Руководитель CX Камилла Эйси о динамике развития в сфере обслуживания клиентов

В сфере обслуживания клиентов происходят глубокие преобразования.

Помимо ажиотажа вокруг искусственного интеллекта и необходимости управлять командами посредством организационной реструктуризации и развивающегося понятия поддержки, лидеры CX также сталкиваются с растущими ожиданиями клиентов, сталкиваясь со сложностями увольнений и повсеместной задачей делать больше с меньшими затратами.

Это работа не для слабонервных, но сегодняшняя гостья, Камилла Э. Эйси, любит этим заниматься. Камилла — специалист по обслуживанию клиентов и опытный консультант, который работал с такими стартапами, как CrowdStrike, Humio и Nilus, является наставником в First Round и консультантом TheLoops, платформы данных о клиентах, использующей искусственный интеллект. Начав с Джилл на все руки, занимаясь всем, что касается выхода на рынок, она вскоре нашла свое место в сообществе, ориентированном на поддержку, и влюбилась в искусство обслуживания клиентов. Устойчивость может быть ключом к процветанию в сегодняшней сфере, но не менее важны и честность, сочувствие и непоколебимая защита потребностей как ваших клиентов, так и команды.

В сегодняшнем выпуске мы встретились с Камиллой, чтобы изучить постоянно меняющийся ландшафт отрасли: от внедрения искусственного интеллекта и автоматизации до управления командами во времена увольнений, мы углубляемся в мельчайшие детали балансирования потребностей различных клиентов с помощью ограничения ограниченных ресурсов.

Вот некоторые из ключевых выводов:

• Опытных руководителей службы поддержки клиентов можно использовать в качестве консультантов, чтобы избежать чрезмерного найма действительно старших должностей на полный рабочий день или необходимости полагаться исключительно на специалистов широкого профиля для более широкой картины.
• ИИ не может заменить человеческое участие, и его внедрение должно быть упражнением по решению легко висящих задач, в то же время предоставляя возможности для обучения молодых талантов более простым вопросам.
• Увольнения снизят качество обслуживания. Чтобы сориентироваться в этом вопросе, вам необходимо заручиться поддержкой организации, четко сообщить о последствиях сокращения ресурсов и расставить приоритеты в отношении самого важного.
• Чтобы ИИ работал, вам нужна исчерпывающая документация. Потратьте время на создание и поддержание централизованной базы знаний — вы можете даже уменьшить зависимость от индивидуальных знаний.
• Традиционно тот, кто больше платит, получает больше внимания. Но некоторым клиентам не нужна поддержка, если вы используете автоматизацию для проактивного обслуживания.
• Вы не можете выполнить каждый запрос на функцию. Командам обслуживания клиентов необходим подход, основанный на данных, для работы с продуктом, позволяющий расставить приоритеты в том, что имеет смысл для бизнеса и обеспечивает ценность для цели.

Если вам понравилось наше обсуждение, посмотрите другие выпуски нашего подкаста. Вы можете следить за новостями в Apple Podcasts, Spotify, YouTube или получать RSS-каналы в выбранном вами проигрывателе. Далее следует слегка отредактированная стенограмма эпизода.

Фактор Златовласки

Ниам О'Коннор: Здравствуйте и добро пожаловать в Inside Intercom. На этой неделе я — Ниам О'Коннор, заменяю Лиама Джерати. В сегодняшнем шоу к нам присоединилась Камилла Э. Эйси, специалист по обслуживанию клиентов. Камилла является давним руководителем CX и работала с такими стартапами, как CrowdStrike, Humio и Nilus, наставником в First Round и советником TheLoops, платформы данных о клиентах, использующей искусственный интеллект. Камилла, добро пожаловать на шоу.

Камилла Эйси: Спасибо, Ниам. Хорошо быть здесь.

Ниам: Вы описываете себя как ботаника, заботящегося о клиентах. Что вдохновило вас на увлечение этой областью и как это повлияло на вашу карьеру?

