Обзор 2022 года: основные моменты лучших бесед этого года

Дайджест с заслуживающими внимания идеями, бизнес-знаниями и личными размышлениями от гостей этого года на подкасте.

Не будем лгать, 2022 год был сложным, нервным и захватывающим годом, но вот мы и подошли к концу — и есть за что быть благодарными. В течение года мы разговаривали с лидерами отрасли, экспертами и новаторами и учились у них по множеству тем: от замедления развития технологий до рассвета машинного обучения, от тенденций, преобразующих службу поддержки клиентов, до использования человеческого понимания для создания запоминающихся опыт.

Итак, прежде чем мы назовем старое и новое, мы собрали наши любимые истории и разговоры, идеи и размышления из 2022 года в специальном выпуске на конец года.

В этом обзоре лучших моментов года вы услышите:

• Пол Адамс, директор по продуктам Intercom
• Дес Трейнор, соучредитель и директор по стратегии Intercom
• Ниам О'Коннор, бренд-редактор Intercom
• Надин Мансур, старший менеджер по продуктам в Intercom
• Кэтрин Блэкмор, глобальный вице-президент по работе с клиентами и продлению подписки в Oracle
• Анна Гриффин, бывший директор по маркетингу Intercom
• Ямини Ранган, генеральный директор Hubspot
• Элизабет Диксон, автор книги «Сила клиентского опыта».
• Патрик Кэмпбелл, основатель и генеральный директор ProfitWell

Спасибо всем за настройку в этом году — мы надеемся, что вам понравится этот эпизод и вы проведете прекрасный, беззаботный праздничный сезон, и мы увидимся в январе.

Следите за новостями Inside Intercom в iTunes, Spotify, YouTube или загружайте RSS-канал в выбранном вами плеере, чтобы не пропустить ни одного интересного.

Intercom on Product: ускорение при падении импульса

Лиам Герати: Привет и добро пожаловать в Inside Intercom. Я Лиам Джерати. Это наш последний выпуск 2022 года. В течение последних 12 месяцев мы разговаривали с руководителями компаний, лидерами мнений, авторами, инженерами, журналистами и многими другими, делясь крупицами мудрости обо всем, от взаимодействия с клиентами до зарождения машинного обучения.

По традиции в подкасте мы собрали подборку клипов из лучших разговоров этого года на шоу. В январе. Соучредитель Intercom Дес Трейнор и директор по продукту Пол Адамс поговорили о том, как ускориться, когда импульс падает.

«Мы считаем, что если вы удовлетворены тем, как быстро вы продвигаетесь в плане доставки высококачественной продукции клиентам, вы вступаете в мир самоуспокоенности».

Дес Трейнор: В самом конце прошлого года мы сели заняться планированием на 2022 год. Мы уделили много внимания нашей собственной внутренней норме производительности и эффективности, и мы запустили проект, чтобы оценивайте все, каждый процесс, каждый шаг, каждую часть того, как программное обеспечение проходит путь от идеи до реального производства. Мы многому научились. Пол, что именно мы сделали? И как люди могли извлечь из этого уроки?

Пол Адамс: Да. То, что мы сделали, было для нас чрезвычайно проницательным, может быть, более проницательным, чем мы когда-либо думали, приступая к этому. Вероятно, это началось где-то в октябре прошлого года, когда я и Дарра руководили командой разработчиков; Дарраг руководит командой инженеров — мы смотрели, как мы работаем, и мы слышим много отзывов от некоторых наших людей о том, что мы становимся медленнее. И Дарра, и я, как и ты, Дез, одержимы быстрым движением, скоростью и эффективностью. И поэтому, когда вы слышите от некоторых из ваших лучших людей, что вы двигаетесь медленнее, чем раньше, это плохие новости. И мы считаем, что если вы удовлетворены тем, как быстро вы продвигаетесь в плане доставки высококачественной продукции клиентам, вы вступаете в мир самоуспокоенности, и вы просто начинаете катиться вниз по спирали.

