Эксперт по CX Билл Прайс о создании безупречного клиентского опыта

Что, если бы вы могли разработать клиентский опыт настолько плавно, что клиентам не нужно было бы связываться с вами?

Задержанные заказы, некачественные услуги, недостающая информация, что угодно — каждый раз, когда клиент обращается к вам, это сообщает вам что-то о трениях, с которыми он столкнулся. Команды обслуживания клиентов слишком часто тонут в гневных, повторяющихся тикетах, и все же мы, кажется, не направляем достаточно ресурсов на устранение причин, стоящих за этим. Можно ли избежать всей этой дополнительной работы, недовольных клиентов и упущенной выгоды?

За свой 35-летний опыт Билл Прайс видел эволюцию обслуживания клиентов с близкого расстояния. Он работал над улучшением работы колл-центра в 1990-х годах, став первым вице-президентом Amazon по обслуживанию клиентов в мире, а в начале 2000-х основал консалтинговую фирму Driva Solutions, которая помогает предприятиям создавать отличные впечатления и по сей день. Он является основным докладчиком, советником и соавтором нескольких книг на эту тему, в том числе с провокационным названием «Лучший сервис — это не сервис» , « Ваши правила для клиентов» и его последней книги «Организация без трения: обеспечение отличного клиентского опыта с меньшими усилиями».

Хотя это звучит спорно, для Билла Прайса лучшей поддержкой клиентов может быть полное отсутствие услуг. Конечно, это не значит закрывать все каналы, скрещивать пальцы и надеяться на лучшее. Речь идет о том, чтобы быть открытым для переосмысления продуктов, услуг и процессов и прилагать постоянные усилия для выявления основных причин трений на пути клиента, создавая простые и упреждающие решения для самообслуживания, которые решают проблемы до того, как они обострятся. Или, что еще лучше, их полное устранение. И, возможно, он что-то задумал. В конце концов, если трения уменьшатся до такой степени, что покупателю вообще не придется думать о том, чтобы связаться с вами, что ж, нам от этого только лучше.

Мы встретились с Биллом, чтобы поговорить о безупречном опыте и организациях, которые выделяются из толпы — по лучшим и худшим причинам.

Если у вас мало времени, вот несколько быстрых выводов:

• Не ждите, пока отток станет проблемой, чтобы решить проблемы на пути клиента.
• В то время как некоторые контакты добавляют ценность и должны быть использованы, в большинстве случаев клиенты обращаются к вам из-за разочарования в проблемах, которых можно было бы избежать.
• Служба поддержки клиентов не может устранить первопричины большинства проблем — очень важно привлечь к работе всю компанию и поставить перед собой общие цели, направленные на уменьшение разногласий.
• Первый шаг — понять, почему клиенты обращаются к вам — от 25 до 50 причин должны охватывать все основания для контакта, а остальные, вероятно, должны быть решены или автоматизированы.
• Поддержка этих проблем может стать очень дорогой с ремонтом, возмещением и предотвратимой работой. Определив эти затраты, вы можете извлечь полезную информацию для стратегий по их преодолению.

Следите за новостями Inside Intercom в iTunes, Spotify, YouTube или загружайте RSS-канал в выбранном вами плеере, чтобы не пропустить ни одного интересного.

Избавление от трения

Лайам Джерати: Билл, приятно видеть тебя сегодня на шоу.

Билл Прайс: Большое спасибо за приглашение. Я с нетерпением жду этого.

Лиам: Не могли бы вы немного рассказать мне о своей карьере и о том, откуда взялся ваш интерес к проблемам, с которыми сталкиваются клиенты?

Билл: Конечно, абсолютно. Я попытался исправить ошибку своего пути из ранней консалтинговой карьеры, присоединившись к начинающей компании в сфере обслуживания клиентов IVR. Нас приобрела крупная телекоммуникационная компания США MCI, и я провел десятилетие девяностых, создавая бизнес-подразделение, ориентированное на улучшение работы колл-центра для бизнес-клиентов и их потребителей. Затем я обнаружил, что 23 с половиной года назад здесь, в Сиэтле, я проходил собеседование с Джеффом Безосом, чтобы стать первым вице-президентом Amazon по обслуживанию клиентов во всем мире, которым я занимался около трех лет. И тогда я решил вывесить свою черепицу и помочь другим компаниям отплатить. И поэтому было здорово работать со многими крупными компаниями и некоторыми деловыми партнерами по всему миру, пытаясь повысить осведомленность об опыте работы с клиентами и разочарованиях клиентов и исправить их.

