Отец картирования пути клиента Чип Белл рассказывает о внедрении инноваций через партнерство с клиентами.

Мы думаем об инновациях как о чем-то, что происходит за закрытыми дверями, но что бы вы могли открыть, если бы клиенты чувствовали, что они являются частью творческого процесса?

Сегодня самые инновационные решения возникают в результате коллективных усилий междисциплинарных команд, каждый из которых привносит свои уникальные сильные стороны. А когда дело доходит до инноваций в обслуживании клиентов, кто лучше самих клиентов знает о потребностях и надеждах клиентов?

Чип Белл — автор и консультант в области лояльности клиентов и инноваций в сфере обслуживания, получивший широкое признание за совместную разработку концепции карты пути клиента, которая и по сей день является краеугольным камнем того, как компании развивают глубокое понимание своих клиентов и как взаимодействовать с ними. их.

В 1980 году Чип основал консалтинговую фирму Chip Bell Group, чтобы помочь компаниям создать культуру долгосрочной лояльности клиентов и стратегию обслуживания. За свою 40-летнюю карьеру Чип написал ошеломляющие 24 книги и более 700 колонок для различных деловых журналов и журналов.

Предпосылка его последней книги «Воображение вашего клиента: 5 секретов создания прорывных продуктов, услуг и решений » довольно проста, но ее потенциал огромен. Создавая атмосферу, в которой клиенты видят себя партнерами и чувствуют, что им рады вносить свой вклад в отношения, вы можете разблокировать их участие новыми и инновационными способами.

В сегодняшнем выпуске мы встретились с Чипом Беллом, чтобы поговорить о том, как построение партнерских отношений с клиентами может открыть источник творчества, который будет способствовать развитию вашего бизнеса.

Вот некоторые из основных выводов:

• Подход к запросам клиентов с искренним любопытством формирует основу, которая преобразует взаимодействие. Задавайте вопросы, выходящие за рамки основ, чтобы поощрять отношения сотрудничества.
• Сведение миссии компании к сути помогает вам сосредоточиться на поиске способа, который может удовлетворить потребности клиента, но при этом не противоречит вашим основным ценностям.
• Укрепление доверия в отношениях с клиентами начинается с фундаментальной практики говорить правду — выполнение обещаний становится краеугольным камнем установления доверия клиентов.
• Воспринимая риск как обучающее предприятие, вы можете побудить клиентов и сотрудников исследовать новые возможности.
• Хотя потенциал ИИ в CS огромен, он не может воспроизвести глубину человеческого сочувствия и эмоций, лежащих в основе настоящих отношений.

Если вам нравится наша дискуссия, посмотрите другие выпуски нашего подкаста. Вы можете подписаться на Apple Podcasts, Spotify, YouTube или получить RSS-канал в выбранном вами проигрывателе. Далее следует слегка отредактированная стенограмма эпизода.

Переопределение отношений

Лиам Герати: Привет и добро пожаловать в Inside Intercom. Я Лиам Джерати. Организации должны предлагать клиентам передовые продукты, услуги и решения, чтобы эффективно конкурировать в условиях современной экономики, жаждущей инноваций. Проблема в том, что клиенты часто не знают точно, чего они хотят. Как сказал Генри Форд: «Если бы я спросил людей, чего они хотят, они бы ответили, что им нужны более быстрые лошади». Итак, как удивить и привести в восторг своих клиентов? Сегодняшний гость, Чип Белл, советует развивать с ними партнерские отношения. Чип является автором книги «Воображение вашего клиента: 5 секретов создания прорывных продуктов, услуг и решений» . И Чип, добро пожаловать на шоу.

Чип Белл: Спасибо, Лиам. Я взволнован. Это будет хорошо.

«Вы создаете опыт совместно с клиентом. Это происходит в данный момент. Вы не можете накапливать его, вы не можете предсказать, как он будет выглядеть, как вы могли бы на конвейере, производя продукт».

Лиам: Прежде чем мы углубимся в детали, как вы вообще попали в мир обслуживания клиентов?

Чип: Не помню, давно это было. Я всегда был увлечен клиентом, и у меня была возможность изучать обслуживание клиентов в колледже, аспирантуре и так далее. Я работал с организацией, где я сосредоточился на том, чтобы помочь им разработать стратегии построения долгосрочных отношений, о которых мы еще поговорим. Итак, много лет назад я основал собственную компанию, чтобы помогать другим организациям. Работать с одной компанией было хорошо, но через какое-то время мне это надоело. В моей роли мне приходится работать с множеством различных организаций, а это значит, что я многому учусь, что мне нравится делать, а затем передаю опыт, полученный от одной организации, в другую, так что это дает возможность поделиться знание. Я занимаюсь этим много, много, много лет, и это была отличная поездка.