«Такие вещи, когда я мог помочь кому-то и просто быть еще одним человеком на другой стороне линии, меня очень тронули»

Камилла: Да, это отличный вопрос. Возможно, мне не следует говорить «ботаник», но за моей спиной можно увидеть все эти книги, и многие из них посвящены заботе о клиентах. В начале своей карьеры в стартапах я работал на более широкой должности. Я работал журналистом и писателем в Европе, и вернулся в США, зная, что, вероятно, не смогу выжить в Нью-Йорке как журналист. Итак, мне пришлось сделать поворот в карьере. А в это время стартапы снова начали расцветать, и люди направляли меня. Они сказали: «Навыки и ресурсы, которыми вы обладаете, будут очень полезны в стартапах».

Итак, я начал работать с ними очень мастером на все руки и мастером на все руки. Маркетинг, обслуживание клиентов, операционная деятельность, продажи – все, что связано с выходом на рынок, а также немного со стороны продукта. В какой-то момент меня позвали помогать клиентам, и мне это начало нравиться. Я помню один душераздирающий момент, когда женщина позвонила, чтобы записаться, а затем приехать в больницу, чтобы быть рядом со своим умирающим мужем. Меня действительно тронули такие вещи, когда я мог помочь кому-то и просто быть еще одним человеком на другой стороне линии.

Я начал сообщать об этом, и люди указали мне на сообщество под названием Support Driven. Я действительно думаю, что найти это племя было для меня ключом к тому, чтобы посвятить себя этому, найти тех единомышленников, которые любят выполнять эту работу, любят приносить пользу и не против получать за это деньги.

Ниам: Мне нравится, что вы говорите о навыках, которые вы привнесли в CX, потому что реальность такова, что люди CX приходят из всех слоев общества и привносят самые разные точки зрения. А в чем вы видите текущие недостатки или возможности, которые упускаются в CX? И что именно люди, управляющие лидерами CX, могли бы сделать лучше?

«Мы можем прийти и помочь разработать стратегию, но нам не нужно работать там полный рабочий день с льготами»

Камилла: Я думала об этом. Мы с коллегой работаем над серией постов об этом в блоге. Я думаю, что стартапы иногда нанимают слишком много сотрудников в сфере обслуживания клиентов и нанимают кого-то действительно старшего, хотя им не нужен кто-то настолько старший на полный рабочий день с такой зарплатой, с таким уровнем контроля и опыта. С другой стороны, многие стартапы говорят: «Хорошо, давайте позволим специалисту широкого профиля быть специалистом по обслуживанию клиентов». Этот человек, конечно, может выполнять повседневную работу, но с точки зрения размышлений о стратегии того, какой должна быть организация через год, два или три, как нанимать сотрудников и тому подобное, многие раз этот человек учится на работе. Я думаю, что это своего рода ситуация Златовласки, которую вы ищете большую часть времени. Тот, у кого достаточно опыта.

И потом, сейчас во фракционном пространстве есть прекрасная возможность. Многие руководители службы поддержки клиентов, такие как я, предлагают себя либо в качестве консультантов, либо в качестве частичных руководителей CX. Мы можем прийти и помочь разработать стратегию, но нам не нужно работать там полный рабочий день и получать льготы. Мы можем прийти в качестве консультанта и привнести этот опыт в организацию, а руководитель Goldilocks CX сможет управлять повседневной деятельностью команды. Я думаю, что это немного недостаточно изучено в сфере стартапов SaaS: попытки найти консультантов, которые могут прийти и помочь вам сформировать вашу организационную стратегию и помочь развить ваших лидеров младшего или среднего звена.

Человеческое прикосновение

Ниам: Говоря о новых возможностях, как, по вашему мнению, интеграция искусственного интеллекта, особенно больших языковых моделей, повлияет на будущее поддержки клиентов и набор навыков, необходимых для специалистов по обслуживанию клиентов? Считаете ли вы, что это поможет расширить сферу деятельности, сосредоточив больше внимания на экспертных знаниях, а не на уровне команд?

«ИИ может помочь в прочесывании терабайтов данных от ваших клиентов или продуктов, а затем: «Здесь ваши усилия принесут максимальную отдачу от инвестиций»»

Камилла: Поезд совершенно сошёл со станции, когда дело доходит до ИИ. Многие люди удваивают и утраивают его на всех основных платформах. Я знаю, что Intercom работает в этом направлении. Конечно, здесь есть много легко висящих фруктов. Когда я прихожу и возглавляю команду клиентов, я всегда ищу, где мы можем автоматизировать повторяющиеся действия, которые мы делаем постоянно. ИИ идет рука об руку с документацией. Мне всегда нравится либо поддерживать, либо начинать создавать документацию в любой команде, с которой я работаю, потому что ИИ хорош настолько, насколько хороши данные, которые вы в него вкладываете. Поэтому очень важно обеспечить наличие данных в публичном месте, к которым клиент и ИИ смогут получить доступ (или роботизированное оружие).

