Автор клиентского опыта Элизабет Диксон о клиентском опыте, который оказывает влияние

Нам всем хочется верить, что мы работаем над чем-то значимым и что наши действия имеют долгосрочное влияние. И хотя легко поверить, что только определенные люди могут способствовать этим изменениям, эта сила есть у каждого.

От генерального директора и управленческой команды до стажера, только что закончившего колледж, каждый сотрудник или владелец бизнеса обладает уникальными качествами, которые позволяют им воплощать в жизнь превосходный опыт работы с клиентами. Все дело в том, чтобы иметь правильное мышление, брать на себя ответственность за свои способности и делать все, что в ваших силах, чтобы создать положительный опыт для клиентов. А для Элизабет Диксон даже самое незначительное действие может вызвать волнение, которое превратит клиентов в лояльных сторонников.

В настоящее время Элизабет руководит стратегией, исследованиями и разработками в сфере обслуживания и гостеприимства в Chick-fil-A и уже более десяти лет является профессиональным спикером. Она работала с такими брендами, как Disney World и The Gap, и только в апреле прошлого года она опубликовала свою первую книгу «Сила клиентского опыта: 5 элементов, чтобы оказать влияние».

Элизабет считает, что мы не всегда осознаем, какое влияние мы можем оказать на чей-либо опыт, но чем больше мы ставим клиентов в центр всех операций и понимаем культуру организации, в которой мы работаем, тем больше мы можем взаимодействовать и создавать лучшие процессы. , и воплощайте в жизнь опыт, который действительно влияет на людей.

В сегодняшнем эпизоде ​​мы встретились с Элизабет Диксон, чтобы поговорить о ее книге и о том, как разработать клиентский опыт, который будет иметь долгосрочное влияние.

Если у вас мало времени, вот несколько быстрых выводов:

• Наше мышление диктует наши мысли, которые мотивируют наши действия. Когда дело доходит до клиентского опыта, мы должны изменить свое мышление в сторону создания ценности для клиентов, а не просто извлечения ее.
• Когда вы ставите клиентов в центр внимания, понимаете их потребности, ценности, мотивы и разрабатываете опыт с учетом этого, они в конечном итоге принесут вам успех.
• Для Элизабет опыт сотрудников становится перетеканием на клиентов — опыт клиентов никогда не будет лучше, чем опыт сотрудников.
• Во-первых, выясните свое отличие, качество, которое уникально повышает ценность рынка или клиентов. Затем выясните, как правильно использовать ресурсы и усиливать их.
• Успех не стабилен, и организациям необходимо постоянно вводить новшества и адаптироваться к новым тенденциям и потребностям клиентов, если они хотят оставаться актуальными в будущем.

Если вам нравится наша дискуссия, посмотрите другие выпуски нашего подкаста. Вы можете подписаться на iTunes, Spotify, YouTube или получить RSS-канал в выбранном вами проигрывателе. Далее следует слегка отредактированная стенограмма эпизода.

От балета до Chick-fil-A

Лайам Джерати: Элизабет, я рад видеть вас сегодня на шоу.

Элизабет Диксон: Для меня большая честь быть здесь. Очень взволнован.

Лиам: Прежде чем мы перейдем к опыту работы с клиентами, не могли бы вы немного рассказать нам о своем карьерном пути до этого момента?

Элизабет: Что ж, все началось, как ни странно, в пятилетнем возрасте. Мои родители подарили мне гладильную доску Fisher-Price и небольшой набор пластиковых гладильных досок. Я думаю, что большинство маленьких детей или, возможно, маленьких девочек использовали бы его, чтобы притвориться, что гладят, но я использовал его, чтобы притвориться, что стою сзади и говорю, как оратор.

«Во время учебы в колледже я открыл свой первый бизнес. Я думал, что все так работают – увидят потребность и создадут под нее бизнес».

Я понятия не имел, что это был просто естественный интерес, который начался так рано. Еще одна важная веха для меня была в колледже. Я пытался решить, в чем специализироваться, и мой отец задал мне отличный вопрос. Он сказал: «Ну, Элизабет, что ты любишь делать?» В детстве я был танцором балета и думал: «Ну, я люблю человеческое тело и то, как оно работает, и причинно-следственную связь мышц и суставов». И поэтому он сказал: «Ну, ты можешь специализироваться в этом?» Я сказал: «По иронии судьбы, наука о физических упражнениях — это специальность, поэтому я могу», и именно там я выбрал свою специальность. Во время учебы в колледже я открыл свой первый бизнес. Я думал, что все так работают – увидят потребность и создадут под нее бизнес.

