Откройте для себя секрет инновационных компаний, по словам профессора Стэнфорда Бехнама Табризи.

В постоянно меняющемся ландшафте делового мира стремление к инновациям является ключом к процветанию и росту.

От новых прорывных стартапов до старых гигантов, стремящихся сохранить свой действующий статус, понимание того, как способствовать инновациям, считается критически важным. В результате возникла целая «инновационная индустрия» с многочисленными мыслителями, лидерами и предпринимателями, стремящимися определить и систематизировать механизмы и стратегии, лежащие в основе воспроизводимых инноваций.

Сегодняшний гость — один из таких ведущих мыслителей. Познакомьтесь с Бехнамом Табризи — автором бестселлеров, преподавателем Стэнфордского университета и управляющим директором консалтинговой фирмы Rapid Transformation.

Имея три десятилетия опыта, он исследовал сотни компаний, чтобы проанализировать их успех, консультировал несколько фирм из списка Fortune 500 и государственных учреждений и написал 10 книг по трансформации и инновациям. В своей последней работе Going on Offence: A Leader's Playbook for Perpetual Innovation Бехнам предлагает инсайдерскую точку зрения на культуру и движущие силы, лежащие в основе успеха 26 компаний, включая таких гигантов отрасли, как Apple, Tesla, Amazon и Microsoft.

В сегодняшнем выпуске мы поговорим с Бехнамом о создании культуры постоянных инноваций, которая позволяет организациям адаптироваться к новым условиям и завоевывать новые рынки.

Вот некоторые из основных выводов:

• Стратегические решения Сатьи Наделлы, направленные на определение приоритетов проектирования и использование облачных технологий и искусственного интеллекта, изменили культуру Microsoft и траекторию инноваций.
• Создание культуры инноваций требует точного определения проблем, приверженности ценностям и целям компании, одержимости клиентами и стремления действовать быстро и идти на риск.
• Уникальная культура Tesla сочетается с целостным подходом к развитию изменений, побуждая к активному участию в компании и стремлению к преодолению трудностей.
• Устаревшие компании, как правило, осторожны в своих ставках, мешая инновациям и их способности завоевывать развивающиеся рынки.
• От Amazon до Apple и Tesla ведущие компании демонстрируют глубокую приверженность клиентоориентированности, которая подпитывает лояльность и энтузиазм.
• Вопреки распространенному мнению, ИИ не сократит рабочие места — он скорее вытеснит тех, кто не использует его эффективно в своей организации.

Секретный соус Кремниевой долины

Лиам Герати: Привет и добро пожаловать в Inside Intercom. Я Лиам Джерати. В сегодняшнем шоу к нам присоединился доктор Бехнам Табризи, автор книги «Наступая в нападении, учебник для лидеров вечных инноваций» . Бехнам преподавал в Стэнфордском университете и участвовал в разработке его программ для руководителей в течение 25 лет. Он является автором 10 книг о ведущих инновациях и преобразованиях, а также работал советником многих крупных мировых компаний, президента США и правительственных учреждений. Можно с уверенностью сказать, что сегодня мы в надежных руках. Бехнам, добро пожаловать на шоу.

Бехнам Табризи: Спасибо за приглашение, Лиам. Хорошо быть здесь.

Лайам: Давайте немного поговорим о вашей новой книге Going on Offense , посвященной взгляду изнутри на движущие силы успеха и проблемы в 26 организациях. Что побудило вас написать именно эту книгу?

Бехнам: Из 10 книг две новые. Одним из них была «Быстрая трансформация» , где я прошел через социологию, процессы и инструменты, с помощью которых вам нужно очень быстро изменить организацию. В то время, в 2007 году, на многие изменения уходили годы и годы, и это была быстрая трансформация. Я опубликовал его в Harvard Business School Press. Эта книга оказалась очень удачной. Затем я понял, что самая большая проблема трансформации — это то, что происходит в голове лидера, поэтому я написал «Эффект изнутри» , посвященный трансформации лидерства. Это добавило немного привлекательности моей работе по преобразованию.