Мы опросили некоторых из наших лучших людей, а также различных менеджеров и руководителей продуктовых и инженерных организаций, и они дали нам потрясающие отзывы. Затем мы поговорили с ними напрямую, один на один, чтобы проследить и понять нюансы и детали, и распределили все это по темам. Между прочим, мы сделали это очень быстро — мы сделали все это за небольшое количество недель от начала до конца. Мы собрали все это в небольшое количество тем, поняли, где и как мы можем измениться, посмотрели на наш процесс, посмотрели на нашу культуру, внесли несколько действительно резких изменений в то, как мы работаем, и это было воспринято очень хорошо. Люди были просто полностью заряжены всем этим. Мы начали это только в октябре прошлого года, и мы входим в новый год, но пока все хорошо.

Дес Трейнор: Просто смоделировать одну часть, материал, который мы слышали, это не было похоже на работу на дому, это не была пандемия. Это было бы правдой, если бы все были в одной комнате, не говоря уже об одном офисе или что-то в этом роде, верно?

Пол Адамс: Да. И вы должны быть очень открытыми, особенно Дарра и я, как лидеры и как наша непосредственная команда старших руководителей. Некоторые из них глубоко врезались. Было больно читать это, зная, что мы несем ответственность и отвечаем за то, как команда разработчиков и инженеров работает в Intercom. Например, люди боятся принимать какие-то решения, боятся потерпеть неудачу. Есть отвращение к риску. Люди делали вещи более безопасным способом, и в этом была некоторая культурная составляющая. А это совсем не то, чего мы хотим. У нас также очень развита культура сотрудничества, люди, как правило, очень вдумчивы друг к другу, чутки и добры, и это может привести к разработке комитетом в самые тяжелые времена. Мнение каждого должно быть учтено, и это не обязательно то, что кто-то хочет.

«Я думаю, нам удалось сказать людям: «Эй, важны принципы, но это рекомендации, а не правила»».

Другие вещи, когда люди слепо следовали нашему процессу, поэтому они читали принципы, которые у нас есть, и понимали, что они из себя представляют, и некоторые из наших людей упоминали карго-культивирование, эту идею о том, что вы слепо следуете процессу, не задумываясь критически о том, стоит ли или нет. это не лучший способ работать или самый быстрый способ работать. Такие вещи, как дорожное картирование, отнимали слишком много времени и слишком много работы. Было стремление к более нисходящему лидерству — в Intercom мы как бы работаем с очень автономной моделью команд и групп команд, но они искали немного больше указаний от некоторых лидеров, таких как я и вы, на высоком уровне. стратегия.

Дес Трейнор: Очевидно, я тоже читал отчеты. У меня возникли две мысли. Могли ли мы заметить это раньше? Или, скажем, в какой-то степени некоторые из этих вещей, например, люди, слепо следующие процессу, культурно не вырастают из вакуума. Вероятно, это была ваша реакция на проект, который пошел не так, и кто-то вошел в комнату, вы или я, и сказал что-то вроде: «Мы не следили за процессом. Вот почему это не сработало». И это переводится как «Если вы не будете следовать процессу, это будет рассматриваться как причина, по которой проект не сработал или почему что-то не сработало». Сделало ли это вас более рефлексивным? Это определенно имеет для меня. Заставило ли это вас больше задуматься о том, как или почему вы занимаетесь такими вещами, чтобы мы не начинали новые набеги на новые проблемы в будущем?

Пол Адамс: Да, определенно. Одна вещь, которую это привлекло для нас особое внимание, заключалась в том, что мы очень принципиальная компания, и у нас есть принципы в продукте и команде инженеров. У нас есть три принципа (в результате этого проекта мы добавили четвертый), а затем, ниже этого, у нас есть процесс, и этот процесс, по сути, представляет собой набор действий, необходимых для реализации принципов. А принципы по определению являются руководящими принципами. Принципы — это не правила. Я думаю, что из-за того, как мы развивали компанию — мы быстро растем, добавляем людей, принципы довольно сильны и людям они очень нравятся — это привело к тому, что люди предположили, что это правила, а не рекомендации, и люди не хотел пропускать шаги в процессе. В результате, я думаю, нам удалось сказать людям: «Эй, важны принципы, но это рекомендации, а не правила. И, эй, после этого, это результаты, вы знаете, эффективная поставка отличного, высококачественного продукта и наших клиентов, ценящих его. Все эти хорошие вещи.

