Усталость от перемен усугубляет выгорание сотрудников

От того, чтобы быть в курсе последних протоколов COVID, до работодателей, постоянно меняющих свои гибридные рабочие планы, сотрудникам пришлось столкнуться с большими изменениями на работе за последние два года. Теперь все эти изменения берут свое.

В новом опросе Capterra, в котором приняли участие почти 1000 сотрудников в США, 71% говорят, что они поражены количеством изменений, которые произошли на их работе во время пандемии COVID-19 (6% вообще не заметили никаких изменений). Кроме того, 83% работников, страдающих от усталости от перемен, говорят, что их работодатель не предоставил им достаточно инструментов или ресурсов, чтобы помочь им адаптироваться .

Для рабочей силы, которая уже испытывает рекордные уровни выгорания, усталость от изменений угрожает сыпать соль на уже зияющую рану, еще больше снижая производительность, вовлеченность и удержание сотрудников.

Быть гибким и принимать изменения было жизненно важно для выживания бизнеса в течение последних двух лет (и будет оставаться важным в будущем), но если руководители HR не внедрят более эффективные стратегии и методы управления изменениями, лучшие работники их организации, скорее всего, уйдут за дверь. .

В этом отчете мы рассмотрим результаты нашего опроса, чтобы понять, кто больше всего страдает от усталости от изменений, где работодатели отказываются от управления изменениями и почему эта эра постоянных изменений никуда не денется, когда пандемия закончится.

Изменения на работе были безостановочными, и сотрудники чувствуют напряжение

В октябре 2020 года Gartner предупредила руководителей кадровых служб: «На фоне опасений по поводу экономики, гарантий занятости, своего здоровья и здоровья своих близких способность сотрудников принимать изменения на рабочем месте значительно снизилась».

Их вывод заключался в том, что количество изменений, которые средний сотрудник мог усвоить без усталости, сократилось вдвое по сравнению с периодом до пандемии. Работодатели должны были быть чрезвычайно осторожны при внедрении изменений в будущем.

Спустя почти два года наши данные показывают, что работодатели не приняли это предупреждение близко к сердцу. Необходимость быстро реагировать на нестабильные рыночные условия и требования безопасности, работодатели сбрасывали изменения на сотрудников с такой скоростью, что 78% сотрудников, участвовавших в нашем опросе, заявили, что во время пандемии COVID-19 они испытали больше изменений на своей работе, чем в любой другой момент в их карьере.

Дополнительные рабочие обязанности, необходимость изучать новые технологии, переход на работу из дома — сотрудникам пришлось взять на себя эти серьезные изменения, а затем и некоторые другие. В результате широко распространена усталость от изменений: почти трое из каждых четырех сотрудников (71%) говорят, что они ошеломлены количеством изменений, которые произошли на их работе.

Наши данные показывают, что усталость от изменений оказала более глубокое влияние на одних работников, чем на других:

• Очень молодые и очень старые работники: из тех, кто имел дело с изменениями на работе во время пандемии, 86% работников в возрасте от 16 до 24 лет и работников в возрасте 65 лет и старше испытывают усталость от изменений.
• Женщины: из тех, кто сталкивался с изменениями на работе во время пандемии, 79% женщин испытывают усталость от перемен (по сравнению с 70% мужчин).
• Сотрудники среднего бизнеса: из тех, кто сталкивался с изменениями на работе во время пандемии, 80 % работников в организациях со штатом от 101 до 1000 человек испытывают усталость от изменений (по сравнению с 73 % в организациях со 100 и менее сотрудниками и 68 % в организациях). со штатом более 1000 человек).

Вот почему предприятиям следует обратить на это внимание. На вопрос, как усталость от перемен влияет на них, 32% сотрудников, уставших от перемен, в нашем опросе сказали, что они менее продуктивны, и почти половина (48%) сказали, что они больше устают или испытывают стресс на работе. Но самым тревожным открытием является то, что большинство уставших от перемен сотрудников (54%) рассматривают возможность поиска новой работы.

Суть в том, что американские сотрудники полностью устали от изменений, и это наносит ущерб привлечению и удержанию талантов. Если HR-руководители быстро не внедрят передовые методы управления изменениями, быстрая текучесть кадров еще больше усугубит исторически сложившийся напряженный рынок найма.

Сотрудники винят усталость от перемен в плохом общении, откате

Хотя легко указать пальцем на COVID-19 за серьезные сбои, которые привели к таким большим изменениям на работе, сотрудники, участвовавшие в нашем опросе, не готовы позволить работодателям снять с себя ответственность за их усталость от изменений.

Во-первых, сотрудники говорят, что общение об изменениях на работе не было идеальным:

• Треть сотрудников, участвовавших в нашем опросе, которые испытали изменения на работе во время пандемии, оценивают сообщение своего работодателя об этих изменениях как «удовлетворительное» или «плохое» (вместо «хорошего» или «отличного»).
• Более чем каждый четвертый (27%) также говорит, что их работодатель редко или никогда не запрашивал отзывы или предложения по внедренным изменениям.

