Как разумно представить новое программное обеспечение для совместной работы вашей команде

Заставить вашу команду принять этот новый инструмент не так просто, как вы думаете. На самом деле, принуждение их к этому может привести к хаосу в вашем бизнесе.

Исследования показывают, что апатия сотрудников, случаи увольнения и враждебность по отношению к менеджерам могут усилиться, если вы внедряете изменения неправильным образом.

Корпоративные системы совместной работы важны для более слаженного рабочего процесса, поэтому вы должны знать, как представить новое программное обеспечение своей команде. Вот как это сделать правильно.

Пригласите их оценить программное обеспечение для совместной работы

Около 65 лет назад исследователи Лестер Кох и Джон Френч-младший сделали удивительное открытие на швейной фабрике.

В исследовании, целью которого было измерить влияние организационных изменений на сотрудников, они разделили работников на четыре группы с одинаковым уровнем сплоченности и операционной эффективности. В трех из этих четырех групп они обнаружили серьезные различия в поведении:

(Группа 2 не была включена, потому что это не повлияло на результаты теста)

• Группа 1:

Эта группа была обозначена исследователями как группа «без участия». Члены первой группы были вызваны в комнату для совещаний начальством и сказали, что их процесс сборки необходимо улучшить.

Затем менеджеры дали им конкретный метод, с помощью которого можно улучшить скорость сборки. Они не имели права голоса в том, что повлек за собой этот процесс. Им было приказано вернуться на свои посты и следовать за ним.

• Группы 3 и 4:

Эти две группы были названы группами «общего участия». Руководство сообщило им, что необходимо улучшить рабочий процесс, и попросило обсудить идеи, как это исправить.

Когда операторы согласовали этапы, которые можно было бы исключить, и процессы, которые можно было бы оптимизировать, обе группы были полностью обучены новому методу. В отличие от группы 1, эти рабочие имели полное право голоса в том, что влечет за собой новый метод.

То, что произошло дальше, ошеломило экспериментаторов. Вот что они написали о первой группе:

«Сопротивление развилось почти сразу после того, как произошло изменение. Имели место выраженные проявления агрессии по отношению к руководству, такие как конфликт с инженером-методистом,… враждебность по отношению к руководителю, преднамеренное ограничение производства и отсутствие сотрудничества с руководителем. В первые 40 дней было 17% отказов от курения. Были поданы жалобы на сдельные расценки; но когда ставка была проверена, оказалось, что она немного «свободна».

По сравнению с тем, что было до внедрения нового процесса, эти работники работали с эффективностью около 65%. И они оставались на этом уровне в течение 30 дней после внесения изменений.

В группах 3 и 4 также изначально наблюдалось падение эффективности, хотя оно было гораздо менее резким, чем в группе 1. Это также длилось недолго.

Привыкнув к новому процессу, работники групп «полного участия» не просто вернулись к прежнему уровню эффективности производства — они его превзошли. И сделали они это без какой-либо враждебности или агрессии по отношению к руководству.

Урок здесь? Вовлеките свою команду в процесс внедрения нового инструмента. Например, если вы заинтересованы в использовании Instapage, позвольте всей вашей команде опробовать его. Убедитесь, что они могут использовать платформу для простого совместного создания страниц с помощью нашего нового решения для совместной работы:

Приглашайте их отзывы и принимайте их во внимание. Если они собираются его использовать, все функции программного обеспечения должны работать на них так же, как и на вас.

Свести к минимуму социальные изменения, связанные с внедрением нового корпоративного программного обеспечения.

Через четыре года после того, как Кох и Френч ступили на швейную фабрику, Пол Лоуренс и Харриет Ронкен имели возможность наблюдать поразительное взаимодействие на электротехнической фабрике.

В этой конкретной обстановке команды инженеров и операторов ежедневно поддерживали постоянный контакт друг с другом. Нередко инженер предлагал процедурное улучшение своему оператору или наоборот. Когда часть или процесс считались неэффективными, команда пыталась исправить это вместе.

Система работала в большинстве случаев, но был один случай, когда она не работала. Когда инженер обратился к конкретному оператору, с которым он не работал регулярно, и предложил ей попробовать новую деталь, все пошло немного иначе, чем обычно.

Вместо того, чтобы должным образом проверить его, она «не обращалась с деталью со своей обычной осторожностью. После того, как она собрала продукт, она проверила его, и он не прошел проверку. Она повернулась к новому инженеру и с торжествующим видом сказала: «Это не работает».

Когда инженер предложил ей протестировать больше деталей, она – опять же нерешительно – установила их, как назвали исследователи, «необычайно грубым способом». И снова они не сработали.

По-видимому, намеренно она саботировала новый дизайн.

Когда этот новый инженер ушел, оператор повернулась к инженеру, с которым она обычно работала, и сказала ему, что идеи нового инженера просто «бесполезны».