«Я провел обширный опрос более 6000 руководителей, ученых и отраслевых экспертов с точки зрения того, что они считают наиболее инновационными организациями».

Я подумал: «Хорошо, я закончил. Между этими двумя мне больше ничего не нужно делать». Так было до моего разговора с генеральным директором Ericsson, который сейчас является генеральным директором Verizon, Хансом Вестбергом. Он привел своих топ-менеджеров в Стэнфорд, и я спросил его за вином: «Зачем вы отправили своих людей в Стэнфорд?» И он сказал: «Ну, я хочу, чтобы они узнали о секретном соусе Силиконовой долины». А потом я понял, что чего-то не хватает, и это операционная система действительно успешных организаций. Их ДНК. Вот где я начал. Это было шесть или семь лет назад, и с тех пор я не прекращал. Я так взволнован. Я только что получил ранний экземпляр книги. Он выйдет не раньше 22 августа, но типография смогла уложиться в срок и прислать мне копию.

Я провел обширный опрос более 6000 руководителей, ученых и отраслевых экспертов с точки зрения того, что они считают наиболее инновационными организациями и характеристиками этих организаций. Мы начали с большого набора данных, множества характеристик и так далее. И это не только самые инновационные, бессрочные организации, такие как Apple, Amazon, Tesla и Microsoft. Это также исследование организаций, которые не преуспели. Я хотел убедиться, что у нас нет предвзятости выжившего. Мы разговаривали со многими инсайдерами. Я хотел создать очень практичный, основанный на фактических данных учебник, чтобы читатели могли сразу же применить его в организации.

Ренессанс Microsoft

Лайам: В твоей книге так много замечательных историй, и я полагаю, что сегодня мы поговорим о некоторых из них. Я хотел бы особенно услышать о том, как теперь, когда ИИ у всех на уме, генеральный директор Сатья Наделла заново открыл для себя душу Microsoft в 2014 году и начал сажать семена успеха ИИ, когда, возможно, Google этого не сделал. Не могли бы вы рассказать мне немного об этом?

Бенам: Да, пару месяцев назад я написал статью для HBR , основанную на этом вопросе, о том, как Microsoft снова стала инновационной. И вы абсолютно правы. Сравнение Microsoft с Google — отличное сравнение. Как исследователь, вам всегда нравится видеть попарные сравнения. Это история о двух городах. Сатья стал генеральным директором в 2014 году, и в то время у Microsoft дела шли не очень хорошо. Фактически, Джефф Безос сказал бы своим миллионам сотрудников: «Последнее, что я хочу, чтобы вы, ребята, были этими парнями». Это был бугимен.

«Это отличная история о создании культуры постоянных инноваций»

И он взял верх. Люди не думали, что он сможет все изменить, но он вернулся к основам. Он создал стартап-мышление о повороте, если хотите. Он сделал несколько очень смелых движений. Прежде всего, он понял, что инженеры становятся гражданами третьего сорта в Microsoft, поэтому повысил их статус и рассмотрел области, в которых он должен был стать большим. Одной из них было облако, поэтому он привлек к работе много инженеров, создал эту большую облачную организацию и воспользовался этой огромной возможностью. Но он также предвидел, что будущее за ИИ. Таким образом, он продолжил серию приобретений и партнерств, которая продолжается и по сей день.

С другой стороны, если вы посмотрите на Google, когда Сундар Пичаи пришел к власти в 2015 году, у Google дела шли неплохо. В какой-то момент у него было 70% лучших талантов в области ИИ. И вдруг появился Microsoft AI. Причина, по которой я написал эту статью и эту книгу, заключается в том, что эти вещи не происходят из-за одного хорошего хода или яркой идеи. Эта штука назревает. Microsoft трансформировала эту культуру. Google не имеет. Теперь я не собираюсь говорить, что Google обречен, потому что у Google есть удивительный талант. Их основатели вернулись, и я возлагаю на Google очень большие надежды. Но это отличная история о создании культуры постоянных инноваций и о важности культуры с точки зрения возможности постоянного успеха на рынке.

