Стратег CX Линн Хансакер о том, как поставить клиента в центр инноваций

Со всем этим вниманием к передовым технологиям и инновациям в продуктах, принимаем ли мы клиентский опыт в качестве основного фактора ценности или относимся к нему как к второстепенному?

В сегодняшнем быстро меняющемся и конкурентном бизнес-ландшафте инновации стали модным словом. Компании постоянно стремятся создавать новаторские продукты и услуги, но среди блеска прорывных технологий есть один аспект, который часто остается незамеченным: качество обслуживания клиентов. И это всегда интриговало Линн Хансакер.

Линн является директором по работе с клиентами консалтинговой компании ClearAction. Она начала свой путь в области CX более 30 лет назад, разрабатывая методологии удовлетворенности клиентов, затем руководила преобразованием клиентского опыта в компании Applied Materials, производящей полупроводники, и преподавала маркетинг в Калифорнийском университете. Она также ведет колонку и является автором трех руководств, в том числе своего последнего пособия «Инновации в улучшении качества обслуживания клиентов» .

Совсем недавно Линн оказалась в Силиконовой долине, где много слышала об инновационных продуктах, но ее больше интересовали те компании, которые внедряли инновации в клиентский опыт. Она начала исследовать и писать о компаниях, которые были пионерами в этой области, надеясь лучше понять механизмы, с помощью которых они создавали ценность. Она обнаружила, что при наличии творческого подхода и сильного внимания к тому, чтобы сделать жизнь клиентов проще, любой бизнес может создавать восхитительные впечатления, которые укрепляют лояльность и обеспечивают конкурентное преимущество на современном рынке.

В этом выпуске мы поговорим с Линн Хансакер о том, как клиентоориентированность может стать двигателем инноваций и как понимание потребностей, желаний и предпочтений клиентов проложит путь к процветанию бизнеса.

Вот некоторые из основных выводов:

• Инновации в области клиентского опыта могут включать в себя создание экспертных групп или семинаров, на которых сотрудники выступают в роли клиентов.
• Компании соревнуются не только с прямыми конкурентами, но и рассматривают альтернативы помимо ключевых игроков. Крайне важно продвигать клиентоориентированный подход в масштабах всей компании, чтобы вы могли быть уверены, что предлагаете именно то решение, в котором они нуждаются.
• Понимание конечных целей клиентов и задач, которые необходимо выполнить, позволяет вам создавать более точную сегментацию клиентов, чтобы соответствовать ожиданиям и превосходить их.
• Чтобы справиться с оттоком, вам нужно настроиться на идеальные профили клиентов, установить правильные ожидания и привлечь группы, не связанные с клиентами, для решения проблем CX.

Если вам нравится наша дискуссия, посмотрите другие выпуски нашего подкаста. Вы можете подписаться на Apple Podcasts, Spotify, YouTube или получить RSS-канал в выбранном вами проигрывателе. Далее следует слегка отредактированная стенограмма эпизода.

Сокращение разрыва

Лиам Герати: Привет и добро пожаловать в Inside Intercom. Я Лиам Джерати. На сегодняшней выставке к нам присоединилась Линн Хансакер, директор по работе с клиентами ClearAction — консалтинговой фирмы по преобразованию клиентского опыта — и автор книги «Инновации в превосходном клиентском опыте» . Линн возглавляла межорганизационное взаимодействие сотрудников по совершенствованию клиентского опыта в качестве исполнительного директора в компаниях из списка Fortune 500. Сегодня мы немного поговорим о CX. Линн, добро пожаловать на шоу.

Линн Хансакер: Большое спасибо. Мне очень приятно быть здесь.

Лиам: Не могли бы вы рассказать нам о своем карьерном пути до этого момента и о том, как вы попали во все это пространство?

Линн: Что интересно, я начинала со стратегического планирования. Я лично брал интервью у клиентов на североамериканском континенте и пытался понять, как они оценивают нашу производительность по сравнению с ожиданиями по сравнению с конкурентами и общей ценностью. И мы назвали это опросами относительного воспринимаемого качества. Мы используем это в нашей формуле стратегического планирования, что, я думаю, не очень распространено даже сегодня, что является пародией.

«Если мы сможем понять, как сократить разрыв между тем, что клиенты ожидают, и тем, что они получат, мы сможем сэкономить огромное количество времени и привнести в мир гораздо больше позитива».