Дес Трейнор: Еще одна вещь, которой я, наверное, хотел гордиться, это то, что одно из наших основных убеждений и общенациональная ценность Intercom заключается в том, что мы уверены в себе, но скромны. И я думаю, что этот подкаст может быть примером этого. С одной стороны, мы говорим: «Вот то, что вы все должны сделать», а с другой стороны, мы достаточно смиренны, чтобы сказать: «Вот множество совершенных нами абсолютных ошибок, которые нам разъяснили».

«Мы слышали это от людей, работающих непосредственно над проектами на передовой, особенно от людей, которые были здесь долгое время: «Эй, по мере нашего масштабирования дела идут медленно »».

Что меня порадовало, так это то, что нам действительно вернули острый конец палки от команды, что было действительно ценно. Я думаю, у вас должен быть правильный тип культуры, который позволяет людям открыто критиковать процесс, человека или стиль руководства и говорить: «Эй, Пол, эй, Дез, тебе нужно придерживаться более жесткого мнения. Вы не можете оставить это на наше усмотрение». Или: «Эй, этот процесс, который вы разработали, превратился в контрольный отчет TPS, который делают все, но никто не понимает», или что-то в этом роде. Было определенно больно слышать об этом, но вы бы предпочли принять эти синяки, и чтобы все либо боялись сказать это, либо говорили это друг другу, но просто не говорили этого вам.

Пол Адамс: Да, очень даже. Одна из вещей, которая не обязательно была неожиданной, но определенно заставила задуматься, заключалась в том, что, приступая к этому, мы внедрили 150 изменений, ориентированных на клиентов. Это не значит, что производительность остановилась, это просто принятие решений, круговой разговор за круговым разговором. Мы на самом деле хорошо, я думаю. 150 дел за календарный год — это, безусловно, повод для гордости. Но мы слышали это от самих людей в командах, от людей, работающих непосредственно над проектами на передовой, особенно от тех, кто работает здесь долгое время: «Эй, по мере того, как мы масштабируемся, дела идут медленно».

Что было действительно хорошо для меня, так это то, что когда мы воспроизвели это в организации и сказали: «Эй, мы опросили людей. Мы брали интервью. Вот что мы слышали», и сообщение было таким: «Послушайте, импульс действительно важен. Импульс создает импульс, и мы просто менее эффективны, чем раньше, и мы думаем, что здесь мы можем улучшиться», — большинству из них это понравилось. Они такие: «Да, еще об этом». Это было похоже на: «О, спасибо. Я не должен был проводить все эти встречи, которые я считаю бесполезными, я должен пропустить все эти шаги, которые, как мне казалось, я должен был сделать». Людям понравилось это сообщение. Я думаю, что двусторонняя уязвимость и прозрачность привели к симбиотическому позитиву и лучшим методам работы.

Полный выпуск слушайте здесь:

Как мы относимся к тому, что нас называют «женщинами в технологиях»?

Лайам Герати: В январе к нам присоединился редактор бренда Intercom Ниам О'Коннор, которая рассказала нам о термине «женщины в технологиях». Эта фраза стала универсальным ярлыком, используемым для описания всего, от проблемы до решения для сообщества, но Ниам спросил, что это означает для женщин, работающих в Intercom? Здесь она спрашивает менеджера по продуктам Intercom Надин Мансур.

Надин Мансур: Я лично не люблю ярлыки. Когда я думаю о своей профессиональной жизни, я хотел бы думать о себе как о менеджере по продукту или специалисте по продукту, вот и все. Я не хочу добавлять какие-либо другие переменные или думать о том, как мой пол или происхождение могут повлиять на это. И, честно говоря, это только упрощает. Вопрос для меня: нужно ли мне делать что-то по-другому, если я женщина-менеджер по продукту? И, честно говоря, я не думаю, что должен, или это то, во что я хотел бы верить.

Ниам О’Коннор: Да, это имеет большой смысл. То есть вы считаете, что термин «женщины в технологиях» немного ставит вас в тупик?