Лайам: Для лидеров, которые слышат эту историю и хотят ей подражать, какие условия и культуру они должны попытаться создать, чтобы настроить себя на то, чтобы быть открытыми для этих вещей так, как другие люди не могут быть открыты?

Бехнам: Это отличный вопрос, и есть несколько вещей, которые очень и очень важны. Номер один – увидеть реальность. Пример, который я привожу своим руководителям и своим студентам, заключается в том, что когда кого-то отправляют в тюрьму, у него есть фотоснимок. Сфотографируйте, в чем именно заключаются проблемы и вызовы, и вовлеките людей в их создание. Но что еще более важно, у вас должна быть ДНК и культурные ценности, и вы должны быть в состоянии привить это не только руководству, но и всей организации.

«Успешные компании подобны вождению NASCAR по очень извилистой дороге. В несостоятельной компании это похоже на поездку с семьей, когда играет действительно приятная музыка в стиле кантри, и все счастливы и наслаждаются солнечным светом».

В книге представлены восемь характеристик того, что нужно для успеха, и три основных архетипа, которые имеют решающее значение для успеха организаций. Одним из них является то, что я называю щедрым, и щедрым с точки зрения вашей приверженности своей цели. Это не похоже на заявление о миссии. Эти люди по-настоящему, по-настоящему, по-настоящему преданы делу. Точно так же, как Стив Джобс был предан делу, его сотрудники были преданы своему делу, и Tesla предана своему делу. А также такие вещи, как одержимость клиентами.

Еще один ключевой архетип — свирепость этой организации. Эти организации не для слабонервных. Это очень хаотично. Все движется очень быстро. Джек Уэлч покупал множество компаний, и кто-то однажды спросил его: «В чем разница между успешной компанией и компанией, которая терпит неудачу?» И он сказал: «Успешные компании подобны вождению NASCAR по очень извилистой дороге. В несостоятельной компании это похоже на поездку с семьей, когда играет действительно приятная музыка в стиле кантри, и все счастливы и наслаждаются солнечным светом». Это действительно об этой интенсивности и свирепости. И, наконец, последнее, что я обнаружил, это то, что эти организации смелые и отважные в своих действиях. Не только руководители, но и их люди. Именно этому раскрытию таланта и посвящена эта книга.

Помимо одержимости

Лайам: Вы упомянули одержимость клиентами, и это то, что мы очень хорошо здесь делаем, поэтому я хотел бы услышать ваши мысли по этому поводу, почему это так важно, и кто там делает это хорошо.

Бехнам: Конечно. Одна из причин, по которой я люблю проводить исследования нескольких организаций, заключается в том, что я хотел избежать этого, когда есть книга, написанная об одной компании, которая призывает все другие организации быть такими же. Я хотел дать представление о нескольких организациях и оставить лидерам возможность сказать: «Я хочу быть на 10% похожим на Tesla, на 20% — на Microsoft и так далее». Но при одержимости клиентами на ум приходят две организации с совершенно разными подходами.

«Все, что они делают, и каждый процесс и услуга, которые они изменяют, должны напрямую влиять и снижать стоимость для клиента».

Как всем известно, Amazon работает в обратном направлении от клиента. Все дело в клиенте. Просто чтобы рассказать вам историю, мы поговорили с руководителем отдела исполнения в одном из центров Amazon, и он, по сути, сказал нам: «У вас есть посылка, которая должна прийти к вам в определенную дату. Мы опаздываем с доставкой вам этого пакета. Знаешь что? Мы просто отправим это вам в FedEx. Мы понесем расходы, потому что хотим, чтобы клиент был доволен». Вот что такое одержимость клиентов. Все, что они делают, и каждый процесс и услуга, которые они изменяют, должны напрямую влиять и снижать стоимость для клиента. И я думаю, что это действительно отличный пример того, что значит быть одержимым клиентом.