Спустя пару лет они попросили меня возглавить общекорпоративную рабочую группу, чтобы выяснить нашу методологию удовлетворенности клиентов. Именно там я многое узнал об опыте работы с клиентами, их удовлетворенности, лояльности и так далее. На самом деле я выступал на второй ежегодной конференции AMA и ASQ по удовлетворению потребностей клиентов в 1992 году. Это дает вам представление о том, как долго я работаю в этой области. Затем я стал менеджером по работе с клиентами в полупроводниковой компании, примерно через четыре года возглавил отдел корпоративного качества и возглавил трансформацию всей компании, сэкономив миллионы долларов в часах для наших клиентов. В каждом отчете о прибылях и убытках было по крайней мере два плана действий по улучшению качества обслуживания клиентов, что также является редкостью сегодня, и я пытаюсь заново привить это.

Лиам: Что именно в этом пространстве вас интересует или делает его захватывающим?

Линн: Ну, я думаю, что это огромный источник улучшения мира. У нас так много путаницы, потраченного впустую времени или негатива, в котором нет необходимости. Если мы как организации, как коммерческие, некоммерческие, так и государственные, сможем выяснить, как сократить разрыв между ожиданиями клиентов и тем, что они получат, мы сможем сэкономить огромное количество времени и привнести в мир гораздо больше позитива. .

Новое определение инноваций

Лиам: Я хотел бы немного поговорить о вашей книге « Инновации в превосходном клиентском опыте» . Что побудило вас написать в этой конкретной области?

Линн: Я долгое время жила в Силиконовой долине в Северной Калифорнии, и после того, как я уволилась с работы в корпорации, я по-прежнему ходила на множество собраний Американской ассоциации маркетинга: бизнес-маркетинг, маркетинг продуктов — все, что имело какое-либо отношение к клиент. И там, конечно, все говорят об очередном запуске новинки и так далее. Но когда я говорил об удержании клиентов, они смотрели на меня остекленевшими глазами. Если бы я мог исследовать, что происходит в области инноваций, и сочетать это с тем, что происходит в области лояльности клиентов, как это могло бы открыть двери для привлечения внимания людей и развития моего бизнеса?

Лайам: Как вы пришли к осознанию того, что концепция клиентского опыта и удержания может быть упущена из виду в Силиконовой долине, сосредоточенной на инновациях, новых продуктах и ​​услугах?

«Нам было интересно, сколько других клиентов чувствуют то же самое, и именно тогда они пригласили меня для проведения своего ежегодного опроса о взаимоотношениях с клиентами».

Линн: Это всегда лучшая мышеловка, которая станет вашим билетом к успеху. И в определенный момент вы достигаете периода товаризации, когда конкуренты очень сильны. У вас на самом деле нет такой большой дифференциации, за исключением самого опыта, или вы пытаетесь понять, как быть более эффективным. Это действительно произошло в Applied Materials, хотя они были вдвое крупнее своего следующего конкурента. Это была компания, в которой я работал в области полупроводников.

Меня наняли в 1994 году, а за год до этого генеральный директор крупнейшего клиента сказал: «Я знаю, что мы всегда радуемся тому, сколько мы покупаем у вас, но я должен быть по-настоящему откровенным. Вы всегда первыми выходите на рынок с новейшими технологиями, и мы должны иметь новейшие технологии как крупнейшая полупроводниковая компания в мире, но мы не хотим покупать у вас, если ваши конкуренты могут опередить вас в этом. потому что ты очень высокомерен, и с тобой трудно вести дела». Нам было интересно, сколько других клиентов чувствуют то же самое, и именно тогда они пригласили меня провести свой ежегодный опрос о взаимоотношениях с клиентами и добиться больших изменений по всему миру. Я ездил в Ирландию и многие другие страны Европы и Азии, чтобы помочь им добраться до сути этих проблем и внести некоторые быстрые изменения в наше высокомерие и легкость ведения бизнеса.

Лайам: Сейчас я не уверен, было ли это в книге или в одном из ваших постов в блоге, где вы говорите о подходе Adobe к вовлечению всех сотрудников организации в предложение и внедрение инноваций в области клиентского опыта. Не могли бы вы рассказать мне немного о них и о том, как их стратегия повлияла на их общую клиентоориентированную культуру?

«Еще одна вещь, которая мне нравилась в Adobe, заключалась в том, что они притворялись клиентами и получали сценарий с дилеммой из реальной жизни, с которой боролись клиенты».