«Я хочу выиграть возможность, потому что я опытный менеджер по продукту, а не потому, что я женщина-менеджер по продукту»

Надин Мансур: Да, именно так. И просто проще уменьшить количество переменных, о которых мне нужно думать. Я хотел бы сосредоточиться на том, чтобы стать лучше в своей работе, стать более влиятельным, общаться и учиться у других людей, независимо от их пола, происхождения или чего-либо еще. Я хотел бы изолировать все переменные и сосредоточиться на том, что действительно важно, а именно на том, что мы все технологи или специалисты по продуктам.

Лайам Джерати: Видела ли Надин пользу от движения «Женщины в технологиях»?

Ниам О'Коннор: В некотором смысле.

Надин Мансур: Первоначально это играло очень важную роль, продвигая идею о том, что женщины, работающие в технологической индустрии, — это выбор, и это давало понять молодым девушкам, что они могут заниматься этим. Но я думаю, что это также может быстро стать подавляющим. И это, я думаю, баланс, который я пытаюсь найти, который был действительно полезен в начале, но я просто пытаюсь убедиться, что это не давит. И что это все еще продвигает равенство. Я хочу выиграть возможность, потому что я опытный менеджер по продукту, а не потому, что я женщина-менеджер по продукту.

Но, честно говоря, даже исходя из моего личного опыта, больше всего на меня повлияло мое воспитание, потому что у меня было две старшие сестры, и обе они инженеры. Так что это было вполне нормально для меня, когда я рос и видел, как две мои старшие сестры работают инженерами. Это было нормально. А еще мои родители максимально подталкивали нас к успешной карьере и профессиональной жизни. И по моему личному опыту, это оказало большее влияние, чем идея Women in Tech, если это имеет смысл. Но я не думаю, что это можно обобщать, это мой личный опыт.

Полный выпуск слушайте здесь:

Кэтрин Блэкмор из Oracle об эволюции успеха клиентов

Лайам Джерати: В апреле к нам присоединилась вице-президент Oracle по работе с клиентами и продлению контрактов Кэтрин Блэкмор, которая высказалась по теме союзничества.

Кэтрин Блэкмор: Это восходит к тому, как я начала. Так много возможностей я получил благодаря союзничеству, а я не знал об этом в то время. Мы не особо об этом говорили, но это было на самом деле. Эти люди действительно открыли для меня двери. И это не просто открывало двери — это мотивировало меня, видеть, кто я, знать, чего я могу достичь, видеть будущее больше, чем я даже думал о себе в то время, и действительно верить в себя.

«Когда я думаю о том, где я сейчас, я думаю о наследии: для скольких людей я это сделал? Как я развиваю таланты для будущего?»

Для меня это определение союзничества. Предоставление мне доступа к власти, встречам и заданиям, которые помогли мне расти и получить известность, действительно помогло мне продвинуться по карьерной лестнице. И когда я думаю о том, чтобы заняться технологиями, именно союзничество привело меня к двери. Соучредитель Jigsaw увидел во мне нечто большее, чем я видел в себе в то время. Он построил карьеру вокруг меня. Удивительно, когда руководитель видит что-то в вас и создает вокруг вас роль и говорит: «Я думаю, вы можете помочь нам здесь», и создает эту роль.

Поиск лидеров, которые поверят в вас и помогут открыть новые области для карьерного роста, был ключом к моему успеху. Когда я думаю о том, где я нахожусь сейчас, я думаю о наследии: для скольких людей я это сделал? Как я развиваю таланты для будущего? Я бросаю вызов себе и своей команде, чтобы создать разнообразную команду и думать о равенстве и инклюзивной культуре. Когда мы думаем о профиле и составе нашей организации, мы должны выглядеть как наши клиенты, мы должны выглядеть как остальная часть организации, и это будущее. Таким образом, важно иметь сильные программы, которые действительно подталкивают нас к совершенствованию. Опять же, именно союз поможет людям получить доступ к созданию будущего разнообразной, справедливой и инклюзивной команды.

Полный выпуск слушайте здесь:

Генеральный директор HubSpot Ямини Ранган об отказе от воронки ради маховика

Лайам Герати: Также в апреле мы поговорили с генеральным директором HubSpot Ямини Ранганом о замене воронки на маховик. Наш тогдашний директор по маркетингу Анна Гриффин начала с этого вопроса.

