каналов, рынков и стратегий.

Как говорит Слутман:

Когда вы сужаете фокус, вы увеличиваете ресурсы для оставшегося приоритета. Ему больше не нужно сокращать время и конкурировать с кучей других вещей. А потом все начинает двигаться, что-то делается, и мы переходим к следующему. Многие люди и организации сосредоточены на милю в ширину и на дюйм вглубь. Неудивительно, что они прогрессируют со скоростью улитки.

Урок для экспериментальных программ:

Вместо того, чтобы «тестировать все», выберите цели, которые с наибольшей вероятностью приведут к результатам. В зависимости от вашего бизнеса, это, вероятно, страницы или страницы с самой высокой видимостью или наиболее близкие к точке конверсии.

Приятно расширять свои усилия повсюду, но, по всей вероятности, ваши результаты будут подчиняться степенному закону. Несколько страниц и несколько тестов оплатят остальную часть вашей программы. Сузьте фокус своей программы до самого необходимого, по крайней мере, до тех пор, пока вы не сможете максимально использовать свои текущие возможности.

4. Доберитесь до живого по умолчанию или по умолчанию для инвестиций

То, как вы подходите к спаду, зависит от того, как выглядит здоровье вашего бизнеса перед спадом.

Неудивительно, что исследование Bain показало: «Большая дисциплина во времена бума давала больше гибкости в неурожайные годы». Кроме того, «правильное выполнение этого в неурожайные годы оказывает огромное влияние на темпы роста компаний после того, как ситуация улучшится».

Распространенным языком для стартапов является то, что по умолчанию вы либо живы, либо мертвы по умолчанию . Это было придумано Полом Грэмом в эссе, написанном несколько лет назад:

Когда я разговариваю со стартапом, который работает более 8 или 9 месяцев, первое, что я хочу узнать, почти всегда одно и то же. Предполагая, что их расходы остаются постоянными, а их доходы растут такими же, как и в течение последних нескольких месяцев, получают ли они прибыль на оставшиеся деньги? Или, говоря более драматично, по умолчанию они живут или умирают?

Если вы можете пережить дефолт и получить положительный денежный поток, вы находитесь в гораздо более выгодном положении, чтобы воспользоваться преимуществами серебряной накладки спада. Однако это не реально для всех стартапов. Поэтому Дэвид Сакс рекомендует вместо этого сосредоточиться на достижении «инвестиционной ценности по умолчанию». Как он выразился:

«Жить по умолчанию» — почти невозможный стандарт для стартапов на ранней стадии, поскольку это означает положительный денежный поток.

С другой стороны, «инвестируемый по умолчанию» означает, что ваши показатели достаточно хороши, чтобы поднять еще один раунд в текущих условиях.

Он сослался на следующее изображение, объясняющее хорошие, хорошие и плохие показатели для SaaS-компаний :

Поддержание здорового денежного баланса и стремление к прибыльности (или, по крайней мере, возможности для инвестиций) позволяет вам «быть жадным, когда другие боятся», как советовал Уоррен Баффет.

Или, если вы предпочитаете беговую метафору, если вы осторожно относитесь к холмам, когда бежите вниз, и спринтом, когда бежите в гору, вы избегаете ошибок и сохраняете энергию, когда другие борются. Райан Холидей писал об этом:

Когда вы гоняете, имеет значение только то, как вы ведете себя на холмах. Даунхилл – вы сопротивлялись дерзости, проявляли здесь больше контроля и дисциплины, чем на прямых. Игнорируйте свой импульс и укорачивайте свои шаги. В гору — вы сжали челюсти, посмотрели вниз, а затем подняли взгляд, чтобы посмотреть ему прямо в глаза. Гонки выигрываются здесь, а не там — там, где труднее всего разогнаться, а не там, где проще всего .

Урок для экспериментальных программ:

Будьте генератором наличности, а не центром затрат. Делайте все, что в ваших силах (сокращайте расходы, реструктурируйте команду, меняйте приоритеты), чтобы быть уверенным, что вы не станете статьей расходов, подлежащих сокращению со стороны высшего руководства.

5. Воспользуйтесь преимуществами серебряной накладки

Если вы готовы к выбору, вы можете воспользоваться многими серебряными накладками рецессии:

• Более дешевый и доступный талант
• Более низкие цены за тысячу показов, цены за клик и меньшая конкуренция на рекламных каналах.
• Конкуренты сокращают и ограничивают

Вот в чем секрет: замедляйтесь при спуске с холма (когда другие бегут неуправляемо), и вы сохраните энергию, чтобы бежать в гору, когда все остальные запыхались.