Линн: Они устроили панель вроде Shark Tank , телешоу — если вы знакомы с этим. Но я думаю, что это более дружелюбная атмосфера. Любой сотрудник может предложить какое-то новшество. И это не обязательно должна быть инновация продукта. Это может быть что угодно, связанное с опытом. То, что делает экспертная группа, — это помещать ее в инкубатор, если они считают, что она заслуживает внимания. А затем они поддерживают и ускоряют agile-процесс — получают отзывы от клиентов, создают прототипы и выводят их на рынок или развертывают. Я думаю, это довольно круто.

Еще одна вещь, которая мне нравилась в Adobe, заключалась в том, что у них была серия семинаров с погружением, на которых сотрудники притворялись, что они не сотрудники. Они притворялись, что они клиенты, и им давали сценарий с реальной дилеммой, с которой боролись клиенты. Это может быть что-то о выставлении счетов, поиске информации, использовании программного обеспечения или что-то еще. И им было предложено выяснить это без их инсайдерского знания. Сотрудники действительно увлеклись этими вещами и продолжали совершенствоваться после этих семинаров. Я думаю, что такие усилия являются отличным примером для любой компании.

Лиам: Это здорово. Я представил себе музыку Shark Tank ранее, когда сотрудники шли по коридору в резервуар.

Линн: Возможно, это было не так драматично, но это было бы неплохой вспышкой.

Море понимания клиентов

Лиам: Я слышал, вы говорили о принятии стратегии голубого океана и понимании конечных целей и ожиданий клиентов на протяжении всего их пути. Как компании могут применить этот подход, чтобы привести свой бизнес в соответствие с потребностями и желаниями своих клиентов?

«Почему они вообще покупают ваши вещи? Пытаются ли они быть более способными и более своевременными, или каким-то образом упрощают свою жизнь, чтобы расслабиться или избежать риска?»

Линн: Обычно мы конкурируем в алом океане, где мы ведем ценовую конкуренцию и прямую конкуренцию с игроками отрасли. Но если вы сделаете шаг назад и подумаете о том, как потребители смотрят на вещи — встаньте на их место — они могут рассматривать свои альтернативы не только как игроков вашей отрасли. Они могут рассматривать свои альтернативы как нечто более широкое. У них могут быть неудовлетворенные потребности, смежные с ними или связанные с ними. И поэтому обычно ваша группа стратегического планирования выясняет эти вещи. Но если вы можете сосредоточиться на тех неудовлетворенных потребностях, где ваши конкуренты не играют, это широко открытые возможности; голубой океан.

Я обнаружил, что эта концепция действительно полезна в работе с клиентами, потому что обычно компания в значительной степени ориентирована на продукт, движима финансами и ориентирована на конкурентов. Чтобы бороться с этим, вам нужно помогать сотрудникам и менеджерам повсюду. Каждый сотрудник и партнер должен изменить свои идеи на то, как клиент смотрит на вещи. И тогда вы обнаружите, что у вас гораздо меньше отходов.

Лиам: А как насчет персонажей клиентов? Они обычно используются для понимания и таргетинга на определенные сегменты клиентов, но как бы вы их определили?

«Когда вы понимаете, какова их конечная цель, вы можете создавать сегменты клиентов, которые имеют более естественные группы»

Линн: Ну, в ходе этого исследования и того, что я услышала в Силиконовой долине, я начала понимать идею работы, которую нужно выполнять. Работа клиента, которую необходимо выполнить, не обязательно является функциональной задачей, которую он выполняет, или тем, что он делает во взаимодействии с вами. Это больше касается их предназначения. Почему они вообще покупают ваши вещи? Пытаются ли они быть более способными и более своевременными, или они каким-то образом упрощают свою жизнь, чтобы расслабиться или избежать риска? Когда вы поймете естественную цель этой группы, той группы и той группы, позвольте ей проявиться. Не накладывайте на него произвольные границы или ярлыки любого рода. Отбросьте все свои прежние идеи сегментации и посмотрите, что получится из комментариев клиентов. Как они разговаривают? Обычно вы можете использовать комментарии службы поддержки, чтобы найти эти группы.