Я посреди дороги. Я консультант в TheLoops, и они проделывают там потрясающую работу, используя данные, которые могут предоставить особенно крупные команды, чтобы помочь им не только получить ценную информацию, но и решить, что делать дальше. Я думаю, что это очень важно – не просто смотреть и создавать больше диаграмм и таблиц, но думать, что нам следует делать дальше. Я думаю, что именно здесь лидерам нужна наибольшая помощь. ИИ может помочь проанализировать мегабайты, гигабайты и терабайты данных от ваших клиентов или вашего продукта, а затем сказать: «Здесь ваши усилия принесут максимальную отдачу от инвестиций». Это самые интересные вещи.

«Там, где все повторяется и где все можно обслуживать самостоятельно, это прекрасная возможность для ИИ»

Я думаю, что человеческий подход по-прежнему очень важен. Как я уже упоминал, когда эта женщина позвонила, она была так напугана, что ее муж был в больнице. Вероятно, он скоро умрет, и ей хотелось поговорить с человеком. Человеческая сторона всегда будет очень критичной. Но там, где действия повторяются и где все можно обслуживать самостоятельно, это прекрасная возможность для ИИ. Нам также необходимо более подробно разобраться в языках, на которых мы работаем, но я оставлю это экспертам, которые расскажут нам, как нам следует говорить об этом в будущем.

Ниам: Да, я согласна на 100%. И об этом мы здесь тоже много говорим – о партнерстве человека и искусственного интеллекта. Оба имеют разные сильные стороны, и как только вы используете их наилучшим образом, вы можете значительно повысить уровень своей поддержки.

Камилла: Абсолютно.

Навигация по увольнениям и уходу

Ниам: Вы написали действительно интересный пост в блоге о разговоре с лидерами CS о навигации и управлении командами во времена увольнений, которых, к сожалению, мы видели много за последние пару лет. Вы подчеркнули важность автоматизации, создания шаблонов и написания документации для оптимизации процессов поддержки. Не могли бы вы поделиться практическими примерами того, как лидеры могут эффективно реализовать эти стратегии в краткосрочной перспективе, не ставя под угрозу качество обслуживания клиентов?

«Отличный клиентский опыт — это отличный командный опыт, а хорошие команды чувствуют, что их менеджер и лидер поддерживают их»

Камилла: Во-первых, качество в краткосрочной перспективе может ухудшиться. Это решение, которое принимает руководство. Я не думаю, что вы получите тот же уровень качества, если на это будет выделено 50% ресурсов. Я должен быть честным. Одна из вещей, которую я подчеркиваю в своем блоге, — это важность того, чтобы лидер CS поддерживал организацию, говоря: «Возможно, у меня не было места за столом переговоров, когда вы принимали это решение, но теперь, когда решение было сделано, вот что готово». Это трудный разговор, и я думаю, что люди настолько заморожены страхом потерять работу, что не хотят ее иметь. Но я такой лидер. Для меня очень важно защитить свою команду.

Я думаю, что отличный клиентский опыт зависит от отличного командного опыта, а хорошие команды чувствуют, что их менеджер и лидер поддерживают их. Это первое, что нужно сказать: «Вот все, что мы традиционно предлагали нашим клиентам с 25% РИФ [сокращение силы], 50% РИФ. Вот что мы можем сделать. Вот что мы можем вам предложить», и убедиться, что это ясно и есть поддержка, чтобы люди не приходили позже и не говорили: «Эй, удержание снизилось» или «Удовлетворенность клиентов снизилась». Что ты сделал не так?» Ну, у нас нет всех тех людей, которые нам нужны.