Итак, у вас есть эта комбинация публичных выступлений, предпринимательства и области науки о физических упражнениях, которая привела меня к компании под названием Chick-fil-A, которая раньше располагалась преимущественно на юго-востоке, но теперь мы расширились до Канады и Пуэрто-Рико. Я там уже почти 20 лет. Я помог запустить оздоровительную программу, я работал в HR, я был в маркетинге, и эти причинно-следственные связи мышц и костей перешли от человеческого тела к бизнесу и стратегии. Итак, я сидел в пространстве бизнес-стратегии, исследований и разработок, концептуальных испытаний футуристических элементов, которые в конечном итоге могут быть в ресторанах.

Лиам: Это фантастика. И я люблю слушать о путешествиях людей, потому что это никогда не бывает так, как ты думаешь.

Элизабет: Верно. Всегда есть неожиданные повороты.

Поездка в торговый центр

Лиам: Теперь ты еще и автор. Ваша новая книга называется «Сила клиентского опыта: пять элементов влияния» . Это фантастическое чтение, и людям, стремящимся к росту, оно понравится. В начале книги есть отрывок, где вы рассказываете о поездке в торговый центр со своей дочерью, и это прекрасно иллюстрирует силу клиентского опыта. И мне было интересно, не могли бы вы рассказать нам эту историю.

Элизабет: Да, я бы с удовольствием. У нас с мужем есть дети семи и восьми лет, и мы вчетвером много делаем вместе. Но в эту субботу моему мужу и сыну предложили билеты на футбольный матч в колледже, и это оставило мою дочь и меня на целый день, когда мы могли делать все, что хотели. Я решил, что это будет фантастическая идея в мире, где большинство моих покупок совершается в Интернете: «Я собираюсь отвести ее в торговый центр», и в основе этого у меня был скрытый мотив, который мне действительно нужен, чтобы получить новая пара штанов. И я такой: «Знаешь что? Мы хорошо проведем время, и я найду эти штаны».

«Я начал вербально блевать на нее, типа: «Я просто пытаюсь найти эту пару штанов, и я действительно хотел провести этот особенный день с Энсли, и, боже мой…» А она такая: «Девочка, у меня есть ты'"

Говорю вам, в этот день это было невозможно. После того, как мы побывали в нескольких магазинах, мы в конце концов зашли в Nordstrom, и с нами обоими было покончено. И я не знаю, что эта красивая женщина увидела на наших лицах, но она подошла и сказала: «Эй, чем я могу вам помочь?» Я просто начал вербально блевать на нее, типа: «Я просто пытаюсь найти эту пару штанов, и я действительно хотел провести этот особенный день с Энсли, и о боже мой…» А она такая: «Девочка, у меня есть ты."

Она провела нас в самую большую гримерку, и Энсли вскочила на то, что было похоже на маленькую сцену перед тремя разными зеркалами, и начала петь «Let it go» во всю силу своих легких, что создавало свой собственный момент. И Линда приносит все эти пары черных брюк, многие из которых я бы никогда не выбрала, а та, которую выбрала она, оказалась той, которую купил я. Она провела нас через весь этот процесс. Искупление произошло, потому что Энсли пел и выступал, я нашел нужные мне штаны, и мы отлично провели время.