«Ожидания выросли, и многие компании не прислушались. Поэтому мы решили, что имеет смысл сесть и написать это».

Лайам: И, как вы сказали, вы написали несколько книг: «Лучший сервис — это отсутствие сервиса» и « Правила вашего клиента»! Ваша последняя книга «Организация без трений: обеспечение превосходного качества обслуживания клиентов с меньшими усилиями » была написана в соавторстве с Дэвидом Джаффе. По какой причине вы захотели написать именно эту книгу?

Билл: Ну, за эти годы мы получили много действительно хороших отзывов о первых двух книгах, в которых мы нашли много очень хороших заметок, но многие организации все еще не получали их. Они шли не по тому пути, по правильному пути. И это было сложно, потому что ожидания клиентов продолжают расти. Они продолжают говорить что-то вроде: «Почему вы не можете быть такой же простой, как эта другая компания?» Или: «Почему вы не можете связаться со мной, когда есть проблема, как это делают некоторые другие организации?» Ожидания выросли, и многие компании не слушали. Поэтому мы решили, что имеет смысл сесть и написать это — почти как дневник в форме книги — и шаг за шагом показать всем, как они могут лучше справляться с выявлением трений и избавлением от них.

Святой Грааль

Лиам: Какой хороший пример? В книге есть масса примеров из самых разных компаний, которые избавились от трений. Что из того, что выделяется для вас, было успешным в этом?

«Вместо того, чтобы пытаться оптимизировать работу контакт-центра с помощью всевозможных вещей, они сказали: «Давайте избавимся от входящего телефонного номера». Нет входящего чата, нет входящей электронной почты»

Билл: Ну, мне постоянно вспоминается тот, на который мы наткнулись, просматривая некоторые статьи. Затем мы взяли интервью у компании, чтобы узнать подробности. Они базируются в Новой Зеландии, с большими офисами в Австралии, и теперь они продают по всему миру. Это компания по разработке программного обеспечения для налогообложения бизнеса под названием Xero. Они распространяются в Англии и Ирландии, а также в других странах Европы.

Они решили перевернуть стол и вместо того, чтобы пытаться оптимизировать работу контакт-центра с помощью всевозможных вещей, сказали: «Давайте избавимся от входящего телефонного номера». Ни входящего чата, ни входящей электронной почты. Все делается через то, что они называют Xero Central, центральный портал, к которому имеет доступ каждый из их бизнес-клиентов. И они говорят, что 96% запросов в Xero Central получают ответы без необходимости идти дальше. Для 4%, на которые не ответили, составляется очень небольшой реестр заявок на устранение неполадок. И что нам очень нравится, так это то, что специалист перезванивает клиенту в течение двух часов. Зная, где этот клиент находится на портале, это не случай: «Привет, чем я могу вам помочь?» Это больше похоже на: «Я вижу, вы были здесь, похоже, у вас есть вопрос о точности выставления счетов. Я руковожу группой операций по выставлению счетов, чем я могу вам помочь?» Это отличный разговор между их клиентами и экспертами, и в конечном итоге они имеют огромную лояльность.

Лайам: Я полагаю, что слушатели знакомы с несколькими типами крупных компаний. Я думаю о Дайсоне или Apple, которые также могут быть хорошими примерами этого.

Билл: О, абсолютно. На самом деле, у меня есть новый небольшой материал, который я собираюсь опубликовать в LinkedIn со дня на день, небольшое короткое видео, которое я подготовил в Zoom, в котором рассказывается о Dyson и о том, что у него действительно простое и элегантное приложение, так что вы не не нужно связываться с ними для запросов. Например, я вытащил старый очиститель воздуха, когда мы покурили здесь, в Сиэтле, несколько недель назад, и обнаружил, что у меня нет пульта. И пульт необходим, чтобы включить его, выключить, отрегулировать скорость вращения вентилятора и так далее. Ну, когда я подключил его, он включился, но я хотел, чтобы скорость вращения вентилятора была выше. Когда я зашел на сайт, я увидел этот маленький значок Bluetooth. Я подумал: «Это интересно». Поэтому я нажал на значок Bluetooth, и он сказал: «Все, что вам нужно сделать, это загрузить приложение, и вы сможете управлять своим очистителем воздуха Dyson, где бы вы ни находились». Я так и сделал, и через несколько минут приложение заработало и смогло увеличить скорость вращения вентилятора. И это было очень просто, действительно легко для меня.