Изучив эти компании, я начинаю понимать, что это не просто навязчивая идея. Есть еще любовь к покупателю. Есть мысль о желании сделать клиентов счастливыми. Если вы поговорите с людьми, которые используют продукты Apple или Tesla, вы увидите эту лояльность и воодушевление, которых нет без исключения. Подходы очень разные, и единого размера нет.

«Во многих современных однотипных организациях, которые я изучал, очень хаотично и очень много давления, но они любят свою работу и то влияние, которое они оказывают»

Лиам: Вы упомянули стратегии Amazon, направленные на то, чтобы избежать самоуспокоенности и сохранить этот динамичный подход к бизнесу, чтобы избежать мышления второго дня.

Бехнам: Ну, образ мышления второго дня, к сожалению, есть у 90% организаций. Когда вы изучаете стартапы, вы понимаете, что все такие заметные, но по мере того, как организации растут, растут и растут, люди становятся невидимыми и чувствуют, что они не имеют значения. Политика становится безудержной. Мой наставник, Дэвид Хаус, который преобразовал Bay Networks и был протеже Энди Гроува в Intel, говорил: «Когда вы приходите в организацию — сейчас я называю это днем ​​2, но тогда мы не называли это днем ​​2 — , многие руководители счастливы, потому что они не несут ответственности за многие вещи, но они получают большие солидные зарплаты». В то время как во многих организациях одного типа, которые я изучал, царит хаос и давление, но они любят свою работу и то влияние, которое они оказывают.

Развитие смелости

Лиам: Одна из историй в книге всплывает у меня в голове, потому что мы в настоящее время проводим обзор производительности здесь, в Intercom, и Tesla решила заменить обзоры производительности акцентом на немедленную обратную связь. Я нахожу это интригующим. Как это изменение повлияет на мотивацию сотрудников, рост и общую культуру компании?

«Вся культура — анафема для известных методов»

Бехнам: Ну, Тесла, кстати, самая хаотичная организация, которую я изучал. И просто интересно пообщаться с людьми, которые там работают, и изучить эту организацию. Вся культура является анафемой для известных методов. Мы склонны думать об оценке эффективности каждые шесть месяцев или каждый год. Это известный метод. Так предлагают многие. Теперь давайте подумаем об этом с точки зрения первых принципов. Если вам нужно ждать шесть месяцев или год, чтобы дать кому-то отзыв об их работе, значит, что-то действительно не так. Предоставление отзывов и честные разговоры должны стать ежедневным делом, особенно сейчас, когда мы стали более виртуальными. Это было огромным событием. Я знаю, что некоторые люди думают, что Tesla регулярно проводила оценки производительности, но на самом деле их никогда не было. Как я уже сказал, это очень необычная организация.

Что я хочу подчеркнуть в этой книге, так это целостный подход к чему-либо. Нет ни одного волшебного средства, которое вы бы сделали, чтобы внезапно все изменить. У Теслы чрезвычайно амбициозные цели. Люди действительно верят, что являются частью движения за изменение мира. В Tesla вы должны не только выполнять свою работу — вы должны решать любую проблему, в решение которой вы можете внести свой вклад. Вот это экстремальное сотрудничество. Опять же, это тот целостный способ, которым они собрали это вместе. И, как вы и я знаем, Илон в последнее время не уделял много времени Тесле из-за Твиттера и прочего, но организационная культура такова, что многие люди, которые на самом деле управляют этим, являются чем-то вроде мини-Элонов, подвергающих сомнению все, пытаясь что-то изменить, интенсивно работая над некоторыми очень, очень сложными проблемами.

Лиам: Это еще не все успехи. Я имею в виду, что упущенная возможность General Motors на рынке электромобилей — поучительная история. Какие уроки другие авторитетные компании могут извлечь из отсутствия смелости и как они могут развернуться, чтобы уловить тенденции зарождающегося рынка?