Лиам: Мне нравится. Я просто представляю тебя, как маленькую пчелку, летающую по всем этим разным компаниям.

Чип: Ты понял. Вот и все.

Лайам: Как я уже говорил во вступлении, чтобы удивить и вызвать благоговейный трепет у ваших клиентов, в этой книге вы рекомендуете развивать с ними партнерские отношения совместного творчества. Что такое партнерство по совместному творчеству и как его создать?

«Поскольку клиент ощущает эти другие отношения не только как транзакцию, но и как отношения, он более склонен к творческому участию».

Чип: Вот предыстория этого. Мы уже занимаемся совместным созданием опыта. Если подумать, когда клиент покупает продукт, кто-то другой сделал его, спроектировал, положил туда, а вы приходите, чтобы забрать его и купить. На самом деле это не отношения с продуктом, хотя сотрудники Harley Davidson сказали бы другое, но тем не менее… Но когда дело доходит до обслуживания, вы создаете опыт совместно с покупателем. Это происходит в данный момент. Вы не можете накапливать его, вы не можете предсказать, как он будет выглядеть, как вы могли бы на конвейере, производя продукт. Отношения имеют значение. Это уже партнерство, но организации слишком часто относятся к получателю своих услуг скорее как к потребителю, чем как к партнеру или сотворцу.

Когда вы меняете эту парадигму и начинаете смотреть на клиента как на настоящего партнера, имея в виду, что его участие и вовлечение очень важны, а способ моего общения совсем другой, все эти вещи меняются. И поскольку клиент ощущает эти другие отношения не только как транзакцию, но и как отношения, он более склонен участвовать творчески. Вы когда-нибудь думали об этом? Они вносят свой вклад в ваши инновации так, как не сделали бы, если бы были просто потребителем. Я не звоню в HP и не говорю: «Вы когда-нибудь думали о том, чтобы сделать такой принтер?» Но когда я захожу в McDonald’s, и они не доставляют впечатления, я могу сказать: «В следующий раз, возможно, вы захотите попробовать сделать это так». Я охотнее участвую.

Лиам: Вы упомянули прорывной продукт или услугу. Как вы это определяете?

Чип: Ну, я называю это прорывом, когда это неожиданно, непредсказуемо; когда это: «Вау, это другое. Это уникально». Это может не обязательно быть прорывом в глазах организации, но в глазах клиента это совсем другое. Я приведу вам пример. У моей жены новая машина, и ей нравится эта новая машина. Она обменяла свою старую машину, и через неделю после того, как она получила свою машину, она впервые включила радио и обнаружила, что они запрограммировали ее радиостанции с ее сдаваемой в счет покупки машины. Это не то, что вы ожидаете. Это было что-то совершенно уникальное, и это было очень просто сделать. Но это то, о чем она сейчас говорит. Она не говорит о своей машине — она говорит о радио. Для нее это был прорыв. Если клиент думает, что это прорыв, то это прорыв.

Лиам: Мне это нравится. Тем более, что иногда это может быть очень сложно сделать самому, эти радиоприемники. Я держусь от них подальше.

Посев семян чуда

Лайам: В книге вы рассказываете о пяти секретах создания революционных продуктов и услуг, первый из которых — любопытство. Вы действительно подчеркиваете важность любопытства в развитии глубокой связи с клиентами. Не могли бы вы привести несколько примеров того, как компания может культивировать любопытство в своей команде обслуживания клиентов, чтобы улучшить эти отношения?

Чип: Если вы подходите к вопросу клиента с видом любопытства, например: «Я не знаю ответа, а вы знаете ответ, и я хочу найти ответ вместе с вами», то это любопытство, а не «Я я уже знаю ответ, но я все равно спрошу тебя, и ты скажешь мне то, что я уже знаю, или то, что, я надеюсь, узнаешь ты». Это совсем другой кадр. Я не случайно начинаю книгу с любопытства, потому что я думаю, что это основа всего, особенно в отношениях с покупателем — демонстрация этого сильного интереса и желания с видом открытия.

«Мы начали задавать то, что мы стали называть вопросами сновидца. Что может сделать компания по доставке пиццы, чего никто никогда не делал?»