Я пошел проверить, и там был кассовый аппарат, который был очень близко, но я подумал: «Нет, я хочу найти Линду. Она помогла нам сделать этот момент и весь этот день — мне нужно найти Линду». Итак, я иду через универмаг, нахожу, где она стояла за кассой, и говорю ей: «Большое спасибо. Мне очень нравятся брюки». И мы начали говорить об аксессуарах и ремнях и о том, что в моде, и вдруг она делает паузу и говорит: «Боже мой, мне так жаль». Я начинаю немного сходить с ума, потому что это то, что вы говорите, когда кредитная карта вашего клиента отклонена, как будто на моей стороне что-то неловкое. И я думаю: «Нет, я знаю, что все должно быть хорошо». И она снова говорит: «Мне очень жаль». И я сказал: «Что?» И она говорит: «У меня нет папиросной бумаги», пушистой бумаги, которую кладут в сумку, чтобы все выглядело модно. И я подумал про себя: «О, девочка, мне плевать на папиросную бумагу, у меня есть улыбающийся ребенок, у меня есть новые штаны, все в порядке с миром в моей книге». И она говорит: «Но это Нордстрем», и в ее голосе можно было услышать гордость, типа: «Элизабет, это не значит, что тебе это нужно или даже нужно, но я Линда, которая гордится в моей работе, и частью нашей подписи является положить эту папиросную бумагу в сумку».

«Да, это выбор, но видим ли мы его? Видим ли мы, что оно прямо перед нами?»

Это действительно привлекло мое внимание, потому что это невероятные сотрудники, работающие на эти великие бренды, которые привносят в жизнь опыт, который действительно влияет на людей. И что Линда сделала для меня в тот день, поймав меня, когда мы шарили в магазине, и провела нас в большую раздевалку, потому что она была свободна в тот момент, а затем вплоть до мельчайших деталей желания иметь эта фирменная папиросная бумага в сумке… Я подумала, вау. Сила, которой мы обладаем как личности, огромна, и я не знаю, всегда ли мы ее осознаем, но Линда оказала огромное влияние на нашу жизнь. И у всех нас есть возможность сделать это для всех.

Лайам: Мне нравится использовать здесь слово «сила», что у всех нас есть сила, чтобы дать клиенту такой опыт, и что это выбор.

Элизабет: Да, это выбор, но видим ли мы его? Видим ли мы, что он прямо перед нами? Или мы поглощены всеми вещами, происходящими в наш день, в наших умах и в наших мирах, что мы упускаем это? Когда мы не упускаем этого из виду и используем его понемногу, а иногда и по-крупному, мы можем изменить к лучшему наш мир и людей прямо перед нами.

Лайам: Я собирался спросить ваше определение потребительского опыта, но я чувствую, что история только что дала его.

Элизабет: Да. Это весь тот опыт, который клиент имеет с брендом. Для нас в тот день все сводилось к деталям. В магазине было чисто, у них играла красивая музыка, работал эскалатор, а потом Линда. Линда воплотила все это в жизнь, и это весь тот опыт, который у нас есть с брендами. Он действительно может охватывать всю гамму любого опыта, который мы создаем для окружающих нас людей.

Выберите свое мышление

Лиам: Вы придумали пять элементов, которые помогут оказать влияние, и в этой книге так много информации о них. Я хотел бы просто получить общее представление о них. Первое, о чем вы говорите в книге, касается выбора образа мышления. Почему это так важно?

Элизабет: Ну, мышление определяет, что вы получите. Мышление – это установленный набор взглядов или убеждений. Мы все ходим с ними, и эти образы мышления станут фильтром нашего поведения, поэтому очень важно, чтобы мы признавали это, потому что, если мы этого не делаем, мы не полагаемся на тот факт, что наш образ мыслей диктует наши мысли. и наши мысли мотивируют наши действия. Выше по течению от наших действий находится наше мышление, и оно определяет разницу в том, как мы думаем, как мы действуем, а затем, в конечном итоге, в результатах, которые мы получаем.

«Опыт клиента никогда не будет лучше, чем опыт сотрудников»

Лиам: Абсолютно. А создание своей культуры — второй элемент. Я люблю культуру — у нас в Intercom есть фантастическая культура. Вы говорите, что опыт клиентов никогда не будет лучше, чем опыт сотрудников. Можете ли вы объяснить, почему это действительно полезно?

Элизабет: Ну, вот в чем дело. Опыт клиента — это просто переполнение опыта сотрудников. Опыт клиентов никогда не будет лучше, чем опыт сотрудников. Очень часто мы тратим свое время на размышления об опыте работы с клиентами, и это здорово, но не тогда, когда мы пренебрегаем опытом сотрудников. Мы должны быть очень осторожны, думая и о том, и о другом, потому что опыт сотрудников перетекает в клиентов.