Конечно, мы никогда этого не хотим. И вы хотите следить за этими ключевыми показателями эффективности независимо от того, работаете ли вы со штатной командой или нет. Но первый шаг — это человеческий элемент общения с людьми, которые являются лидерами, и сказать: «Какие вещи не подлежат обсуждению и должны продолжать двигаться вперед, а о каких вещах нам придется сказать: «Эй, мы собираемся отложите эту инициативу на второй план». Или: «Такая индивидуальная забота, которую мы оказываем этому сегменту наших клиентов, нам придется немного поднять планку – 5% лучших получат опыт «белых перчаток», а не верхние 15%».

Я думаю, это самое главное. Работа над документацией должна продолжаться по мере ее поступления, а также пытаться продолжать бороться за время и говорить: «Хорошо, у нас могут быть агенты поддержки, не работающие в 20% случаев, но эти инвестиции вернутся к нам». потому что тогда инструменты автоматизации искусственного интеллекта, которые мы используем, смогут опираться на документацию». Кроме того, наша команда может извлечь из этого пользу. Такое часто случается в группах поддержки. Один человек что-то придумывает, и у него нет времени записать это, поэтому каждый раз, когда это всплывает снова, он говорит: «О да, Сьюзен знает, как это сделать», вместо того, чтобы дать Сьюзен отгул. службу поддержки, чтобы записать его и разместить в месте, доступном для всей команды и, если возможно, для клиентов. Хорошо, вы на некоторое время потеряете время Сьюзен за столом, по телефону или в чатах, но это вернется к нам, потому что, мы надеемся, все эти похлопывания по плечу исчезнут.

Ниам: Абсолютно. Некоторые из вещей, которые вы там упомянули, например, нехватка времени, нехватка ресурсов, внедрение искусственного интеллекта и новых технологий – видите ли вы удар по моральному духу команды? Как лидеры решают эту проблему, по вашему опыту?

Камилла: Разногласия определенно наблюдаются во всей отрасли, а не только в сфере поддержки. Вы видите это со всех сторон здания. Я думаю, если вы войдете в LinkedIn, вы все время будете видеть маленький зеленый значок вокруг кругов людей. Это определенно наносит удар. И это сложно, потому что, с другой стороны, существует большой энтузиазм по поводу ИИ. Но оно должно быть сбалансированным. Я надеюсь, что люди, которые продолжают развивать этот ИИ, думают об этом так, чтобы они могли предоставить больше возможностей другим людям. Но я пока не слышал, чтобы кто-нибудь сказал: «Робот забрал мою работу». Никто так не чувствует. Они определенно чувствуют, что им еще есть что внести. Я думаю, что мы все так делаем.

«Мне нравится воспитывать молодые таланты. И не существует такого понятия, как степень в области поддержки клиентов. Вы учитесь на работе. Вы учитесь вместе с людьми»

Это не соревнование. Я не думаю, что большинство из нас чувствуют себя соревнующимися. Я слышал, что, возможно, с точки зрения дизайна немного больше. Эти инструменты проектирования могут быть сложными, хотя и немного странными с точки зрения того, что они генерируют. Иногда даже создание контента, потому что теперь, приложив немного усилий в ChatGPT, вы можете получить подходящий фрагмент контента. Так что да, люди об этом думают.

Я не слышал много разговоров о том, как мы можем улучшить нашу игру во всех областях, чтобы что-то принести. Я разговаривал с человеком, который подумывал о поездке в учебный лагерь по программированию. И меня беспокоит будущее младших разработчиков. Качество кода, которое могут создать младшие разработчики, может создать ИИ. И на самом деле преимущество будут иметь старшие разработчики и люди с более острым взглядом. Итак, что нам делать со всеми остальными, кто хотел бы подняться по карьерной лестнице и стать старшим разработчиком? Мне нравится воспитывать молодые таланты. И не существует такого понятия, как степень в области поддержки клиентов. Вы учитесь на работе. Вы учитесь вместе с людьми. Если мы говорим: «Вещи первого уровня будут автоматизированы», как люди смогут вступить в дверь? Меня это немного беспокоит.

Ниам: Да, абсолютно. Мы тоже об этом думали, потому что у нас есть чат-бот с искусственным интеллектом. И когда вы набираете новых молодых специалистов, как вы позволяете им учиться с помощью простых вопросов, которые задают клиенты, когда чат-бот может ответить на них за вас сейчас, и убедитесь, что они переходят на следующий уровень, чтобы они могли начать вклад в человеческий фактор?