И это критический аспект. Один из примеров, которые я использую в книге, который является довольно хорошим примером того, как вы проявляете любопытство к покупателю и его результат, заключается в том, что я работал с крупной компанией по доставке пиццы. Эта компания попросила нас помочь лучше понять клиента. Итак, мы пошли на фокус-группы и задали обычные вопросы. И, честно говоря, после проведения ряда фокус-групп нам стало скучно, потому что мы задавали те же самые вопросы, которые уже знали, и получали ожидаемые ответы. И мы говорим: «В следующем давайте попробуем что-нибудь другое. Давайте просто зададим несколько странных вопросов». Так мы и сделали. Мы начали задавать то, что мы стали называть вопросами сновидца. Что может сделать компания по доставке пиццы, чего никто никогда не делал? А теперь вы настраиваете клиента на другой способ: «Эй, вы думали об этом?» И вы подходите к этому с точки зрения: «Нам интересно узнать это вместе с вами».

Однажды кто-то из аудитории сказал: «Коробка. Вы когда-нибудь думали о том, чтобы сделать что-нибудь с коробкой? И мы говорим: «Коробка?» «Да, я получаю пиццу в коробке, и угадайте, что я делаю с коробкой потом. Я выбрасываю это». Мы говорим: «Ну, что ты имеешь в виду?» «Ну, ты мог бы придумать, как использовать внутреннюю крышку коробки для головоломки или карты, или я мог бы вырезать из нее маску для Хэллоуина или что-то еще». Итак, мы говорим: «Мы на чем-то наткнулись. Давайте зададим другие подобные вопросы». И мы учились всяким вещам. И, конечно же, годы спустя я работаю с крупным производителем бумаги, который делал коробки для всемирно известной компании по доставке пиццы, и, конечно же, внутри есть Уолдо, или головоломка, или что-то, что могут сделать дети. . Что они просто сделали, так это покрыли внутреннюю часть пластиком. Так что хоть он и был покрыт пиццей, внутри это никак не отразилось.

Лиам: Это гениально.

Чип: Это просто, но, тем не менее, это именно то открытие, которое вы ищете. Я думаю, вы приобретаете это с клиентом, только если подходите к нему с таким сильным любопытством. Задавайте вопросы, на которые вы не знаете ответа, задавайте вопросы, которые могут ничего вам не дать, но могут удивить вас тем, что вы узнаете.

«Иногда вы можете подумать: «Что продукт не делает такого, что вы хотели бы, чтобы он делал? Что вас смущает в услуге или продукте?»

Вы можете перейти на другую сторону и спросить что-нибудь о нашем продукте или услуге, которые вы хотели бы видеть там. Например, Starbucks задавала этот вопрос клиентам, которые покупали кофе, и особенно они покупали кофе на вынос. После того, как кофе налит, крышка надевается, но у нее есть эта маленькая дырочка в верхней части, и люди говорят: «Сколько раз я пытаюсь транспортировать, и горячий кофе льется через эту дырку». И они говорят: «Интересно, сможем ли мы придумать, как закрыть эту дыру, чтобы клиент мог вынуть ее и использовать как мешалку». И вот почему они придумали эти маленькие палочки для глотка, которые они вставляли в эту дыру. Это запечатывает его, и вы можете использовать его в качестве мешалки.

Иногда вы можете задаваться вопросом: «Чего продукт не делает из того, что вы хотели бы, чтобы он делал? Что вас смущает в услуге или продукте?» Hampton Inn сделал крутую вещь. Hampton Inn — сеть отелей. Когда люди путешествуют со своими супругами или близкими людьми, у вас есть кофе в комнате, и вы готовите кофе. И вы можете закончить тем, что спросите: «Это моя чашка или твоя?» Итак, они сказали: «Что, если бы мы сделали это по-другому? Что, если бы мы сделали чашки так, чтобы на одной были усы, а на другой — помада, чтобы они не выглядели одинаково?» А теперь я дал реплику, которая удержала бы покупателя от вопросов: «Это моя чашка или твоя?» когда у вас есть два человека, которые одинаково варят кофе из этой маленькой машины в вашем гостиничном номере.

Лиам: Мне нравится тот факт, что вы объединяете свою клиентскую базу. Как будто он входит в этот коллективный разум: «Почему бы вам не использовать его?»

Чип: Да, точно.

Как найти свою сущность

Лайам: Ты говоришь об этой идее заземления; о согласовании потребностей и надежд клиентов с миссией и ценностями компании. Как организации могут определить и сообщить об этом согласовании, чтобы создать высокоэффективное сотрудничество с клиентами?