Идея состоит в том, что когда вы понимаете, какова их конечная цель, вы можете создавать сегменты клиентов, которые имеют более естественные группы. И вся идея бизнеса состоит в том, чтобы соответствовать ожиданиям или превосходить их лучше, чем ваши конкуренты. Тогда вы выиграете долю рынка и долю кошелька. Почему мы сегментируем клиентов и организуем стратегическое планирование, инновации и повышение эффективности в отношении всего, кроме ожиданий каждой группы? И когда это действительно ясно для всех, это делает все намного проще. Вы добьетесь успеха намного быстрее и выше благодаря своим инновациям, а также управлению бизнесом.

«Я твердо верю, что у каждого бренда есть только две-четыре цели, которые покупают их клиенты».

Лиам: Мне это нравится. Это действительно упрощает процесс понимания клиента.

Линн: Но это делают очень немногие. Я смог сделать это для компании, где у них было с десяток сегментов, и все не зря — люкс, индустриал и так далее. И когда мы посмотрели на естественный прорыв ожиданий в комментариях, мы обнаружили, что на самом деле было только два лагеря для этого бренда. Я твердо убежден, что у каждого бренда есть только две-четыре цели, которые покупают их покупатели. Когда вы создаете этот образ на основе этого ожидания, вы смотрите на то, что тормозит и тормозит шоу. Что в этом для них? Каковы последствия для них и времени и беспокойства, денег, репутации, чего угодно? А затем вы накладываете моменты истины из карты путешествия на эту личность, так что это очень богатая личность. И вы делитесь этими двумя-четырьмя персонажами со своими группами, не работающими с клиентами.

Им легко это усвоить, потому что это всего лишь от двух до четырех, а не 12. И затем мы обнаружили простоту. Для одного главной темой была простота, а для другого — своевременность. Все заботились о простоте и своевременности в глобальном масштабе, но были очень конкретные причины, по которым своевременность была так важна и так важна для этой группы. И простота была шоу-стопом для другой группы. Я думаю, что это помогает повысить клиентоориентированность и гораздо большую ценность компании, когда каждый может ежедневно думать: «Это решение, которое мы принимаем, или эта передача, которую я делаю, поможет или помешает нашей простоте для наших клиентов? Поможет или помешает это своевременности для наших клиентов?» Если вы относитесь к своим внутренним клиентам так, как вы, ваши внешние клиенты, хотите, чтобы относились к вам, у вас будет эта конгруэнтность в том, кто вы внутри и кем вы пытаетесь быть снаружи. И это оказывает гораздо меньше давления на группы и точки взаимодействия с клиентами.

Чарнбастерс

Лиам: Привлечение клиентов и укрепление доверия — важные элементы успешной стратегии обслуживания клиентов. Не могли бы вы привести несколько примеров компаний, которые преуспели в завоевании доверия своих клиентов, и как они смогли использовать это доверие для построения прочных отношений и лояльности?

«Вы не просто наносите поверхностный слой того, как вы хотите, чтобы вас знали — вы являетесь им насквозь»

Линн: Ну, я думаю, что доверие демонстрирует, что вы заботитесь об интересах другой стороны. И будьте внимательны ко всему, что вы говорите или делаете, что может создать впечатление об обратном. И, конечно же, наличие определенного авторитета и надежности в том, что вы делаете то, что говорите. Одна компания, которая приходит на ум, на самом деле занимается кондиционированием воздуха и отоплением. Они пришли ко мне домой и были очень организованы. Они были очень внимательны на всех уровнях. Они заранее продумали все, что могло быть моей реакцией или беспокойством, и были очень активны во всем. Это то, что приходит на ум.

Это напомнило мне о разговоре, который у меня был пару лет назад. У нас был сотрудник отеля Ritz-Carlton, проработавший там 25 лет, который выступил в нашей местной группе по работе с клиентами. Она сказала, что, хотя хорошо известно, что люди, работающие с клиентами, имеют высокие стандарты понимания конкретных интересов и потребностей клиентов и очень быстро реагируют, в равной степени подчеркивается, что люди в ИТ, юриспруденции, учреждениях и во всех местах, которые не не нужно вообще касаться клиента, нужно иметь такой же уровень интереса и отзывчивости к внутренним клиентам. Я думаю, что это действительно хороший пример высокой честности бренда. Вы не просто наносите поверхностный слой того, как вы хотите, чтобы вас знали — вы являетесь им насквозь.

Лиам: А что, по-вашему, больше всего вызывает отток клиентов?