Но рабочие говорят, что самым большим грехом на сегодняшний день является то, что работодатели изменили свое мнение. На вопрос, отказался ли их работодатель от каких-либо изменений, внесенных во время пандемии COVID-19, 93% усталых от перемен сотрудников ответили, что да, а 42% сказали, что это случалось несколько раз.

Слишком много отступлений может снизить доверие сотрудников к тому, что лидеры компании знают, что они делают, и заставить сотрудников изо всех сил пытаться сохранить ощущение нормальности на шаткой почве. Смотрите не дальше, чем борьба за гибридную и удаленную работу. После того, как в ноябре 2021 года дельта-вариант COVID-19 был признан контролируемым, компании начали закреплять свои планы возвращения в офис и сообщать о них удаленным сотрудникам. Вариант Omicron появился вскоре после этого, заставив компании отложить эти планы.

Первоначальная волна Omicron тоже сошла на нет, и компании снова возобновили свои планы по открытию офисов. Но на этот раз ожидания работодателей и сотрудников не совпадали: в опросе ожиданий от гибридной работы 69% руководителей малого бизнеса сказали нам, что они ожидают, что сотрудники будут находиться на месте три или более дней в неделю, когда пандемия закончится. . С другой стороны, 76% сотрудников малого бизнеса заявили, что предпочли бы находиться на рабочем месте три или меньше дней в неделю. Последовала негативная реакция, и теперь многие компании ослабляют или полностью отказываются от своих планов по возвращению в офис, чтобы удовлетворить требования работников.

В то время, когда люди более чем когда-либо готовы бросить свою работу, слишком много глухих и поспешно отвергнутых решений, подобных этому, могут привести к гибели бизнеса из-за тысячи сокращений. Вместо того, чтобы ожидать, что сотрудники будут просто справляться с изменениями по мере их возникновения, руководители HR должны внедрять лучшие стратегии, чтобы сделать изменения более приятными. В следующем разделе мы покажем вам, как это сделать.

Работникам нужна помощь, чтобы лучше адаптироваться к изменениям — вот что вы должны сделать

Работодатели быстро внушали изменения своим сотрудникам на протяжении всей пандемии, но более не решались помочь сотрудникам легче адаптироваться к изменениям. 83% опрошенных сотрудников, страдающих от усталости от перемен, говорят, что их работодатель не предоставил им достаточно инструментов или ресурсов, чтобы помочь им адаптироваться к изменениям на работе.

Правильное управление изменениями — это не только отношение, но и навык, и HR играет ключевую роль в развитии этого навыка во всей организации. С помощью исследования Gartner, вот три передовых метода управления изменениями, которые руководители HR могут внедрить, чтобы предоставить сотрудникам больше ресурсов и помочь снизить усталость от изменений.

1. Настройте свой подход к коучингу по управлению изменениями

Gartner отмечает, что бизнес-лидеры «часто недооценивают важность управления изменениями и не понимают, почему оно стоит их времени» (полное исследование доступно клиентам Gartner). HR лучше всего подходит для обучения бизнес-лидеров тому, как быть эффективными менеджерами изменений, но универсального подхода будет недостаточно.

Изменения сильно различаются по своему влиянию и сложности, и у некоторых бизнес-лидеров больше способностей к управлению изменениями, чем у других.

Лучше всего подходит индивидуальный подход к коучингу менеджеров по изменениям, и он начинается с того, что руководители HR оценивают талант каждого бизнес-лидера в управлении изменениями. Проведение анализа пробелов в навыках и нанесение каждого бизнес-лидера на дорожную карту зрелости управления изменениями даст вам представление о том, кто нуждается в наибольшей поддержке, когда происходят серьезные изменения.

Затем, когда происходят изменения, вы можете настроить участие вашего отдела в зависимости от навыков вовлеченных бизнес-лидеров, а также воздействия и сложности изменения:

• Для изменений с небольшим воздействием и сложностью будет достаточно подхода невмешательства, включающего заранее подготовленные учебные ресурсы и проведение рабочего времени для ответов на любые возникающие вопросы.
• Для изменений со средним воздействием и сложностью HR должен действовать как «коуч по изменениям», предоставляя индивидуальные рекомендации по конкретным аспектам управления изменениями (например, как запрашивать отзывы сотрудников об изменениях).
• Для изменений с большим воздействием и сложностью HR должен выступать в качестве «движителя изменений», чтобы обеспечить сквозную практическую поддержку на протяжении всего внедрения изменения.

Использование такого индивидуального подхода позволяет вам обеспечить именно тот объем поддержки и обучения, которого требует ситуация.

2. Определите и вовлеките «защитников изменений» в процесс принятия важных решений.