Именно тогда исследователи поняли, что нужно изменить как технический, так и социальный аспект. В данном случае техническое изменение заключалось в приспособлении к рабочему устройству оператора. Социальное изменение заключалось в том, что незнакомый инженер реализовал это изменение.

В вашем случае техническое изменение — это внедрение нового инструмента для совместной работы. Но какие социальные последствия будет иметь это изменение? Например, как инструмент изменит способ работы вашей команды?

Кто будет реализовывать изменение? Будет ли это реструктурировать цепочку подчинения? Изменит ли это роли сотрудников? Будет ли это связывать незнакомых членов команды друг с другом?

Лиза Кваст, карьерный коуч и бывший руководитель Fortune 500, добавляет к выводам эксперимента слова из собственного опыта:

«Если люди в отделе очень уважают своего руководителя, потому что менеджер завоевал доверие за определенный период времени, команда будет более восприимчива к любым изменениям. Если руководитель новый и еще не заслужил доверие своих сотрудников, то недоверие может проявиться в сопротивлении переменам».

«Новый» не обязательно означает «новый в компании». В примере с оператором/инженером «новый» просто означал человека, с которым оператор не привык работать. Это доверие и знакомство с исполнителем изменений имеет решающее значение, как и другие социальные последствия изменений.

Если возможно, попросите старшего сотрудника вашей компании инициировать внедрение вашего нового программного обеспечения для совместной работы. И прежде чем вы это сделаете, убедитесь, что вы спрогнозировали влияние этого изменения.

Делайте все возможное, чтобы свести к минимуму сопротивление, сохраняя команды и роли одинаковыми. В противном случае вы можете получить целый отдел упрямых, саморазрушающихся операторов.

Четко указать причину изменения

«Если сотрудники не понимают необходимости изменений, можно ожидать сопротивления», — говорит эксперт по управлению изменениями Тобин Рик. «Особенно от тех, кто твердо верит, что нынешний способ ведения дел работает хорошо… и работает уже двадцать лет!»

В совместном исследовании, проведенном MIT Sloan Management Review и Capgemini Consulting, 63% менеджеров сообщили, что внедрение технологических изменений в их бизнесе заняло слишком много времени, и одной из основных причин было нечеткое информирование о преимуществах нового инструмента.

Вспомните один из ключей к успеху на электротехнической фабрике. Знакомый инженер объяснил , почему необходимо внести изменение, прежде чем попросить сделать это своего оператора.

Незнакомый инженер просто «жестикулировал» без объяснений, что хочет, чтобы оператор проверил новую деталь. И она сопротивлялась. Как и ваши сотрудники, если у вас нет для них объяснений.

Почему сейчас? По какой причине вы выбрали этот новый корпоративный инструмент для совместной работы? Что не так со старым методом?

Убедитесь, что у вас есть готовые ответы, потому что они, несомненно, спросят «почему?»

Дождитесь подходящего момента, чтобы представить новое программное обеспечение для совместной работы

Перемены не даются легко — и это особенно верно, когда они происходят сразу.

Если ваша организация претерпела серьезные изменения за короткий период времени, подумайте о том, чтобы подождать, прежде чем внедрять новый инструмент. Невыполнение этого требования, по словам Кваста, также может вызвать оппозицию:

«Как говорится в старой поговорке, «Время решает все». Слишком много изменений для сотрудников за короткий период времени может вызвать сопротивление».

Если вы недавно нанимали или увольняли кого-либо или реструктурировали роли или процессы в своей организации, дайте своим сотрудникам некоторое время, чтобы приспособиться, прежде чем предлагать им еще одно изменение.

Изучите все тонкости нового инструмента для совместной работы раньше, чем ваша команда

После того, как вы решили (надеюсь, с помощью вашей команды), какое программное обеспечение для совместной работы вы собираетесь использовать, изучите функции, наиболее ценные для вашей команды. Вы должны быть готовы к любым вопросам, которые могут возникнуть у них в будущем.

Прежде чем вы начнете обучать их каждой функции, спросите их, как бы они хотели изучить новый инструмент. Ваши технически подкованные сотрудники, скорее всего, сочтут интенсивный курс пустой тратой времени, в то время как другим может понадобиться дополнительная поддержка.

Измерьте уровень понимания вашей команды, прежде чем вы начнете обучать их, чтобы настроить процесс обучения специально для каждого члена.

Успешно внедрите новый инструмент для совместной работы

Прежде чем внедрять какие-либо изменения в своей организации, убедитесь, что вы рассмотрели последствия, как технические, так и социальные, для ваших сотрудников и их ролей. Это верно, если вы оцениваете инструменты целевой страницы сегодня. там на рынке, а также.

Чтобы ваша команда работала быстрее и проще над одними и теми же целевыми страницами после клика, подпишитесь на демонстрацию Instapage Enterprise сегодня.