Марк Ритсон написал свой сценарий рецессии, и это был, по сути, синопсис победителей:

Например, если ваша категория сокращает расходы на рекламу наполовину, а вы сохраняете свои расходы на рекламу, вы значительно увеличиваете свою [долю ​​голоса] просто потому, что все остальные инвестируют относительно меньше. И если несколько отраслей сокращают свои расходы, как они обычно делают во время рецессии, стоимость медиа часто падает, а ваши относительно большие расходы на рекламу теперь увеличиваются до еще большей ценности медиа .

Когда другие сокращают свои маркетинговые бюджеты, вы продвигаетесь вперед. Когда другие замораживают прием на работу, вы получаете солидный талант.

Конечно, эти вещи зависят от состояния вашего бизнеса и денежного положения. Но если вы готовы инвестировать сейчас, это одна из самых больших возможностей, которые у вас есть, чтобы двигаться вперед.

Урок для экспериментальных программ:

Продолжайте инвестировать в эксперименты. Когда другие замедляются, это лучшая возможность опустить голову и бежать быстрее. На другой стороне рецессии вы будете на несколько кругов впереди тех, кто сдерживался в страхе.

Как сместить фокус экспериментов

Все вышеперечисленные общие принципы работы применимы к экспериментированию: увеличивайте темп, повышайте стандарты и сужайте фокус.

Вы хотите убедиться, что можете провести четкую грань между своими усилиями и ценностью, которую вы производите для организации.

Вот несколько идей о том, как максимизировать ценность экспериментов в условиях экономической неопределенности.

1. Узнайте свою программу и стоимость

Перво-наперво: вы должны проверить свою существующую программу и найти ненужные области.

К сожалению, в масштабах всей компании это может означать сокращение численности персонала или ограничение найма новых сотрудников. Если это то, с чем вы работаете, у вас будут ограничения, но ограничения также могут порождать инновации.

Моим первым делом было бы просмотреть журнал невыполненных экспериментов и посмотреть, на скольких областях веб-сайта или продукта я сейчас сосредоточен.

Затем безжалостно расставьте приоритеты. Избавьтесь от вещей, которые напрямую не приносят значительных результатов для бизнеса. Я говорю о безопасности труда сотрудников, а также об общей ценности экспериментов для организации.

Если то, над чем вы работаете, не видно и явно не обеспечивает рентабельность инвестиций, возможно, оно находится на разделочной доске.

Росс Симмондс дал следующий совет:

Вам нужно подумать о работе, которую вас попросили сделать, и понять, насколько она важна для помощи вашей команде в достижении их всеобъемлющих целей. Если вам кажется, что это малоценно — начните искать и просить дополнительных обязанностей. Если вы работаете в небольшой компании — обратитесь непосредственно к высшему руководству/основателям и спросите, что вы можете взять с их тарелки, чтобы помочь в достижении [вставьте здесь организационную цель]. Если вы сможете выполнить это хорошо, это вызовет у них доверие и сделает вас незаменимым.

Это может потребовать от вас отказа от увлеченного проекта (например, создания системы предиктивного таргетинга, которая может автоматизировать персонализацию в масштабе и с идеальной точностью) и вместо этого расширить свои проекты и наборы навыков в областях, выходящих за рамки вашей обычной сферы деятельности, но о которых заботится ваше руководство.

Как правило, в условиях экономического кризиса компании сталкиваются с двумя вариантами: уволить хороших людей или заработать больше денег.

Если ваша компания изначально наняла слишком много сотрудников, важно признать это и посмотреть, где вы можете сократить штат. Это непопулярно, но если помогает компании выжить, то необходимо. Особенно с этим борются стартапы на ранней стадии или стадии масштабирования.

Как говорит Пол Грэм:

Вам следует больше склоняться к увольнению людей, если источником ваших проблем является перенайм. Если вы вышли и наняли 15 человек еще до того, как поняли, что строите, вы создали развалившуюся компанию… Так что решение может состоять в том, чтобы сжаться, а затем выяснить, в каком направлении расти. В конце концов, вы не делаете ничего. этим 15 людям никаких одолжений, если вы отправите компанию на землю вместе с ними на борту. В конце концов все они потеряют работу вместе со всем временем, потраченным на эту обреченную компанию .

2. Снизить стоимость экспериментов

Ожидаемая ценность является функцией стоимости действия и вероятности его результата. Вы хотите увеличить ожидаемую ценность каждого эксперимента.