Анна Гриффин: Хорошо. Маховик звучит красиво, но для наших заинтригованных слушателей, с чего бы нам начать использовать маховик в нашем бизнесе? Каков ваш совет?

«Подумайте о метриках с точки зрения клиента. Вы сдвинете иглу, потому что вы разрушили разрозненное функциональное мышление, которое проникает в организацию».

Ямини Ранган: Я имею в виду, что вы, безусловно, можете пойти ва-банк и создать искусство и науку, стоящую за этим. Самый простой и простой способ начать — создать что-то вроде совета клиентов. Я уверен, что вы делаете это – заставляете руководителей маркетинга, руководителей продаж, руководителей отдела по работе с клиентами регулярно говорить о клиентах. Первый шаг — перейти от функционального мышления к мышлению клиента. Мы говорим, что это похоже на клиента, а не на выход.

Для того, чтобы вы сделали этот шаг, думая через призму клиента, вы должны создать своего рода потребительский совет, собрать лидеров по маркетингу, продажам и успеху клиентов, посмотреть на показатели, которые будут влиять на клиентов - не количество потенциальных клиентов, ACV и CSAT, а то, сколько клиентов посетили этот веб-сайт, сколько клиентов взаимодействуют с нашим бесплатным продуктом и сколько клиентов получают от него пользу, поэтому они смотрят на обновление. Подумайте о метриках с точки зрения клиента. Вы сдвинете иглу, потому что вы разрушили разрозненное функциональное мышление, которое закрадывается в организацию, и перенесли его туда, где оно гораздо больше касается клиента. Это первый шаг.

«Голос клиента не может быть однозначным. Это должно быть повсюду в организации, чтобы стимулировать такой тип мышления клиентов».

Анна Гриффин: Да. Как вы, ребята, привносите информацию о клиентах в компанию таким образом, чтобы люди, не работающие с клиентами, могли получить информацию о клиентах? Расскажите мне о некоторых вещах, которые HubSpot делает, чтобы убедиться, что голос клиента доступен и понятен.

Ямини Ранган: Голос клиента не может быть единым и готовым. Это должно быть повсюду в организации, чтобы управлять таким типом мышления клиента. У нас есть голос клиентской программы и команды, и ответственность этой команды заключается в предоставлении как количественных, так и качественных данных о клиентах и ​​их опыте. Я подчеркиваю и то, и другое, потому что, когда вы просто смотрите на цифры, вы не понимаете, что происходит с этим конкретным клиентом. Хотя количественная информация — это здорово, вам нужно сочетать ее с качественной обратной связью с клиентами.

Ранее я упоминал о нашей первой встрече с клиентом. Это первая встреча в этом месяце, и большая часть нашей руководящей команды — 40-50 руководителей — присутствует и слушает клиентов. Мы обслуживаем малый и средний бизнес, и даже внутри него у нас есть подсегменты. Когда вы видите представителей малого и среднего бизнеса, они за рулем; они многозадачны. У них есть ребенок, которому они помогают. Вы можете увидеть их в их естественном пространстве и понять, сколько многозадачности им нужно для ведения малого бизнеса. Это не будет исходить из каких-либо цифр, и это именно то, что приносят программы. У нас есть Консультативный совет клиентов, где мы взаимодействуем с ними гораздо глубже с точки зрения понимания. Мы будем использовать каждую встречу компании, чтобы рассказать клиентам, что им нравится, что им не нравится, и что мы можем улучшить. Итак, существует постоянная обратная связь между клиентами и всем HubSpot, которая встроена в ДНК компании.

Полный выпуск слушайте здесь:

Автор клиентского опыта Элизабет Диксон о клиентском опыте, который оказывает влияние

Лайам Герати: Нам всем хочется верить, что мы работаем над чем-то значимым и что наши действия имеют долговременное влияние, и хотя легко поверить, что только определенные люди могут способствовать этим изменениям, в каждом есть эта сила. Это то, что Элизабет Диксон, автор книги «Сила клиентского опыта», рассказала нам в июне. Элизабет поделилась этой конкретной историей, которая иллюстрирует силу CX, которой мы все обладаем.