Чип: Именно здесь многие компании ошибаются. Мы все знаем, что нам нужна формулировка миссии и основная цель, и у всех нас это есть. Но иногда компании не сводят все к минимуму, чтобы понять суть. Сущность управляет всем, что вы делаете. Люди произносят лифтовую речь — я говорю: «А что, если бы вы могли изложить всю свою миссию в трех словах? Вы ограничены тремя словами. Теперь, как это звучит?» Я работал с Wrangler, производителем джинсов, давным-давно, и они сказали: «О, у нас очень чисто. Надери Леви задницу». Это стало мантрой и определяло всю их конкурентную стратегию о том, как мы можем превзойти Леви Леви.

«Это основная часть — знать, кто вы, а затем следить за тем, чтобы все было сфокусировано и соответствовало требованиям клиентов».

Я бы не рекомендовал такой, но я просто говорю, что он сводит все к вашей сути. А затем, исходя из этой основной сущности того, кто вы есть, если бы вы могли свести ее к трем словам, она становится платформой, на которой вы обращаетесь к покупателю, чтобы сказать: «Как мы можем найти способ, который удовлетворит ваши потребности и будет синхронизирован с ним? с нашей основной ценностью того, кто мы есть?» Таким образом, вы не создаете вещи, на которые вы можете сказать: «О, ну, это как-то не так. Зачем мы это делаем? Это не имеет никакого смысла». Это держит вас в тонусе и сосредоточенности. И это самое главное, особенно когда вы пытаетесь изобретать вместе с покупателем. Вы не хотите упускать из виду свою основную цель.

Я живу на красивом поле для гольфа на озере. А самая простая и короткая лунка на 18-луночном поле для гольфа составляет всего около 300 ярдов, так что это не очень далеко, но вы играете над водой. И это самая сложная лунка, пока вы не забудете о воде и не сосредоточитесь на булавке, которая не так далеко. Просто забудьте о психологическом аспекте игры над водой. Но люди, которые управляют полем для гольфа, говорят мне: «Если вы ищете дополнительные мячи для гольфа, они есть повсюду». Они падают в воду, потому что люди отвлекаются. Для меня это что-то вроде «быть покупателем», и это держит вас сосредоточенным и заземленным, особенно если вы знаете, на чем стоите. Это основная часть — знать, кто вы, а затем убедиться, что это сфокусировано и соответствует требованиям клиентов.

«Вы можете избавиться от всего остального, но все сводится к выполнению данных вами обещаний. И из этого клиенты получают доверие».

Лиам: Доверие — жизненно важный элемент любых взаимоотношений с клиентами. Не могли бы вы поделиться некоторыми советами о том, как компании могут активно стать почти хранителями отношений с клиентами, чтобы построить и поддерживать это доверие?

Чип: Ну, это начинается с — и это один из моих любимых — правды. Лен Берри, один из величайших исследователей в области обслуживания клиентов, сказал: «Атрибутом номер один отличного обслуживания клиентов является надежность». Вы можете избавиться от всего остального, но все сводится к выполнению данных вами обещаний. И от этого клиенты получают доверие. «Я могу рассчитывать на них, я могу доверять им. Они делают то, что говорят». Но элемент этого доверия: честны ли вы с клиентом? То, что честность и правдивость делают с клиентами, на эфирном уровне — это чистота, но на базовом уровне речь идет о следующем: «Мне не нужно оглядываться через плечо. Я могу быть уязвимой с тобой, потому что ты всегда будешь честен со мной».

В нашем мире есть много примеров, когда компания не говорит всей правды или действует определенным образом, а вы говорите: «Подождите, здесь что-то не так». Я приведу вам пример. Вы подъезжаете к ресторану быстрого питания, и они говорят: «Это займет несколько минут. Не могли бы вы отъехать в сторону? Мы привезем вам ваш заказ». А вы идете на стоянку и паркуетесь там. А теперь подумайте об этом. Почему меня туда переводят? Тебя переводят туда, потому что ты портишь время, проведенное в машине. Их номера. Но это ложное чтение. Если бы вы сказали: «Нет, я просто посижу здесь, а вы приготовите мне еду, а затем передадите ее через окно, потому что таким образом вы получите истинное, честное представление о времени ожидания, которое я испытываю. Вы можете получить плохие цифры, но это даст вам стимул исправить вашу систему». Но нет, они не хотят этого делать. Они не хотят испортить свои цифры времени ожидания. Итак, они собираются отправить вас на эту стоянку, что ужасно неэффективно, когда они могут просто передать вашу еду через окно. Но посмотрите, что движет им. Им движет число, а число не реальное.