Лиам: Вы были первым глобальным вице-президентом Amazon по обслуживанию клиентов. Как этот опыт повлиял на то, что вошло в эту книгу, и на лежащую в ее основе методологию?

Билл: Я дам вам ответ в двух измерениях. Во-первых, это был краеугольный камень вещей, которые я уже пытался внедрить и заставить работать на клиентов, но он также был ускорителем. И ускорителем стал личный настрой Джеффа Безоса, который был фантастическим для создания того, что он называл самой клиентоориентированной компанией на земле. Это был удивительно амбициозный и немного двусмысленный термин. Под этим он имел в виду, что вам нужно слушать клиента, а также изобретать для него. Вы не можете просто делать одно или другое, иначе вы слишком углубитесь в свои собственные планы или не проявите достаточно творческого подхода.

Он подтолкнул всех нас к созданию организации, в которой было бы очень мало ошибок, если они вообще были. Все должно быть ясно, просто. Одна вещь, которая мне запомнилась, это то, что он хотел удостовериться, что веб-сайт был разработан для кого-то с восьмиклассным образованием, со средним образованием, а не для аспиранта, не для того, кто разбирается в технике. Несмотря на то, что Amazon был довольно сложным онлайн-инструментом, он хотел сделать его по-настоящему простым. И это стремление к простоте и точности действительно осталось со мной на протяжении многих лет.

Игра в долгую игру

Лайам: В идеальном мире клиенты не хотели бы связываться с какой-либо компанией, если в этом нет необходимости, и компаниям это явно понравилось бы. Итак, почему больше организаций не становятся бесконфликтными?

«Под этим скрываются глубоко укоренившиеся проблемы, которые вылезут наружу и укусят их, но они успокаиваются, потому что кажется, что все идет хорошо».

Билл: Это вопрос, который мы тоже постоянно задаем себе. Вы выбрали правильное слово, вот почему. Почему они этого не делают? И если они начинают это делать, как это работает, и как они могут сделать это еще более успешным? Я думаю, что одна из причин, по которой организации не работают без трения, заключается в том, что у них есть исторические или устаревшие системы, которые затрудняют им, например, присоединение к каналам, подобным примеру Xero. Человек, который перезвонил, знал, что клиент Xero был на Xero Central и прошел через портал. Вся эта информация была передана человеку, который перезвонил. Многие организации этого не делают. У них есть портал, настроенный с этой технологией, система IVR или система, основанная на знаниях, в колл-центре с другой технологией, и они не объединяют свои системы и возможности.

И другая проблема в том, что они думают, что все идет довольно хорошо в любом случае. Другими словами, отток клиентов идет довольно хорошо, он примерно такой же, как и раньше, а доходы растут, «поэтому мы должны что-то делать хорошо». Под этим скрываются глубоко укоренившиеся проблемы, которые вылезут наружу и укусят их, но они успокаиваются, потому что кажется, что все идет хорошо.

Лайам: Бывают ли ситуации, когда бизнесу не следует работать без трений?

Билл: Это нормально иметь контакты. Мы говорим в книге, что есть небольшая категория вопросов, когда клиенты хотят поговорить с вами, и вы хотите поговорить с ними. И это, как правило, окружающие намерения, такие как «Я хочу удалить свою учетную запись». Это действительно хорошая возможность поговорить с ними о том, почему это так. Может, ты поможешь им, может, придумаешь план получше. Или это может быть вопрос: «Расскажите мне больше об этом новом релизе. Я хочу узнать, действительно ли эта новая версия поможет мне и совместима ли она с моей системой». Итак, есть небольшое, но значительное количество причин, которые являются положительными. Но большинство причин связаны с разочарованием, ошибками или возможностью оцифровки.