Элизабет Диксон: Да, с удовольствием. У нас с мужем есть дети семи и восьми лет, и мы вчетвером много делаем вместе. Но в эту субботу моему мужу и сыну предложили билеты на футбольный матч в колледже, и это оставило нас с дочерью на целый день, когда мы могли делать все, что хотели. Я решил, что это будет фантастическая идея, в мире, где большинство моих покупок совершается в Интернете: «Я собираюсь отвести ее в торговый центр», и в основе этого у меня был скрытый мотив, который мне действительно нужен, чтобы получить новая пара штанов. И я такой: «Знаешь что? Мы хорошо проведем время, и я найду эти штаны».

«Я начал вербально блевать на нее, типа: «Я просто пытаюсь найти эту пару штанов, и я действительно хотел провести этот особенный день с Энсли, и о боже мой…» А она такая: «Девочка, у меня есть ты'"

Говорю вам, в этот день это было невозможно. После того, как мы побывали в нескольких магазинах, мы в конце концов зашли в Nordstrom, и с нами обоими было покончено. И я не знаю, что эта красивая женщина увидела на наших лицах, но она подошла и сказала: «Эй, чем я могу вам помочь?» Я просто начал вербально блевать на нее, типа: «Я просто пытаюсь найти эту пару штанов, и я действительно хотел провести этот особенный день с Энсли, и о боже мой…» А она такая: «Девушка, я ты."

Она провела нас в самую большую гримерку, и Энсли вскочила на то, что было похоже на маленькую сцену перед тремя разными зеркалами, и начала петь «Let it go» во всю силу своих легких, что создавало свой собственный момент. И Линда приносит все эти пары черных штанов, многие из которых я бы никогда не выбрала, а те, что выбрала она, оказались теми, что купил я. Она провела нас через весь этот процесс. Искупление произошло, потому что Энсли пел и выступал, я нашел нужные мне штаны, и мы отлично провели время.

Я пошел проверить, и там был кассовый аппарат, который был очень близко, но я подумал: «Нет, я хочу найти Линду. Она помогла нам сделать этот момент и весь этот день — мне нужно найти Линду». Итак, я иду через универмаг, нахожу, где она стояла за кассой, и говорю ей: «Большое спасибо. Мне очень нравятся брюки». И мы начали говорить об аксессуарах и ремнях и о том, что в моде, и вдруг она делает паузу и говорит: «Боже мой, мне так жаль». Я начинаю немного сходить с ума, потому что это то, что вы говорите, когда кредитная карта вашего клиента отклонена, как будто на моей стороне что-то неловкое. И я думаю: «Нет, я знаю, что все должно быть хорошо». И она снова говорит: «Мне очень жаль». И я сказал: «Что?» И она говорит: «У меня нет папиросной бумаги», пушистой бумаги, которую кладут в сумку, чтобы все выглядело модно. И я подумал про себя: «О, девочка, мне плевать на папиросную бумагу, у меня есть улыбающийся ребенок, у меня есть мои новые штаны — все в порядке с миром в моей книге». И она говорит: «Но это Нордстрем», и в ее голосе можно было услышать гордость, типа: «Элизабет, это не значит, что тебе это нужно или даже нужно, но я Линда, которая гордится собой». в моей работе, и частью нашей подписи является положить эту папиросную бумагу в сумку».

«Да, это выбор, но видим ли мы его? Видим ли мы, что оно прямо перед нами?»

Это действительно привлекло мое внимание, потому что это невероятные сотрудники, работающие на эти великие бренды, которые привносят в жизнь опыт, который действительно влияет на людей. И что Линда сделала для меня в тот день, поймав меня, когда мы шарили в магазине, и провела нас в большую раздевалку, потому что она была свободна в тот момент, а затем вплоть до мельчайших деталей желания иметь эта фирменная папиросная бумага в сумке… Я подумала, вау. Сила, которой мы обладаем как личности, огромна, и я не знаю, всегда ли мы ее осознаем, но Линда оказала огромное влияние на нашу жизнь. И у всех нас есть возможность сделать это для всех.