Лайам: В книге есть отличный пример того, как Shake Shack действительно старалась изо всех сил, чтобы сохранить свою культуру.

«Это создает сдвиг: «Я должен ходить на работу, я могу делать это, у меня есть привилегия этого», а не «Я должен»».

Элизабет: Несколько лет назад Дэнни Мейер описал в статье, в чем они действительно усердны при приеме на работу. Я перечисляю некоторые из них в книге, где вы можете проверить их. Но очень важно, чтобы мы говорили: «Эй, на нашу культуру будут влиять то, что мы моделируем, то, что мы создаем, и то, что мы позволяем». Разрешение сводится к тому, кого мы выбираем для участия в наших организациях, и кому мы позволяем оставаться в составе наших организаций, чтобы убедиться, что они остаются здоровыми.

Лиам: И это действительно так важно. Мы не можем передать, насколько большое значение для этого имеют счастливые сотрудники.

Элизабет: Абсолютно. Я имею в виду, вы только что говорили о прекрасной культуре в Intercom. Говоря это, вы, вероятно, думаете о людях, с которыми любите работать. Когда мы привносим человеческий фактор в нашу работу, это становится притягательным. Те люди, с которыми нам нравится работать, люди, о которых мы заботимся, люди, которых мы хотим увидеть. И возвращаясь к мышлению, это создает сдвиг: «Я должен ходить на работу, я могу делать это, у меня есть привилегия сделать это», а не «Я должен», где это вызывает скупость и угнетает. Нет, «я стану частью этой команды, и мы сможем влиять на людей». Это огромно. Когда мышление влияет на культуру, оно действительно начинает оживать и перетекает на клиента.

Клиент в сердце

Лиам: Говоря о покупателе, это третий элемент — знание своего покупателя. Не могли бы вы рассказать нам немного о том, почему компании, одержимые клиентами, побеждают в своих отраслях?

Элизабет: Я думаю, что на протяжении веков компании сознательно определяли, кто является их клиентом, но то, что Джефф Безос сделал с Amazon, установило совершенно новый стандарт для всех нас как организаций в отношении того, что значит быть действительно сосредоточенным на клиенте. И я говорю об этом в книге, и некоторые цитаты, которые он сделал в первые дни запуска Amazon, просто очаровательны. Он показал нам, что когда вы ставите своего клиента в центр и действительно стремитесь понять его, узнать его, узнать, что он ценит, узнать роль, которую вы играете в его жизни, и как вы можете повысить его ценность и когда вы разрабатываете свой опыт с мыслью о покупателе, в конечном итоге клиент делает вас успешным.

«Мне было 20 лет, и я помню, как он сказал: «Если ты найдешь потребность и удовлетворишь ее, твои люди сделают тебя успешным». И с тех пор это не покидает меня».

Мы постоянно стремимся узнать и понять наших клиентов и то, как мы можем развиваться вместе с ними, потому что потребности и ценности постоянно меняются в рамках нашей культуры. Нам нужно убедиться, что мы не отстаем от того, чего хотят клиенты, и как мы можем предоставить им этот опыт, продукт или услугу более превосходным способом, чем мы делали это годом ранее.

Лиам: 100%. Это одна из глав книги, которая мне очень понравилась, и вся эта концепция — одна из наших ценностей. У нас записано, что мы одержимы успехом наших клиентов, и, я полагаю, это просто любовь к решению самых важных, самых неотложных и самых ценных проблем ваших клиентов, а также к созданию и предоставлению значимых результатов.

Элизабет: Мне это нравится. Был лидер, на которого я работал, когда был стажером после или во время учебы в колледже в Далласе, штат Техас. Его звали Кеннет Купер. Еще в 60-х он придумал термин аэробика. Это не был общеупотребительный термин, по крайней мере, в штатах, и он действительно сделал превентивную медицину популярной. До этого многое было реакционным и больше касалось лечения болезней вместо того, чтобы пытаться опередить их и быть профилактическим. Мне было 20 лет, и я помню, как он сказал: «Если ты найдешь потребность и удовлетворишь ее, твои люди сделают тебя успешным». И с тех пор это застряло во мне.