Соответствующий опыт

Ниам: Раньше вы упоминали о важности сегментации клиентов, когда вы стремитесь к более индивидуальному обслуживанию клиентов. Не могли бы вы углубиться в соответствующий подход к получению опыта и дать некоторое представление о том, как руководители службы поддержки клиентов могут сбалансировать потребности различных сегментов клиентов, особенно при ограниченных ресурсах?

Камилла: Да, абсолютно. Соответствующий подход основан на опыте Линкольна Мерфи, пионера успеха клиентов. Традиционно мы думали об этом так: тот, кто платит нам больше денег, получает больше всего внимания. Но иногда у вас есть люди, которые платят много денег, у которых есть известное имя в качестве бренда, клиента или кого-то, кого вы украшаете на своей домашней странице, но их команде не нужна поддержка. Когда я работал в Humio, а потом нас купила CrowdStrike, у нас были клиенты в очень крупной финансовой организации. И эти клиенты в некотором смысле могут обойти нашу команду по обслуживанию клиентов. Они просто использовали этот продукт так долго. Они находили маленькие хитрости и советы и учили им нас. Итак, с точки зрения количества времени, которое им нужно было с нами, когда они действительно хотели быть с нами, это было скорее просто для того, чтобы узнать о продукте и о том, куда он движется.

«Когда вы думаете о подходящем опыте, кому на самом деле нужно такое количество внимания?»

Коллега, работавший в Looker, много говорил об идее включения этих клиентов в сообщество. И мне нравится эта идея. Они могут быть в сообществе. Например, в Humio у нас был Slack. И эти клиенты будут почти заместителями поддержки сообщества и помощи людям в пробках. А потом, если они не могли разобраться, человек, которому они пытались помочь, приходил на помощь. Мне нравится эта идея.

Когда вы думаете о подходящем опыте, кому на самом деле нужно такое количество внимания? Во многих организациях, особенно в стартапах на ранних стадиях, возникает такое ощущение: «Если мы не будем общаться с известным клиентом X каждую неделю, и когда однажды он уйдет, это будет наша вина, потому что мы не сделали этого». продолжай присматривать за ними». Но должен быть способ использовать продукт, особенно в SaaS, чтобы следить за тем, что они делают, и затем реагировать на них.

Здесь также помогает автоматизация. Вы можете увидеть людей в областях, где у них возникает много ошибок и проблем, и заранее сказать: «Эй, мы заметили, что у вас по-прежнему возникают проблемы в этой области. Можем ли мы выделить с вами полчаса, чтобы помочь вам решить вашу проблему или найти лучший подход к ней?» Что-то в этом роде, а не просто устойчивый барабанный бой «каждую неделю мы встречаемся, чтобы присмотреть за детьми».

Я думаю, что это также связано с тем, что успех клиентов является более новой областью, чем управление учетными записями. Многие организации рассматривают успех клиентов как ребрендинг управления учетными записями, чего не должно быть. Его цель — привлечь клиентов, сделать их счастливыми, продолжать расширять эти учетные записи и следить за тем, чтобы они достигали своих заявленных целей с помощью вашего продукта. Не просто: «С тобой все в порядке? Вы счастливы? Хочешь купить больше вещей?» Если они не достигли того, чего надеялись достичь, это превращается в настойчивый разговор о продажах. Я всегда ясно даю понять: меня как руководителя службы поддержки клиентов это не интересует. Как руководитель службы поддержки клиентов, если наш продукт не подходит покупателю, я хочу иметь возможность проявить честность и силу и сказать покупателю, что этот продукт ему не подходит. Я знаю, что это непопулярное высказывание. Меня предостерегали от таких высказываний, но я думаю, что это действительно важно для вашего личного бренда как руководителя службы поддержки клиентов и для всей организации, потому что люди ценят такую ​​честность.

«Я всегда призывал свою команду проводить периодические проверки. И это такие же отношения, как и любые другие отношения. «У тебя все хорошо?» Тебе все еще это нравится?»

Когда я думаю о сегментации, я думаю о том, кого нужно привлечь. Какая адаптация им нужна для достижения целей, которых они хотят достичь, и решения стоящих перед ними задач? Какой команде понадобится немного больше поддержки и вовлеченности по сравнению с клиентами, которым она просто нужна?