Лайам Герати: Мне нравится использовать здесь слово «сила», что у всех нас есть сила, чтобы предоставить клиенту такой опыт, и что это выбор.

Элизабет Диксон: Да, это выбор, но видим ли мы его? Видим ли мы, что он прямо перед нами? Или мы поглощены всеми вещами, происходящими в наш день, в наших умах и в наших мирах, что мы упускаем это? Когда мы не упускаем этого из виду и используем его понемногу, а иногда и по-крупному, мы можем изменить к лучшему наш мир и людей прямо перед нами.

Слушайте эпизод здесь:

Основатель ProfitWell Патрик Кэмпбелл о жизни после приобретения

Лайам Джерати: За последние несколько недель мы поговорили с основателем ProfitWell Патриком Кэмпбеллом о жизни после приобретения. Компания Патрика была приобретена компанией Paddle в начале этого года. Патрик был очень откровенен и открыт, рассказывая об этом опыте, что освежает, поскольку мы не часто слышим об этом. Здесь Патрик рассказывает о том, что привело к решению продать его компанию.

Патрик Кэмпбелл: Для тех, кто меня знает, я склонен к аналитическому анализу. Итак, я вышел и поговорил с 30 или 32 людьми, которые продали свои компании. Около половины сказали, что они бы не сделали этого, если бы у них была возможность сделать это снова. У всех был какой-то плюс. Это тяжело, и всегда, наверное, есть какое-то сожаление. Честно говоря, даже немного жалею. Я не жалею о своем решении – не думаю, что принял бы другое. Но определенно есть вещи, в которых я не знал, что потеряю какую-то часть или мне придется иметь дело с какой-то другой частью. Просто есть вещи, которые происходят, потому что вы не можете иметь полную видимость. Другая половина сказала: «Конечно, я бы продала».

«Все зациклены на деньгах, фокусе и прочих вещах. Но, в конце концов, мы люди, наши команды тоже люди, и этой динамикой гораздо сложнее управлять».

Из группы, заявившей, что не продали бы, если бы сделали это снова, половина — около семи-восьми человек — просто отдали ключи и ушли. И это было самым трудным, потому что они думали, что все в порядке. Они могли получить эти деньги на свой банковский счет и все такое, но они как будто потеряли всю свою цель. Когда вы являетесь основателем, и даже если вы являетесь руководителем или энергичным человеком в начале своей карьеры, цель имеет для вас действительно большое значение. Вы можете не думать об этом, но это так. Вот почему вы предпочитаете заниматься этим, а не копать канавы или быть офисным работником. Самое главное, что они сказали, было: «Убедитесь, что у вас есть эта цель». У нас было несколько вариантов, но именно это побудило меня пойти в Paddle, потому что я хотел продолжать. Я хотел быть частью команды, чтобы помочь что-то вырастить в этом пространстве.

Драматическое замечание, на котором я вас оставлю: из этих семи или восьми трое, и я не хочу приводить здесь причинно-следственную связь, но, вероятно, из-за некоторой потери цели, стали наркоманами или алкоголиками. Теперь они все в безопасности. У них сейчас все хорошо. Но все трое, когда я разговаривал с ними, в основном сказали: «Да, это было действительно тяжело. У меня не было этой энергии, и я гнался за ней не в том месте». Так что да, это тяжело. Это то, о чем вы не думаете. Все зациклены на деньгах, фокусе и прочих вещах. Но, в конце концов, мы люди, наши команды тоже люди, и этой динамикой гораздо сложнее управлять.

Слушайте подкаст здесь:

Лайам Джерати: Патрик Кэмпбелл заканчивает наше шоу сегодня. Это была лишь небольшая часть замечательных бесед, которые у нас были на шоу в этом году. На самом деле, только в этом году мы провели более 16 часов разговоров. Там так много знаний и понимания, что я призываю вас пойти и просмотреть наши архивы. Вы никогда не знаете, что вы можете найти. Ну вот и все на сегодня и в этом году. От имени всех сотрудников Intercom мы хотим пожелать вам счастливого 2023 года и увидимся прямо здесь, на Inside Intercom в январе. Спасибо за прослушивание.