Бизнес-лидеры часто используют один из двух крайних подходов, когда вовлекают сотрудников в принятие решений об организационных изменениях: либо они вообще не привлекают их и запрашивают обратную связь только постфактум, либо вовлекают всех , чтобы достичь истинного консенсуса. Gartner считает, что оба подхода ошибочны (полное исследование доступно клиентам Gartner).

Вместо этого организациям следует найти и привлечь небольшую, но разнообразную группу сотрудников, которые будут выступать в качестве «защитников перемен». Эти сотрудники должны быть эффективными коммуникаторами, иметь функциональный опыт и влияние в своих соответствующих командах, а также быть готовыми предложить обучение и поддержку изменениям.

После того, как вы определили своих сторонников, вовлекайте их на ранних этапах любых серьезных изменений, чтобы они могли внести свой вклад. Таким образом, у сотрудников все еще есть кто-то, кто представляет их интересы, чтобы формировать решения компании. Затем, после принятия решений и объявления об изменениях, ваши сторонники изменений (которые теперь лучше понимают, как и почему вносятся изменения благодаря раннему участию) могут быть теми, кто решит любые проблемы, которые возникают у работников.

3. Обеспечьте масштабируемую поддержку и вознаграждение за небольшие действия.

Это естественная тенденция сосредотачиваться на больших изменениях, затрагивающих сотрудников, но на самом деле это небольшие изменения, которые накапливаются со временем и приводят к усталости. Gartner обнаружила, что на крупные изменения приходится всего четыре процента всех изменений, с которыми сталкиваются сотрудники на работе (полное исследование доступно клиентам Gartner). Остальные 96 % гораздо меньше по масштабу — например, уход члена команды или новое требование отчетности о расходах.

Просить менеджеров оказывать индивидуальную поддержку для каждого небольшого изменения, которое происходит в их отделе, — невыполнимая задача. Вместо этого вы должны внедрить системы и политики, которые убеждают сотрудников лучше воспринимать небольшие изменения самостоятельно.

Gartner предлагает несколько примеров того, как это может выглядеть:

• Используйте инвентаризацию навыков, доски схватки или другие инструменты, которые позволяют сотрудникам видеть, какие члены команды имеют доступную пропускную способность, чтобы изучить лучшие практики для небольших изменений.
• Предоставьте командам возможность распределять работу между участниками, если некоторые из них более восприимчивы или осведомлены об определенных изменениях, чем другие.
• Признавайте и поощряйте сотрудников, которые делают все возможное, чтобы создавать учебные ресурсы для небольших изменений или помогать другим идти в ногу с небольшими изменениями.

Системы распознавания сверстников идеально подходят для этого последнего. Сотрудники могут хвалить друг друга в ленте в стиле социальных сетей, чтобы остальные сотрудники или даже вся компания могли их увидеть. Затем менеджеры могут включить эту похвалу в обзоры производительности.

Постоянные изменения — это новая норма, поэтому убедитесь, что сотрудники готовы

Было бы легко отмахнуться от всего, что мы здесь рассказали, как от старых новостей. На момент написания статьи распространение COVID-19 значительно уменьшилось, и, хотя в будущем все еще ожидаются новые волны заболевания, многие организации вернулись к работе в обычном режиме. Да, все эти изменения были стрессовыми, но ведь сотрудникам не придется мириться с такими изменениями в будущем?

За исключением 2020-х годов, изменения будут повсюду. Предприятия постоянно оценивают новые технологии и реализуют инициативы радикальной цифровой трансформации, чтобы соответствовать меняющимся ожиданиям клиентов и сотрудников. Старым способам ведения бизнеса бросают вызов, и новые роли, которые мы даже не можем себе представить, будут пользоваться большим спросом: к 2025 году прогнозируется появление 97 миллионов новых ролей, более приспособленных к новому разделению труда между людьми, машинами, и алгоритмы.

Сотрудники знают об этом факте как никто другой. На самом деле, 78% сотрудников, участвовавших в нашем опросе, ожидают, что их работа будет постоянно меняться в будущем.

Эффективное управление изменениями будет чрезвычайно важно, поскольку предприятия адаптируются к будущему работы. Не ждите и не думайте, что усталость от перемен исчезнет. Если что, все только начинается.

Методология

В марте 2022 года компания Capterra провела исследование Change Fatigue Survey 2022 среди 970 американских сотрудников, представляющих рабочую силу США по возрасту, расе и полу. Респонденты должны были работать с одним и тем же работодателем с начала пандемии COVID-19. Цель этого опроса состояла в том, чтобы узнать, как сотрудники отреагировали на изменения в своей работе в ходе пандемии.

В апреле 2021 года Capterra провела опрос гибридных рабочих мест 2021 года среди 503 руководителей и 488 штатных сотрудников малых предприятий США, в которых работает от двух до 250 человек. Целью этого опроса было узнать о проблемах, предпочтениях и результатах, связанных с гибридной моделью работы.