Как создать «Линию видимости»

Насколько эффективно вы доносите видение вашей организации до сотрудников? Понимают ли они, как их «индивидуальные» роли способствуют коллективной и успешной реализации этого видения?

В моем предыдущем посте «3 вещи, которые должен сделать генеральный директор для обеспечения эффективного сотрудничества» я написал о том, как генеральный директор должен поощрять руководителей отделов оказывать влияние на сплоченную общекорпоративную стратегию, основанную на четком понимании «прямой видимости» за пределами их соответствующих отделов. . Сегодня я хочу подробно рассказать о концепции «прямой видимости» — что это такое, почему это важно и как вы можете воплотить ее в жизнь в своей организации.

Что такое линия обзора?

Погуглите термин «бизнес на прямой видимости», и вы обнаружите множество определений, говорящих об одном и том же.

Позвольте мне сэкономить ваше время:

Линия видимости начинается с того, что вы как лидер мотивируете своих сотрудников к достижению общей цели, давая им четкое понимание не только того, что это за цель, но и того, как их усилия делают ее реальностью.

Чтобы разбить его на самое элементарное или базовое определение, LOS — это эффективное внутреннее общение . Кажется достаточно простым, но простое не всегда бывает легким, и это часто не делается хорошо.

Согласно недавней статье из PR News, «60% компаний вообще не имеют долгосрочной стратегии внутренних коммуникаций, а 12% компаний, которые ее имеют, не измеряют эффективность этих коммуникаций».

Эти цифры поднимают важный вопрос: если вы не разговариваете со своими сотрудниками, то как вы узнаете, хорошо ли они понимают цели бизнеса, помимо формальной таблички с программным заявлением на стене в вашем главном вестибюле?

Почему прямая видимость важна для ваших сотрудников

Шеп Хайкен, автор бестселлеров, таких как «Культ клиента» и «Революция изумления », говорит о передаче ценностей вашей компании через уровень обслуживания, которое ваши сотрудники оказывают клиентам.

В гостевом посте в блоге Шепа его коллега Брук Кейд пишет, что ограниченные перспективы «мнения руководства» и «отзывов клиентов» не обязательно могут дать полную или точную картину вашего бизнеса. Затем Кейд предполагает, что рядовые сотрудники, которые ежедневно взаимодействуют с клиентами напрямую, являются неиспользованным ресурсом для получения «ценной информации», которую вы, возможно, упускаете.

Менеджеры должны сосредоточиться на создании прямой видимости, которая распространяется на клиента через сотрудников, которые взаимодействуют с ними изо дня в день. Кроме того, отключенная или неполная линия связи имеет далеко идущие последствия, выходящие за рамки получения необходимой информации. Это приводит к разобщенной рабочей силе, которую трудно удержать.

В недавней статье Inc сообщалось, что 73% сотрудников, которые говорят, что они работают в «целеустремленной» компании, вовлечены в работу, которую они выполняют, по сравнению с 23% тех, кто работает в компаниях, которые «целеустремленными» не являются. , Подумайте о том, что говорят эти цифры.

В среднем три четверти сотрудников, которые четко понимают, как их работа способствует достижению целей компании, активно участвуют в работе. И наоборот, только деморализующий один из четырех сотрудников работает в компаниях, где влияние их вклада неясно.

Если этого недостаточно, чтобы предупредить о важности эффективной и широкой коммуникации внутри вашей компании, рассмотрите эти цифры из глобального опроса пользователей LinkedIn. В частности, вывод о том, что 73% кандидатов хотят сделать карьеру, в которой, по их мнению, их работа имеет значение. Четкая линия обзора может подтвердить их ценность для организации.

Можно с уверенностью сказать, что когда ваши сотрудники понимают цели вашей компании, имеют четкое представление о том, как вы будете их достигать, и хорошо относятся к своей роли в их достижении; вы на пути к успеху.

Как построить линию видимости

Как хорошее вино, хороший совет с возрастом становится только лучше. В статье McKinsey & Company от 2007 года подчеркивается важная роль, которую генеральный директор играет в руководстве усилиями по трансформации, и те же принципы применяются, когда генеральный директор пытается установить структуру LOS в своей организации. Этот процесс включает в себя сообщение важности цели, моделирование желаемых изменений, создание сильной команды и личное участие. Короче говоря, процесс налаживания полноценного сквозного общения начинается не только с генерального директора; это требует их активного участия.

Как только вы решите предпринять действия для восстановления или укрепления связей в сфере коммуникации и сотрудничества, каковы следующие шаги?

Поработав с несколькими правительственными организациями по всей Северной Америке, Расс Линден предлагает хороший обзор некоторых первоначальных шагов, которые вы можете предпринять, чтобы вернуться в онлайн и в нужное русло. По его словам, основными элементами создания ЛОС вашей компании являются:

1. Формулировка воздействия видения на клиента
2. Совместная работа над созданием блок-схем для управления важными процессами и этапами
3. Содействие «краткосрочной» ротации сотрудников отдела
4. Взгляните с балкона, чтобы убедиться, что вы поддерживаете постоянное соответствие своим целям.

Создание общего чувства выполненного долга

Много лет назад один наставник сказал мне, что большинство людей приходят на работу, желая сделать ее хорошо. Затем он добавил, что их успех как сотрудников зависит от его способности сделать так, чтобы видение компании стало их видением. Единственный способ добиться этого, добавил он, — вовлечь их в процесс планирования, чтобы они чувствовали, что принимают участие в формировании будущего компании.

Совсем недавно я помню, как сидел за обеденным столом, планируя наш следующий семейный отпуск. У каждого было свое слово, и в результате открытого обсуждения мы, наконец, смогли определиться с пунктом назначения. Вспоминая этот процесс, я понимаю, что выбор места, куда отправиться вместе, был таким же веселым и полезным, как и само прибытие в пункт назначения — просто потому, что каждый из нас имел право голоса в принятии решения и активно участвовал в обеспечении его успеха.

Как руководитель вашей компании, следующий и первый шаг теперь за вами. Куда пойдете вы и ваша команда?