Еще один пример, который я использую в книге, заключается в том, что «вовремя» на самом деле означает «не вовремя». У вас есть 15-минутное окно, чтобы позвонить вовремя. Я спросил пилота, и «вовремя» означает в течение 15 минут после того, как вы должны были прибыть. Можешь представить? Вы помните Мою Прекрасную Леди?

Лиам: О да.

Чип: «Доставь меня в церковь в течение 15 минут после свадьбы». Я так не думаю. Это пример, когда вы говорите: «Подожди, еще не вовремя. Вы сказали, что собираетесь приземлиться в 4:14, а сейчас 4:24.

Лайам: Вы пишете об этой штуке, называемой обучением смельчаков, и я представляю, как кто-то на одноколесном велосипеде перебирается по канату, пытаясь учиться. Что это такое?

«Он начинал каждую встречу со слов: «Вот кое-что, что я напортачил на этой неделе, и чему я научился из этого»».

Чип: Действительно, учеба смельчаков сопряжена с риском. Если вы смотрите на риск не как на «я просто рискую», а скорее как на «я учусь, я иду на риск», вы даете покупателю разрешение пробовать новые вещи, работать вместе в одном направлении. партнерство. Говорить: «Давайте рискнем». Потому что суть обучения заключается в совершении ошибок. Клиенты не хотят ошибаться перед вами, и сотрудники тоже. Но если подходить к этому с точки зрения совместного риска, то это весело.

И я приведу вам пример. Я работал с Harley Davidson, когда Рич Тирлинк был генеральным директором, и он был отличным парнем и генеральным директором. Каждое собрание он начинал со слов: «Вот кое-что, что я напортачил на этой неделе, и чему я научился из этого». А потом он спрашивал своих людей: «Что вы напортачили на этой неделе?» Это смелое обучение: «Что ты облажался на этой неделе?» «Ну, я облажался, но посмотри, чему я научился». Он всегда разрешал руководству говорить, что когда мы делаем ошибки, мы учимся. Да, мы будем делать ошибки. Разве это не здорово? Мы так взволнованы, что получаем возможность совершать ошибки.

Не может заменить человеческое прикосновение

Лиам: Мне нравится. Прежде чем мы закончим, я не могу отпустить вас, не спросив, как вы видите совместную работу ИИ и обслуживания клиентов и как вы к этому относитесь.

«ИИ может делать много замечательных вещей. Но, в конце концов, он не может продемонстрировать те человеческие эмоции, которые клиенты ценят как основу межличностных отношений».

Чип: Ну, это отличный вопрос. Около трех месяцев назад я написал статью для журнала Forbes о том, обеспечивают ли AI и ChatGPT услуги бабушек, которые ваша бабушка предоставила бы вам. И есть много замечательных вещей, которые ИИ может сделать, но он не может чувствовать мою боль. Он не может показать истинное сочувствие. Есть стороны, которые прекрасны и которые будут важны, и я в восторге от ИИ и того, что он может сделать, но есть человеческие элементы, которые являются частью отношений.

Сумасшедший способ сказать, что вы думаете, что ИИ станет отличной женой? И ответ на это, очевидно, нет. ИИ может выполнять большую часть моей работы, он может помогать, он может делать много замечательных вещей. Но, в конце концов, он не может продемонстрировать те человеческие эмоции, которые клиенты ценят как основу межличностных отношений. У него есть ограничения, и я думаю, что они всегда будут иметь ограничения. Я провел много исследований о том, что он может сделать и что он должен делать, но, в конце концов, он не может быть человеком. Он может симулировать человека, но не может быть человеком. Поэтому я думаю, что мы должны принять это как есть — отличный инструмент, но никогда не забывайте, что есть вещи, которые могут сделать только люди, если целью являются отношения.

«Есть аспекты людей, которые нужно оставить людям»

Лайам: Я полагаю, дело в том, чтобы знать, когда передать дело людям, которые могут справиться с этими эмоциональными, трудными или сложными вопросами.

Чип: Ага. Помните фильм 2001: Космическая одиссея ? Космонавт смог победить HAL. Не потому, что он мог перехитрить его, потому что он не мог, а потому, что он мог реагировать творчески, чего не мог сделать HAL. И это то, что я говорю. Есть аспекты людей, которые нужно оставить людям.

Лайам: И отличный фильм, чтобы закончить. Наконец, куда люди могут пойти, чтобы не отставать от вас и вашей работы?

Чип: Ну, мой сайт chipbell.com. Я все время пишу и делаю много веселых вещей.

Лиам: Отлично. Что ж, Чип, большое спасибо, что присоединился ко мне сегодня.

Чип: Спасибо, Лиам.