«Я был клиентом многих-многих компаний, и иногда то, что я слышал от продавцов, на самом деле не срабатывало».

Линн: Я не знаю, является ли это самым важным, но я думаю, что этим очень пренебрегают, и никто не говорит об этом – определение вашего целевого сегмента или вашего идеального профиля клиента. Причина, по которой я говорю об этом, заключается в том, что если вы начнете с группы, у которой есть определенные ожидания, которые на самом деле не подходят для вашего рабочего места, у вас всегда будет много дополнительной нагрузки на обслуживание и возмещение и возвраты и негативная молва и отток. И вы задаетесь вопросом, почему это происходит? Это был просто несоответствие с самого начала.

И затем, конечно же, второй шаг к тому, чтобы сделать все правильно, — это установить эти ожидания. Я был клиентом многих, многих компаний, и иногда то, что я слышал от продавцов, на самом деле не срабатывало. Я неверно истолковал это или нет, это просто неправда. И это стало фактором во всем остальном. Это то, что мы не учитываем в наших показателях. Никто на самом деле не смотрит это. Кажется, всем наплевать, но, боже мой, это очень важно. Это влияет на все.

Затем я думаю, что если вы проведете опрос любого типа, вы, вероятно, обнаружите, что по крайней мере 50% инициаторов проблем с клиентами не работают с клиентами. Вот почему я большой поклонник вовлечения групп, не ориентированных на клиентов. Это всегда было частью моей карьеры с самого начала. Когда я проработал 11 лет в полупроводниковой компании, это было огромным акцентом. И именно поэтому я создал сообщество, которое помогает людям, занимающимся управлением клиентами, обслуживанием, успехом, управлением опытом, опытом партнеров и маркетологами, научиться влиять на этот тип взаимодействия в компании, чтобы добраться до сути.

проверка реальности ИИ

Лиам: Прежде чем мы закончим, я хотел бы узнать, что вы думаете об искусственном интеллекте и клиентском опыте, а также о том, как, по вашему мнению, эти два элемента сочетаются друг с другом.

Линн: ИИ определенно поможет нам во многих отношениях, но я думаю, что у нас всегда были завышенные представления о технологиях, и они никогда не срабатывают именно так, как мы надеялись. Так было с тех пор, как в середине-конце девяностых появилась CRM, и это в значительной степени подорвало все усилия по управлению качеством, поскольку опыт работы с клиентами просто принял маркетинговый характер: «Вы бы порекомендовали нас?» и «Поставьте мне 10». Все это просто бессмысленно, когда вы доходите до этого момента.

«Еще одна вещь, которую я думаю об ИИ, — это убедиться, что мы уравновешиваем усилия любых технологических усилий с культурой в соотношении 50/50. Может быть, даже больше о культуре»

Одна вещь, которую следует помнить об искусственном интеллекте и машинном обучении, заключается в том, что они основаны на доступной информации. Если вы используете его в своей компании, вы упускаете возможность, если не включаете в свой интеллектуальный анализ больших данных текст, голосовой интеллектуальный анализ, интеллектуальный анализ видео или любые другие вызовы службы поддержки и все остальное, что дают вам ваши клиенты. Вы должны расширить свой пул до максимального количества входов, чтобы он был точным. Одна из опасностей ИИ заключается в том, что интеллект будет искусственным, поскольку он может не основываться на полном наборе информации.

Еще одна вещь, которую я думаю об ИИ, — это убедиться, что мы уравновешиваем усилия любых технологических усилий с культурой в соотношении 50/50. Может быть, даже больше о культуре. Одна из моих любимых цитат принадлежит вице-президенту Clorox, когда он дал интервью в подкасте Salesforce. Он сказал: «Мы пытались перейти на цифровые технологии, но поняли, что нам нужно быть цифровыми». И я понимаю, что это означает, что им нужно было знать, что правая и левая рука делает среди людей, тем более, что они создавали технологии, чтобы делать это от их имени. Они должны были иметь эту преемственность и сотрудничество внутри компании, чтобы это произошло технологически.

Лиам: И, наконец, куда люди могут пойти, чтобы не отставать от вас и вашей работы?

Линн: LinkedIn — действительно лучшее место. Линн Хансакер. Конечно, clearaction.com является прямым источником.

Лиам: Отлично. Линн, большое спасибо, что присоединились ко мне сегодня.

Линн: Я очень рада поговорить с вами и ценю эту возможность. Увидимся.