Вы можете сделать это, увеличив вероятность выигрыша или размер этого выигрыша. Или вы можете снизить стоимость проведения эксперимента в первую очередь.

Один из способов сделать это — поручить часть работы агентствам или фрилансерам, особенно проектирование и разработку экспериментов.

Другой способ — автоматизировать скучные вещи. Если вы можете создать процессы и структуры для тех частей эксперимента, которые занимают больше всего времени (анализ, планирование эксперимента, разрешения и проверка и т. д.), то вы сможете снизить затраты ресурсов на эксперимент.

Инвестиции в отличную платформу для экспериментов, а также обучение других команд и отдельных лиц тому, как ее использовать, также помогают снизить стоимость экспериментов.

Однако не урезайте бюджет везде. Инвестируйте в сложные области; стратегические ставки, которые окупятся в лучших экономических условиях — бренд, SEO, CRO и опыт продукта.

Исследование HBR фактически показало, что «фирмы, которые сокращают расходы быстрее и глубже, чем конкуренты, не обязательно процветают. У них самая низкая вероятность — 21% — опередить конкурентов, когда времена улучшатся».

Многим компаниям было бы полезно найти доступную платформу для экспериментов, чтобы снизить стоимость экспериментов. Если у вас действительно нет критических крайних случаев, создание экспериментальной платформы часто является альтернативной ценой для ваших основных областей и времени ваших инженеров.

Кроме того, вы можете использовать команду поддержки клиентов вашего поставщика, чтобы помочь вам с включением, документацией, настройкой и обучением. Это поможет вам привлечь все больше и больше сотрудников для проведения экспериментов, что сделает проведение большего количества тестов более доступным.

3. Выжмите больше сока из ваших текущих усилий

Лидеры маркетинга и продуктов должны посмотреть на то, что они уже создали, и посмотреть, есть ли способ извлечь из этого больше пользы.

В содержании это выглядит как оптимизация контента и исторические обновления. В маркетинге, как правило, это хороший повод для дополнительных инвестиций в CRO.

Если вы размещаете платную рекламу и можете продолжать показывать платную рекламу в это время, то повышение коэффициента конверсии целевой страницы может позволить вам продолжать инвестировать в рост.

К сожалению, это именно те усилия, которые, как правило, сводятся на нет в неопределенные времена. По словам Росса Симмондса:

Большинство брендов совершат ошибку, сократив свой бюджет на SEO и CRO. Это не умно. Это неразумно, потому что, если их конкуренты продолжат вкладывать средства в улучшение своего контента, создание ссылок и расширение своего SEO-рва, конкуренты выйдут на первое место.

На тактическом уровне CRO должны сместить акцент на существующие активы, опыт и страницы, приносящие доход. В инновационных экспериментах, безусловно, есть ценность, но, возможно, пришло время сосредоточиться на воронке оформления заказа, демо-форме, последовательности адаптации и баллах PQL в продукте.

4. Сузьте фокус

«Оптимизируйте как можно ближе к деньгам» — это один из самых важных уроков, которые я усвоил от Пипа Ладжи.

Всегда есть компромиссы и альтернативные издержки. Оптимизировать можно буквально все. Однако это ослабит ваши усилия (поскольку ресурсы всегда являются ограничением, даже в крупнейших компаниях).

Вместо того, чтобы помогать каждой команде в компании и оптимизировать и тестировать каждую часть вашей компании, расставьте приоритеты. Выберите места, которые действительно имеют значение, и они будут двигать иглу.

Хотя это будет зависеть от вашего бизнеса, некоторые из самых больших рычагов, которые вы должны использовать, — это впечатления, наиболее близкие к точке получения дохода:

• Страница с ценами
• Демо-форма
• Онбординг продукта
• PQL

Ценообразование, в частности, является отличным местом для фокусировки во время меняющихся экономических условий и поведения пользователей. Возможно, вы не можете изменить свои цены, но вы можете упаковать вещи по-другому и узнать, как клиенты реагируют на ваши цены. Вещи как:

• Лучшие условия для клиента (сокращение контрактов или предоставление скидок при более длительных сделках)
• Ценовые пакеты на основе использования или стоимости
• Стоимость подписки
• Разделение, чтобы клиенты могли платить отдельно за разные элементы
• Снижение порога, необходимого для поощрений, таких как скидки, бесплатная доставка и т. д.
• Расширение кредитных и платежных планов для клиентов
• Предлагая вводные планы или растяжки

Если возможно, предложение бесплатной версии вашего продукта — это отличный способ создать пользовательский ров, создать ценность и привлечь массу пользователей, изучающих ваш продукт, как только экономика снова начнет набирать обороты.