Я всегда поощрял свою команду проводить периодические проверки. И это такие же отношения, как и любые другие отношения. «У тебя все хорошо? Вам все еще это нравится? Подходит ли вам раз в две недели, месяц или квартал, или вы чувствуете, что предпочитаете обращаться к нам, когда мы вам нужны?» Я думаю, люди это ценят. Они так заняты. Ваш продукт, вероятно, входит в набор продуктов, которые они используют, и вы один из множества людей, оказывающих поддержку или добивающихся успеха, которые обращаются к ним каждый день, каждую неделю. Итак, будьте чувствительны к этому и говорите: «Эй, я знаю, что у тебя есть работа. Мы говорили о ваших целях на этот квартал, и разговор со мной не всегда способствует их достижению». Я с тобой разговариваю. Мой менеджер доволен. Во время звонка в Zoom на вашем лице была улыбка, но эти 30 минут вы могли бы потратить на что-нибудь другое.

Очень важно подумать о том, что там уместно. Если людям интересно, они могут поискать Линкольна Мерфи. У него есть отличный подкаст, где он рассказывает об этом каждую неделю. Он небольшой и действительно полезный. И он действительно увлечен идеей соответствующего опыта. Трудно обойтись, потому что доллары, приравнивающие важность, — это своего рода то, что заставляет бизнес двигаться вперед. Но это не всегда подходит и не всегда дает желаемые результаты.

Подход к обратной связи, основанный на данных

Ниам: По вашему опыту, как агенты по обслуживанию клиентов, отделу по обеспечению успеха клиентов или по работе с клиентами могут эффективно преобразовать отзывы и потребности клиентов в практические требования для команд разработки продуктов?

Камилла: Это то, чем я тоже очень увлечена. В моей прошлой компании был канал в Slack, куда они оставляли все отзывы, полученные от клиентов по телефону и по электронной почте. Это были стопки и тома заметок и ссылок на телефонные звонки Гонга, но никакой глубины. Никакой глубины с точки зрения того, какой доход это принесло или сколько раз они слышали эту конкретную вещь. В каждой организации, с которой я работаю, я настаиваю на подходе, основанном на данных. Не ослабляйте команду разработчиков из-за каждой маленькой жалобы. По мере роста вашей организации количество запросов и отзывов, которые вы будете получать, будет только расти и расти.

«Наша задача как команды клиентов — выйти за рамки анекдотов и начать изучать данные»

Это никогда не будет день, когда все будут говорить: «Хорошо, пора закрывать. Мы выполнили все запросы функций». На самом деле у меня над столом есть доска. И одна из вещей, которые я распечатал, — это сетка с вашего сайта. Вверху написано: «Это сложно сделать», «Это легко сделать», а затем «Клиенты этого хотят» и «Клиенты этого не хотят». Мне всегда нравится показывать это командам и говорить: «Эй, здесь много всего. Клиенты хотят многого. Выбор зависит от продукта, основываясь на большом количестве отзывов от продаж, рынка и команды клиентов. А также наше общее видение того, чего мы хотим достичь как продукт и компания. Все эти ингредиенты влияют на то, как изменится наш продукт. Наша задача как команды клиентов — выйти за рамки анекдотов и начать изучать данные. И, конечно же, когда мы говорим об ИИ, когда у вас есть объемы данных, очень полезно использовать такой инструмент, как TheLoops, или другой инструмент, который может начать агрегировать, чтобы вы могли знать, какие вещи клиенты поднимают больше всего или извлекают данные из них. CRM, чтобы увидеть, какой доход это приносит.

Поговорите между собой в организации, в команде GTM, если она у вас есть, в команде по продукту и определите области, на которые вы хотите сделать ставку. Но я думаю, что все определенно начинается с того, что команда клиентов смотрит на ситуацию на более высоком уровне. И знаешь, что? Я люблю нанимать людей и работать с людьми, которые увлечены клиентами, заботятся о них и хотят, чтобы они получили отличные впечатления от продукта, но я думаю, что вы можете показать это лицо клиенту, а затем завершить звонок в Zoom и связаться со своей командой. и скажите: «Что здесь действительно важно с точки зрения компании?»