«Забота о клиентах, обслуживание клиентов и поддержка клиентов, безусловно, могут решить некоторые проблемы, но они не могут устранить основные причины. Это просто не то, для чего они предназначены».

Лайам: И вы говорите о чем-то, что называется «проблемой всего бизнеса». Можете ли вы объяснить, что это значит для наших слушателей?

Билл: Если слушатели приходят из контакт-центра или колл-центра, они будут знать, что организации склонны обременять их ограниченным бюджетом и большим давлением и ожиданиями, что колл-центр решит проблемы и все будет работать нормально. Хотя на самом деле контакт-центр существует только потому, что другие отделы или другие группы вызвали некоторые проблемы, которые необходимо решить.

Вам нужно передать вопросы этим владельцам, например, начальнику отдела выставления счетов, начальнику отдела логистики или кому-то из ИТ. Вам нужно донести голос клиента, объем, стоимость этих проблем до этих владельцев и привлечь их, чтобы выяснить, как решить проблему. Забота о клиентах, обслуживание клиентов и поддержка клиентов, безусловно, могут решить некоторые проблемы, но они не могут устранить первопричины. Это просто не то, для чего они предназначены. Но это может сделать ИТ-команда, это может сделать команда разработчиков, и это может сделать кто-то из отдела выставления счетов. Итак, мы говорим, что это должен быть весь бизнес, что на самом деле означает до управляющего директора или генерального директора и их команд. Они должны быть тесно связаны. Это не просто нагрузка на контакт-центр.

Лиам: Точно. Как говорится, человек не остров. Вы много писали о том, что опыт клиентов важнее цены. И почему так?

«Клиенты готовы платить за то, что хорошо работает и доставляет им удовольствие»

Билл: Ну, потому что клиенты готовы платить немного больше за что-то, что является отличным продуктом или услугой. Мы говорили о Дайсоне несколько минут назад. Это не самый дешевый продукт, но те из нас, кто открыл для себя Dyson, стали его большими поклонниками — по-моему, в нашем доме есть три пылесоса, три очистителя воздуха и фен. Мы готовы платить больше, если это работает хорошо и радует нас или, по крайней мере, дает нам нечто, превосходящее наши ожидания или потребности.

Amazon недорог и гордится тем, что предлагает клиентам выгодные предложения. Так какая там ценность? Что ж, цена такова, что вы иногда готовы платить эту годовую плату за Amazon Prime, который приносит большие деньги таким компаниям, как Amazon, предоплаченный сервис по подписке. И вы готовы платить за это, потому что вы получаете бесплатную доставку, доступ к Prime Video и другим решениям, которые может предложить Amazon. Так что нельзя сказать на сто процентов, но во многих случаях опыт и способ обращения с товаром и услугой будут важнее ценника. Клиенты готовы платить за то, что хорошо работает и приносит им удовольствие.

Почему клиенты обращаются к вам?

Лиам: Что может быть плохим примером? Что может быть примером человека, который сделал это неправильно?

Билл: Ну, в частности, в этой книге мы действительно потратили некоторое время на выкапывание и составление профилей организаций, которые делали это неправильно, которые увеличивали или, по крайней мере, не уменьшали трения. Чтобы обезопасить себя, мы решили не называть эти компании слишком часто. Таким образом, они обычно пишутся как телекоммуникационная компания, банк или государственное учреждение.

Один из них, который я вам дам, — это онлайн-компания, которая гордится тем, что предоставляет то, что мы называем упреждением, то есть предупреждениями. Они хотели убедиться, что их клиенты знают, что этот большой продукт, который они заказали онлайн, будет доставлен завтра, и они будут отправлять сообщения накануне вечером. Это были сообщения голосовой почты, оставленные клиентом на его мобильном телефоне, в которых говорилось: «Я просто хочу заверить вас, что ваш товар будет доставлен завтра между 12 и 3 часами дня». Что-то вроде того. Так здорово, вы этого ждете. А потом около 12:45 наступает, его еще нет, наступает 2:30, его еще нет. Итак, клиент начинает звонить в контактный центр, а агент говорит: «Нет, похоже, он должен быть там». 3:30 наступает, а теперь просрочено, 4:30, 5 часов, вы изрядно замерзли, и снова звоните в центр. Затем, возможно, вы наймете другого агента или появится статья базы знаний, в которой говорится: «О, этот продукт все еще находится на складе. Он не будет отправлен до следующей недели». И вы говорите: «Подождите минутку, я получил это сообщение прошлой ночью».