Когда мы находим потребности клиентов, которые мы можем удовлетворить, когда мы знаем, каковы их потребности и как мы можем повысить ценность их жизни, и если мы делаем это хорошо и превосходно, в конечном итоге наши клиенты сделают нас успешными. Генри Форд сказал: «Заработную плату платит не работодатель. Работодатель просто распоряжается деньгами, а клиент платит заработную плату». И опять же, это связывает нас с культурой и мышлением. Мы должны думать, что клиент перед нами — это тот, кто позволяет нам выполнять ту работу, которую мы имеем. Итак, мы хотим служить им и знать, кто они и как мы можем максимально удовлетворить их потребности.

«Важно знать, чем мы уникальны и что отличает нас в наших отраслях. И затем, как нам убедиться, что мы используем ресурсы и усиливаем эти вещи?»

Лайам: Переходя к предпоследнему элементу, «определить свое отличие», какую роль он играет?

Элизабет: Ваша отличительная черта помогает вам выделиться — это то, чем вы отличаетесь. Это относится к отдельным лицам, командам и организациям. Что уникального вы привносите в свою работу? Что вы как команда уникального привносите в свою организацию, и что ваша организация уникального привносит в вашу отрасль или на ваш рынок, что повышает ценность для клиентов? Знать, что это за вещь, действительно важно, потому что, если вы не знаете, что это такое, непреднамеренно, вы можете преуменьшить значение этого или недооценить его, особенно в индивидуальном порядке. Вернувшись в колледж, я подумал: «О, все начинают свой бизнес, просто все так устроены». Нет, это не так. У вас, у меня и у всех, кто слушает, есть уникальные дары, и то, как мы их выражаем, может действительно повысить ценность и выделить нас.

Часто возникает искушение преуменьшить то, что для нас естественно, наши природные дарования и сильные стороны. Когда мы преуменьшаем их значение, когда мы недофинансируем их, это похоже на преступление. Люди не смогут в полной мере ощутить нас, если мы преуменьшим значение этих сверхспособностей. То же самое и с организациями: если мы преуменьшаем или недофинансируем способы, которыми мы уникально повышаем ценность для наших клиентов, наша организация никогда не будет такой здоровой, как могла бы быть. Важно знать, чем мы уникальны и что отличает нас в наших отраслях. И потом, как нам убедиться, что мы используем ресурсы и усиливаем эти вещи?

Непрерывные инновации

Лайам: И затем, наконец, вы говорите, что нужно стремиться к инновациям и итерациям, потому что успех может заставить вас думать, что вы добились своего и вам больше нечего делать, верно?

Элизабет: Да. Думаю, Билл Гейтс придумал фразу: «Успех — паршивый учитель. Это заставляет умных людей думать, что они не могут проиграть». Много раз, когда мы достигаем этого успеха — мы были беспорядочными, мы боролись за то, чтобы стать номером один, чтобы добраться до этого места, где мы действительно можем процветать как организации — легко утомиться. и устали, и начать нюхать собственные духи и говорить: «Да, мы номер один». И я думаю, что оба эти элемента могут привести нас к тому, что мы перестанем быть беспорядочными. Как кто-то однажды сказал: «Может быть, мы и выросли на 10, но мы будем играть так, как будто мы проигрываем на 20, как будто это спортивная игра». Мы должны оставаться дерзкими, мы должны играть усердно и продолжать в том же духе.

Инновации дают нам это преимущество, когда мы постоянно изучаем и следим за тем, что будет дальше. Какую дополнительную ценность мы могли бы добавить нашим клиентам? На какую следующую тенденцию нам следует обратить внимание? И это может заставить нас заново изобретать нашу организацию. Чем больше у нас такого мышления и культуры вокруг нас, когда мы смотрим вперед больше, чем оглядываемся назад, когда мы думаем: «Как мы можем улучшить это и сделать это лучше?» а не просто почивать на лаврах, думая, что мы достигли достаточно; чем больше мы стремимся к инновациям, тем больше мы помогаем нашим организациям оставаться защищенными в будущем. Многие организации делают это очень хорошо. Они постоянно выпускают новые инновации, они повторяют и улучшают некоторые из своих существующих предложений. Чем больше мы смотрим на них и вдохновляемся ими, тем больше мы можем оставаться любопытными, чтобы продолжать следить за тем, что может быть дальше.