«Кстати, просто делать ставки недостаточно. У вас должна быть благоприятная культура».

Бехнам: Думаю, вы сами ответили на свой вопрос. Например, Microsoft — это унаследованная организация, которая изменилась. Это то, что мне нравится в Microsoft. У меня есть список организаций, которые были первыми в Fortune 50 или что-то в этом роде, и 90% из них как бы исчезли. Microsoft — единственная компания, которая выжила за последние 20 лет. В конце концов, многие из этих наследий, о которых вы говорите, склонны быть осторожными. У них есть дойные коровы, на которых они рассчитывают, но эти дойные коровы могут сильно упасть. И затем, когда они действительно двигаются, они делают это постепенно. И, как вы сказали, они не смелые. Вот почему я посвятил главу тому, что означает смелость, и речь идет о больших ставках.

Во время Covid многие люди уезжали из Силиконовой долины. Люди думали, что Силиконовая долина умерла. И вдруг из ниоткуда происходит настоящая революция ИИ. У нас было больше венчурных инвестиций, чем когда-либо, и теперь эта компания появилась из ниоткуда и стала организацией с триллионами долларов, Nvidia. Nvidia — увлекательный случай. В 2018 году Дженсен Хуанг в основном сделал ставку на искусственный интеллект и создал эти графические процессоры. И теперь вы видите, что большинство этих стартапов в основном платят за лопаты, и он становится доминирующей полупроводниковой компанией в мире. Никто не спрашивает об Intel или других организациях. Это такие типы ставок и последовательность.

И, кстати, просто делать ставки недостаточно. Вы должны иметь культуру, которая способствует. Если у вас нет этой культуры, вы не будете работать на полную катушку.

Расширенная поддержка

Лиам: Прежде чем мы закончим, я хотел бы узнать, что вы думаете об искусственном интеллекте и поддержке клиентов, а также о том, как вы видите, как эти вещи будут работать вместе в будущем.

«ИИ не заменит рабочие места. ИИ заменит людей, которые не используют ИИ в своей организации».

Бехнам: В следующий понедельник я выступаю с докладом в Стэнфордской программе для руководителей по людям, культуре и производительности и расскажу об ИИ как источнике конкурентного преимущества. Я много думал об этом. Я получил степень бакалавра и магистра в этом. В то время мы даже не мечтали, что будем здесь сегодня, потому что у нас не было отличных вычислений. Просто чтобы дать вам очень важную информацию по этому вопросу, на Филиппинах есть много колл-центров. Я думаю, это индустрия с оборотом от 200 до 300 миллиардов долларов или больше. И Филиппины действительно обеспокоены тем, что многие из этих колл-центров будут заменены искусственным интеллектом — колл-центр — это одна из тех вещей, где вы можете легко использовать ИИ для решения сложных проблем на основе прошлых данных.

Если есть одна вещь, которую я хочу, чтобы люди узнали из этого подкаста, так это то, что ИИ не заменит рабочие места. ИИ заменит людей, которые не используют ИИ в своей организации. Часть второй статьи, которую я написал в HBR об ИИ, была о том, как организация может перейти в наступление, внедрить ИИ и найти области, в которых вы можете расти и повышать производительность.

Лиам: Это прекрасно подводит итог. Наконец, куда могут пойти люди, если они хотят не отставать от вас и вашей работы?

Бехнам: Меня можно найти в LinkedIn. Я стараюсь быть более активным в Твиттере, но LinkedIn — это место, где я провожу много времени. Книгу можно заказать на Amazon. Он выйдет 22-го числа, и я хотел бы привлечь людей в LinkedIn. Если они прочитают книгу или она им понравится, я хотел бы услышать об этом, и если они захотят написать отзыв или комментарий, я буду более чем счастлив ответить.

Лиам: Великолепно. Что ж, Бехнам, большое спасибо, что присоединились ко мне сегодня.

Бехнам: С удовольствием, Лиам, и спасибо за эти замечательные вопросы. Мне очень понравился этот разговор.