«Первый шаг — понять причины, по которым клиенты, как мы говорим, утруждают себя необходимостью связываться с вами»

Системы не были объединены. Автоматизированная система была привязана к более ранней версии системы доставки цепочки поставок, которая не обновлялась. И поэтому клиенты, а не только этот человек, который звонил несколько раз, не получали обещанный товар, что еще хуже. Если бы в сообщении вместо этого говорилось: «Извините, у нас есть некоторые проблемы в системе, мы сообщим вам об этом в следующий понедельник», по крайней мере, вы были бы успокоены. Но получить подтверждение того, чего не будет, — источник большого разочарования. Эта компания взялась за дело и избавилась от этой проблемы, но, во-первых, этого не должно было случиться.

Лиам: Да, точно. И забавно, что ты упомянул об этом. Это буквально то, что случилось со мной на этой неделе.

Билл: О, неужели?

Лайам: И у тебя действительно есть разочарование от необходимости узнавать: «Хорошо, это будет доставлено в другой день?» И никакой информации не нашел. Не было простого способа связаться с ними. Если вы представляете организацию и хотите стать более бесконфликтной, как вы можете собирать, скажем, проблемы клиентов и идеи, которые вы почерпнули из взаимодействий, чтобы поместить их в это, а не вводить их через новые, если вы знаете, что я иметь в виду?

Билл: О нет, я полностью понимаю. Первый шаг — понять причины, по которым клиенты, как мы говорим, утруждают себя необходимостью связываться с вами. И опять же, есть несколько веских причин, но большинство из них таковыми не являются. И эти причины обычно собираются. Их называют причинами или намерениями клиентов, и обычно их либо слишком много, либо слишком мало. Мы ищем идеал Златовласки посередине — где-то между 25 и 50 причинами, которые должны охватывать все, почему клиент связывается с вами. Поэтому вместо того, чтобы говорить о проблемах с выставлением счетов, что не дает вам указания на хорошую или плохую или техническую проблему и на самом деле не запускает процесс ее устранения, пойдите немного глубже и скажите: «Мой интернет продолжает падать» или «Почему мой счет такой высокий?» Или, может быть, что-то, что поддается оцифровке, например: «Где ближайший ко мне розничный магазин?» Вы не должны получать телефонные звонки или сообщения для этого, это должно быть полностью автоматизировано.

«Выясните, как количественно оценить эти причины и оценить их стоимость — это шокирует, насколько они дороги».

Когда вы дойдете до этих 25-50 причин, вы можете начать ассоциировать или отождествлять этих владельцев с ними и вернуться ко всей этой бизнес-проблеме. Без этого раннего понимания вы как бы бегаете и не понимаете, что происходит. Один из моих коллег по бизнесу в Англии любит называть это протеканием через патоку. Если вы проходите через патоку, вы вообще не делаете никакого прогресса. Вы должны избавиться от этого.

Лиам: Да, мне это нравится. И с точки зрения совета, какие шаги вы должны предпринять, если хотите переориентировать бизнес на решение вопросов и проблем клиентов?

Билл: Я сосредоточусь на одном, а не дам вам число, которое есть в книге, которое должно стоить им. Выясните, как количественно оценить эти причины и оценить их стоимость — это шокирует, насколько они дороги. И я говорю не только о расходах на содержание центра поддержки, которые довольно хорошо известны в бюджете.

Например, если у вас есть клиенты, которые звонят и говорят: «Мой интернет постоянно падает», или «Мой интернет медленный», или «У меня помехи на линии», такие проблемы часто можно решить с помощью хорошего звонка в службу технической поддержки. . Но если нет, необходимо отправить сообщение, и техник или инженер должен выехать в офис, чтобы попытаться выяснить, что происходит, и исправить это. Это очень дорого. Мы говорим о более чем ста фунтах или долларах за визит вдобавок к этому звонку, который ему предшествовал и также не был решен. Клиент все еще ждет, что что-то произойдет.