«Часто мы сразу же предлагаем решение и не позволяем нарастать напряженности. Я обнаружил, что полезно сказать: «Эй, ты заметил это? Вы чувствовали, что это проблема?»

Лайам: Как вы говорите в книге, у каждого есть возможность внедрить одну маленькую инновацию за раз. Вам не обязательно быть генеральным директором, как вы говорили о Линде. Независимо от того, где вы находитесь в компании, у вас есть эти возможности.

Элизабет: Да, ты знаешь. А знание своей собственной культуры поможет вам понять, как вы можете поднять эти идеи на новый уровень, чтобы сделать вещи лучше, быстрее, плавнее и цельнее. Один из способов, который я считаю действительно полезным, если вы работаете в организации, которая открыта для продвижения этих идей, — это начать с таких формулировок, как «Эй, вы заметили это, когда…» и заполнить пробел возникшей проблемой. «Вы заметили, что нашим клиентам приходится ждать два дня, прежде чем они получат ответ?» «Ну, а мы когда-нибудь думали о потенциальном внесении этого единственного изменения, которое могло бы сократить это время с двух дней до двух часов?»

Часто мы прыгаем с решением и не позволяем напряжению нарастать. Я обнаружил, что полезно сказать: «Эй, ты заметил это? Вы чувствовали, что это проблема?» И затем, когда они действительно почувствуют это напряжение, если я смогу предложить решение «вот что мы могли бы сделать, чтобы решить эту проблему», это поможет идее продвигаться по процессу намного лучше, чем если бы я просто ходил и говорил: «Мы должны внести это изменение». Мы все немного сопротивляемся изменениям. Мы хотим результатов изменений, но нам не обязательно нужен сам процесс изменений. Так что, если мы сможем заставить его чувствовать себя немного лучше и добавить немного больше видения того, каким может быть потенциал, это поможет ему двигаться вперед намного лучше.

«Мы должны получать удовольствие от каждого шага на пути и осознавать, что можем отмечать сегодняшние успехи, а также подталкивать себя к завтрашним идеям».

Лиам: Я полагаю, мы говорим, что клиентский опыт — это путешествие, верно?

Элизабет: Я так думаю, и я не думаю, что мы когда-нибудь дойдем до конца. Как раз тогда, когда мы думаем, что делаем, что-то меняется — например, появляется новый бизнес, который меняет и переопределяет то, как все будет делаться в будущем. Мы должны получать удовольствие от каждого шага на этом пути и осознавать, что можем отмечать сегодняшние успехи, одновременно подталкивая себя к завтрашним идеям.

Лиам: Прежде чем мы закончим, что дальше? Есть ли у вас планы или проекты на 2022 год?

Элизабет: Да. Я всегда люблю иметь что-то захватывающее за углом. У меня выходит серия видеороликов, которые будут сочетаться с книгой, чтобы группы могли создать атмосферу книжного клуба. Это будет семь видеороликов продолжительностью от семи до 12 минут каждое, а также руководство пользователя, которое поможет группам облегчить общение. Я очень взволнован и горжусь этой книгой, и еще больше я взволнован разговорами и идеями, которые возникают, и изменением жизни, которое происходит, когда группы усваивают ее и говорят об этом, так что я очень взволнован этим. Я также работаю над тем, чтобы получить его на Audible. Я люблю слушать книги, и я думаю, что было бы забавно предложить это. А потом, через две недели, я еду в лагерь для серфинга. Мы с мужем собираемся отправиться в Коста-Рику и испытать свой баланс и ловкость на волнах. Так что я уверен, что многое узнаю о себе и даже о своих физических возможностях во время этой поездки.

Лиам: Ну, это, наверное, лучшие планы, которые я слышал за долгое время. И, наконец, куда наши слушатели могут пойти, чтобы не отставать от вас и вашей работы?

Элизабет: О, я хотела бы оставаться на связи. У меня есть веб-сайт elizabethdixonspeaks.com, а LinkedIn и Instagram — две платформы социальных сетей, в которых я провожу некоторое время.

Лиам: Отлично. Что ж, Элизабет, спасибо, что поговорили со мной сегодня, и наслаждайся волнами.

Элизабет: О, большое спасибо. Это была такая честь.