«Это трудный разговор, но важно сохранять концентрацию и нацеленность на предоставление отличного опыта людям, на которых вы пытаетесь ориентироваться»

Вы всегда можете найти язык, чтобы сообщить клиенту: «Эй, мы не можем сделать это прямо сейчас». «Вы очень важны для нас». «Можете ли вы рассказать нам подробнее, почему это блокировщик?» И «Подойдет ли вам этот обходной путь?» Но вы можете очень быстро потеряться в опыте использования продукта, если скажете: «Давайте выполним каждый билет, который принесет клиент». Чем раньше сотрудники службы поддержки клиентов откажутся от мысли, что мы здесь для того, чтобы исполнять желания людей, использующих наш продукт, тем быстрее вы сможете начать разговор о том, что действительно имеет смысл. Как мы можем стать партнером продуктов и разработок, чтобы обеспечить максимальную ценность для наибольшего количества людей? Не для всех, но наибольшая ценность для большинства людей. И нужные люди тоже, какой продукт может помочь вам понять: «Вот для кого мы на самом деле это создаем».

Это восходит к тому, что я говорил раньше. Иногда это не тот продукт, который подходит определенным людям в определенное время. Это трудный разговор, но важно сохранять концентрацию и нацеленность на предоставление отличного опыта людям, на которых вы пытаетесь ориентироваться.

Ниам: Это говорит о количестве шляп, которые приходится носить командам службы поддержки клиентов, и о количестве навыков, которыми им приходится манипулировать.

Камилла: Поддерживайте тесные отношения с продуктом – не обязательно болтать и бездельничать каждый день, но понимать, что для них действительно важно, и давать им понять, что действительно важно для вас. Эти отношения очень важны. Когда я рассматриваю возможность работы в новой компании, мне всегда нравится хорошо поговорить с руководителем продукта, чтобы понять, каковы их приоритеты, и определить, сможем ли мы хорошо работать вместе.

Дробные предприятия

Ниам: Возвращаясь к вам, что ждет вас на горизонте в 2024 году? Есть ли у вас какие-то большие планы или проекты?

«Я очень хочу продолжать беседовать с основателями и компаниями на ранней стадии развития о важнейших ингредиентах, необходимых для превращения в крупную компанию с опытом работы с клиентами мирового класса»

Камилла: Я все еще исследую то дробное пространство, о котором говорила раньше. В моей последней компании я остро чувствовал, что являюсь слишком старшим руководителем по работе с клиентами для нужд этой организации, но мне было что внести. Я хочу продолжать изучать способы, которыми я могу быть полезен стартапам. Я люблю это пространство. Это маневренное и очень веселое место. Я думаю, что получение или предоставление отличного обслуживания клиентов действительно начинается с момента создания компании. Поэтому я очень хочу продолжать беседы с основателями и компаниями на ранней стадии развития о важнейших ингредиентах, необходимых для превращения в крупную компанию с опытом работы с клиентами мирового класса.

Ниам: Отлично. И наконец, куда каждый может пойти, чтобы не отставать от вас и вашей работы?

Камилла: Camilleacey.com. Это мой сайт. У меня есть вкладка вверху. Если вы хотите прочитать, о чем я думаю, это называется «Мысли о CX». Недавно я писал об ИИ и написал статью из трех частей о том, как это выглядит с точки зрения обслуживания клиентов, когда ваша команда приобретается или приобретает другую компанию. Недавно у меня состоялся отличный разговор с группой моих коллег, и количество отзывов и мыслей не могло уместиться в одном сообщении в блоге, поэтому я превратил его в три. Итак, если ваша компания находится в процессе приобретения или поглощения, или вам просто интересно, я думаю, это был отличный разговор. Вы можете связаться со мной и мы пообщаемся. Я всегда готов поговорить с другими специалистами по обслуживанию клиентов или с начинающими специалистами по обслуживанию клиентов.

Ниам: Фантастика. Я уверен, что нашим слушателям будет интересно это услышать. И большое спасибо, что присоединились ко мне сегодня.

Камилла: Спасибо.

Ниам: Надеюсь, вам понравился мой разговор с Камиллой Э. Эйси. И это все на сегодня. Присоединяйтесь к нам снова на следующей неделе, чтобы узнать больше о Inside Intercom.