Ce se întâmplă când intri în război cu ai tăi

Aceasta este partea a treia din seria noastră despre modernismul înalt și transformarea digitală.

De ce? Politica și modernismul înalt au afectat unele dintre cele mai importante națiuni din istorie și toată viața noastră de zi cu zi în nenumărate moduri. Pe scurt, este important.

Dacă nu ați citit blogurile anterioare din serie, puteți găsi partea 1 aici și partea 2 aici.

Ce se întâmplă când intri în război cu ai tăi.

Consecințele distructive ale abordărilor rigide ale transformării digitale

Prin crearea unor procese prea tehnice, rigide sau nereprezentative pentru oameni și apoi forțându-le asupra oamenilor, nu numai că ignorați nevoile oamenilor, ci și diminuați/eliminați expertiza acestora. Acest lucru lasă eforturile viitoare mai slabe și, în unele cazuri, imposibile. Un exemplu simplu poate fi văzut în folclor din evul mediu. Cuceritorii obișnuiau să sărate pământul dușmanilor învinși, astfel încât să nu crească recolte și oamenii să moară de foame. Efectele ar dura zeci de ani, ceea ce înseamnă că nimeni nu ar putea folosi terenul nici măcar ei pentru extindere. T

Pentru a simplifica și mai mult acest exemplu, puteți să vă uitați la vechea expresie engleză, „Nu vă tăiați nasul pentru a vă ciudă pe față”, luată dintr-o abordare destul de grea a abstinenței practicată de femeile evlavioase în anii 800... vă puteți imagina odihnă.

Schemele moderniste și, prin extensie, abordările rigide de transformare digitală sunt potențial atât de distructive. Ele îi pot determina pe planificatori să ignore și adesea să suprime abilitățile practice care stau la baza activității complexe, ducând la daune de durată.

Consecințele silozurilor și unde există adesea

Pentru următorul său exemplu, Scott se mută în Rusia sovietică. Proiectul lui Lenin pentru construcția revoluției a fost în multe privințe comparabil cu proiectul lui Le Corbusier pentru construcția orașului modern. Ambele erau eforturi complexe care trebuiau încredințate unei minorități instruite cu resursele, capacitatea tehnică și puterea de voință pentru a duce planul.

Înaltul modernism a fost parte integrantă a obiectivelor lui Lenin, de a convinge stânga rusă că doar un mic cadru de revoluționari, selectat, centralizat și profesionist, ar putea produce o revoluție în Rusia.

Acest lucru poate suna familiar pentru mulți planificatori atunci când vă gândiți la proiecte de implementare în care informațiile sunt izolate cu o echipă de bază care nu este reprezentativă pentru nevoile companiei mai largi. În astfel de scenarii, rezultatele sunt rareori de succes, așa cum veți vedea mai jos.

În lucrarea sa, The Agrarian Question, scrisă între 1901 și 1907, Lenin sălbătește pe deplin procesul agriculturii familiale la scară mică, în timp ce celebrează formele gigantice, extrem de mecanizate, ale agriculturii moderne.

Pentru Lenin, aceasta nu a fost doar o chestiune de estetică sau scară, ci o chestiune de inevitabilitate istorică. Lenin credea că agricultura de familie cu tehnologie scăzută era o industrie pe moarte, la fel ca țesătorii de cabane din Anglia preindustrială. Ele vor fi înlocuite de agricultura mecanizată pe scară largă, așa cum fabricile au înlocuit industria de cabană. Formele de producție țărănească și țăranii înșiși erau, pentru Lenin, iremediabil înapoiați și, fără îndoială, vor fi măturați.

Planul lui Lenin a fost într-adevăr sub forma unui design modernist înalt, deoarece dorea să elimine în întregime producția țărănească, trecând la forme de producție mari, eficiente și tehnologice. El a ignorat și chiar a manipulat cercetările care au arătat că fermele mici au depășit fermele mai mari și au permis și o varietate mai bună de producție a culturilor.

Pentru Lenin, țărănimea (Proletariatul) a fost pur și simplu un mijloc pentru un scop, combustibil în mașina sa pentru revoluție, în același mod în care Le Corbusier a văzut oamenii ca fiind irelevanți pentru procesul de planificare a orașului. Rezultatul din ambele exemple a fost un proces conceput cu ceea ce planificatorul și-a imaginat bunăstarea și productivitatea lor, dar ei (oamenii) nu au fost participanți activi la proiectarea acestuia, ci doar funcția sa. Lenin nu poate face revoluția fără proletariat, dar ei sunt acolo pentru a lupta pentru a construi și a cultiva... nu pentru a gândi.