Хотя важно оптимизировать центры производительности, вопреки тому, что я думал, инвестиции в бренд также имеют тенденцию окупаться во время экономической неопределенности. По словам Марка Ритсона:

Обобщая данные за столетие, можно сказать, что причина, по которой бренды должны сохранять свои бюджеты на создание бренда в условиях рецессии, заключается не в самой рецессии и не в поведении потребителей. Это потому, что ваши конкуренты теряют самообладание и из-за этого становятся уязвимыми. Если вы сможете сохранить голову и свой бюджет бренда, в то время как окружающие сокращают свой, вы заработаете посткризисные преимущества.

5. Исследование клиентов и выявление изменяющихся моделей

Как упоминалось выше, модели потребительского поведения меняются в периоды неопределенности. И, несмотря на ваши лучшие предсказания, вы не ясновидящая. Например, никто не знал, что туалетная бумага вызовет такой водоворот во время пандемии.

Есть причина, по которой команды экспериментаторов часто объединяются с командами «инсайтов». Мы учимся. Эксперименты должны вас чему-то научить. Исследование клиентов, которое вы проводите для проведения хороших экспериментов, должно вас многому научить.

Пришло время распространять знания. Создайте базу знаний для хранения результатов экспериментов и аналитики. Проводите еженедельные или ежемесячные встречи или рабочие часы. Передайте эту информацию специалистам по маркетингу продуктов и брендов, маркетологам, формирующим спрос, и менеджерам по продуктам, чтобы они могли составить свои дорожные карты.

6. Перефразируйте «проигрышные тесты — это обучение»

Хотя я понимаю это настроение, я всегда ненавидел фразу «нет проигрышных тестов, есть только знания».

Учиться здорово, но они не оплачивают счета. Программы экспериментов должны отдавать приоритет действиям и рентабельности инвестиций.

Это в узком смысле верно для каждого эксперимента (хотя очевидно, что не все они будут победителями), но особенно верно на макро- и стратегическом уровне.

Марк Ритсон хорошо выразил это в своей книге о рецессии:

И давайте добавим неудачу к недавно вышедшим из моды концепциям, которые мы не будем поддерживать во время рецессии. Я устал от того, что все в маркетинге считают неудачи непременным условием успеха. Может быть. Но это не обязательно. А во времена рецессии очень важно, чтобы это было не так. Потому что у вас не будет докризисных возможностей потерпеть неудачу, научиться, похвастаться этим на конференциях, а затем переделать все для новой попытки. Вы терпите неудачу и проигрываете. И урок в том, что вы проиграли, и все кончено.

Неудача — это во многом роскошь хороших времен. Не позволяйте страху неудачи парализовать вас, но перестаньте праздновать просто «учения» и начните зарабатывать деньги для своей компании.

7. Никого не волнует, работай усерднее

В конце концов, вы контролируете то, что можете контролировать, и не можете контролировать то, что не можете.

После многих бесед с моими соучредителями мы пришли к одному и тому же выводу о множестве опасений рецессии: «Ну и что? Работать усерднее."

Если вы сообразительны, вы сделали свои сокращения, подготовились к турбулентности и у вас есть взлетно-посадочная полоса. Что еще можно сделать? Опусти голову и займись делом.

Вывод

Эксперименты должны привести к увеличению инвестиций во время экономических спадов по многим причинам:

• Это дом информации о клиентах, и, поскольку поведение потребителей меняется во время экономических сдвигов, крайне важно держать руку на пульсе.
• Экспериментирование может стимулировать дальнейший рост существующих активов, выжимая больше ROI из того, что у вас уже есть.
• Экспериментирование — это швейцарский армейский нож, который может стимулировать дальнейший рост по многим направлениям, включая продуктовые, органические и платные каналы.

Однако крайне важно, чтобы вы изменили свое мышление и стали центром доходов, а не центром затрат. Это включает в себя усиление (увеличение скорости, повышение стандартов, сужение фокуса). Это может также включать отказ от того, что приятно иметь, в пользу наиболее важных и важных действий.

В конце концов, сосредоточьтесь на том, что вы можете контролировать, и продолжайте добавлять очевидную и ясную ценность. Сделай это, и мы прекрасно справимся с этим.