Итак, когда вы фиксируете эти последующие затраты и объединяете их по проблемам, по этим 25-50 причинам, тогда глаза начинают подниматься вверх. Финансовые директора начинают вовлекаться: «Неужели решение этой проблемы обходится нам в такие большие деньги в год? Мы совсем этого не хотим. Мы, конечно, не хотим тратить на это столько денег. Что мы можем сделать?" Я думаю, что уваривание этого было бы одним из самых показательных способов продолжения.

Новый вызов

Лайам: И, как вы сказали, в книге есть и другие действительно поучительные шаги. Прежде чем мы закончим, мы всегда спрашиваем, в общих чертах, что отличает хорошее и плохое обслуживание клиентов для вас?

«Плохой опыт обслуживания — это тот, который в первую очередь должен был случиться»

Билл: Я не хочу связываться со своим банком, телефонной компанией, чем бы то ни было. Поэтому для меня лучший сервис — это отсутствие необходимости в сервисе. Если мне все же придется связаться с ними, я хочу, чтобы кто-то меня выслушал, кто не перебивал меня, кто понимал, насколько это серьезно или важно для меня, а затем исправлял это и потом подтверждал, что это было исправлено.

Плохой опыт обслуживания — это тот, который, прежде всего, должен был случиться. Но во-вторых, происходит обратное — не узнавание того, кто я, ощущение, что это был стандартный звонок, что они просматривают контрольный список, рассказывая мне что-то, что я уже знаю или что мне не очень помогает. Неудачный опыт заставляет меня сказать: «Подождите, проблема не только в том, что изначально не было необходимости, но и в том, что контакта не должно было быть. Я лучше свяжусь с кем-нибудь другим. Или, может быть, я просто пойду куда-нибудь еще». В этом проблема. Для меня последствия плохого обслуживания таковы: «Я собираюсь пойти в магазин или потратить свои деньги где-нибудь еще».

«Почему клиенты, например, в Италии, склонны связываться с вами по тому же вопросу чаще, чем с кем-то в Швеции?»

Лиам: Ну, я собирался сказать, что будет дальше, но ненавижу спрашивать об этом людей, которые только что написали новую книгу.

Билл: Что ж, мы с Дэвидом вместе написали три книги, и это был фантастический опыт. Он живет в Мельбурне, Австралия, и вырос в Англии. У нас был действительно потрясающий опыт написания этого. Я думаю, что в следующий раз я мог бы сделать что-то немного другое, может быть, самостоятельно, хотя мы с ним по-прежнему будем говорить об этой идее того, о чем мы говорим в книге, называемой склонностью жаловаться. По одному и тому же вопросу, по одной и той же проблеме или возможности существует большая разница в количестве жалоб по всему миру и даже внутри стран. И я хочу разобраться, почему это так. Почему клиенты, например, в Италии склонны связываться с вами по тому же вопросу чаще, чем с кем-то в Швеции? Почему в Соединенных Штатах клиенты в Бостоне и Новой Англии гораздо чаще связываются со своими компаниями, чем клиенты в Калифорнии или штате Вашингтон, где я живу?

Есть культурные и некоторые другие фоновые причины, и есть действительно интересные академические данные, подтверждающие этот тезис, но на самом деле это не было сделано всесторонне. И я думаю, что это помогло бы региональным и глобальным игрокам понять здоровье своих клиентов и продуктов. Это также сообщит им, что клиенты в Швеции, которые могут не связываться с вами так часто, имеют такой же уровень проблем. Итак, что вы делаете по этому поводу? Возможно, вам следует обратиться к тем шведским клиентам или клиентам в Калифорнии, потому что тогда вы сможете лучше понять, что такое клиентский опыт. Я думаю, что это, вероятно, следующее для меня.

Лиам: Мне это нравится. Мы обязательно обратимся к вам, чтобы поговорить об этом. Как ирландец, я могу дать вам некоторое представление об этом. Ирландцы, скажем, если вы в ресторане и у вас был плохой опыт, вы будете говорить об этом с людьми за столом, но когда официант подойдет и спросит вас: «Как дела?» все будут из кожи вон лезть, чтобы сказать, что все было идеально. Мы ненавидим признаваться или жаловаться людям. Итак, вот ваш первый.

Билл: Спасибо. Цените вклад.

Лайам: Билл, большое спасибо, что поговорили со мной сегодня.

Билл: Мне очень понравилось. Спасибо за время.