Aducerea acestui lucru înapoi la vremurile moderne, gândiți-vă din nou la momentul în care intră un nou management sau un CEO și începe să elibereze procesele stabilite. Procesele vechi, tehnologia veche și personalul slab performant sunt adesea înlocuite, eliminate sau repoziționate în cadrul companiei.

Acest lucru creează tulburări și rezistență în forța de muncă, dar în multe cazuri, dacă acele sisteme sau personal nu sunt înlocuite, procesul pentru acea parte a afacerii este adesea lăsat slăbit. Acest lucru poate deveni ireversibil, ducând la presiuni crescute în întreaga afacere. După cum vom trata mai jos, schimbarea este mai bună atunci când poate funcționa în ambele sensuri.

Lucrarea lui Lenin asupra chestiunii agrare a devenit baza „colectivismului” sovietic sub Stalin. Colectivizarea a fost proiectul de a combina fermele mici în aranjamente mai mari, sub control centralizat, folosind metode moderne de tehnologie pentru acea vreme. Cu toate acestea, scopul primordial al colectivizării era acela de a asigura confiscarea cerealelor.

Acest scop a fost evident pentru țărani încă de la început, ducând la ani de lupte acerbe între țărani și stat pentru producția de cereale și proprietate. Cei care au ripostat au fost numiți „Kulaks” și între 1930-1934 Stalin a trimis douăzeci și cinci de mii de comuniști testați în luptă pentru a rechiziționa cereale, a aresta rezistenții și a colectiviza fermele. S-a mers și mai departe, arătând rezistență față de partid, Stalin s-a convins că țărănimea (Kulaks) încearcă să doboare statul sovietic.

Din nou, mulți dintre noi care facem proiecte de transformare digitală vom fi lucrat la un proiect în care mașinațiunile subțiri ale câtorva părți interesate cheie pot avea un efect de durată asupra proiectului. Gestionarea lor eficientă poate face sau distruge un proiect.

Ceea ce a urmat rezistenței a fost în esență un război civil sau „de-kulakizare” (Da, acesta este termenul actual) și o campanie de colectivizare. Războiul și foametea care a urmat au ucis între 3 și 20 de milioane. Gulagurii s-au umflat, foametea a făcut ravagii și mai mult de jumătate din animale au murit.

Până în 1934, statul își „câștigase” războiul cu țărănimea. Dar adevăratul motiv a fost că fermele colective nu au reușit să atingă niciun obiectiv specific socialist imaginat de Lenin, Troțki, Stalin și alții.

Au produs aceleași, dacă nu mai puține, randamente decât fermele mici, doar 1 din 25 a fost electrificat unul dintre obiectivele lui Lenin și au existat o mulțime de probleme secundare. De exemplu, culturile de specialitate, cum ar fi zmeura, nu erau potrivite pentru fermele mari de stat monocultură, așa că au fost distruse efectiv împreună cu cunoștințele despre cum să le cultive.

S-ar putea să vă gândiți „Doamne, băieți puțin” și ați avea dreptate. Situația a fost un precursor pentru prăbușirea Uniunii Sovietice și încă a avut un efect de durată asupra agriculturii rusești.

Întregul episod este o lecție de management al părților interesate, favorizând reversibilitatea și flexibilitatea.

Puterea a fost prea consolidată cu un grup mic condus de ideologie; planificatorii nu vedeau oamenii ca ceva mai mult decât unități economice. Nu le-au luat în considerare și, în schimb, le-au pus un sistem care nu a funcționat și a fost implementat ireversibil.

Dacă părțile interesate ar fi fost gestionate de un grup reprezentativ mai mare, ar fi existat potențial mai multă echitate pentru oameni. Dacă părțile interesate ar fi fost flexibile în abordare și ar fi compromis cu mai multe părți, atunci ar fi putut crea un sistem care să funcționeze pentru toți.

Dacă părțile interesate nu ar fi mers la punctul de război și nu ar fi ucis oamenii pentru a implementa un sistem, ar fi avut randamente mai bune, expertiza continuă și orice schimbare ar fi fost reversibile.

Recomandări cheie

Un proiect de transformare digitală de succes are nevoie de:

• O abordare flexibilă a rezultatelor
• Un grup de părți interesate reprezentative care pot lua decizii
• Cooperarea între grupuri
• Păstrarea expertizei, astfel încât dacă lucrurile merg prost, puteți pivota

Pentru a încheia această secțiune, concluzia principală pentru mine a fost că orice sistem care necesită schimbări extreme, drastice și permanente necesită probabil o planificare mai bună.

În următorul și ultimul blog din serie, discutăm despre diferitele tipuri de informații și de ce nu ar trebui să respingi regulile generale.