Rethink Podcast Episodul #7 – Vacanță nelimitată pentru a posta implicarea angajaților

Invitatul de astăzi este Nathan Christensen. El este CEO-ul Mammoth HR, o companie de consultanță și tehnologie HR care deservește peste 70.000 de întreprinderi mici la nivel național. Înainte de a se alătura lui Mammoth, Nathan a practicat ca avocat la firma de avocatură Perkins Coie și ca consultant de management la Boston Consulting Group. Deține diplome de la Universitatea Stanford și Facultatea de Drept de la Universitatea din Chicago.

Unul dintre lucrurile pe care le admir la Mammoth este echipa HR Future, care este un grup intern care se întâlnește lunar pentru a discuta problemele și tendințele actuale și scenarii ce se întâmplă. Acest lucru poate varia de la vacanță nelimitată, apariția economiei gig și implicarea angajaților.

Bucurați-vă de conversație și sperăm că veți obține cel puțin unul sau două idei pe care le puteți aduce afacerii dvs.

În acest episod:

• HR pentru economia partajată
• Echipa viitorului HR a lui Mammoth
• Vacanță nelimitată
• Ce le pasă angajaților
• Angajatul ca creator de cultură

Citate Favorite:

Dar tendințele de resurse umane, credem noi, sunt conectate și cu tendințe mult mai ample, tendințe mai profunde, în afara spațiului de reglementare a forței de muncă, tendințe care au legătură cu socioeconomie sau schimbarea generațională, tendințele economice. Și am vrut să depășim puțin pragul și să ne uităm nu doar la 6 până la 12 luni, ci și la 6 până la 12 ani, și să înțelegem ce tendințe apar acum în țara noastră, în forța noastră de muncă, care ar putea avea implicații pentru cum va arăta locul de muncă, cum va arăta natura muncii 5 până la 10, 12 ani mai târziu.

Dar iată o întrebare cu care echipa sa luptat sau cu care echipa se va lupta luna viitoare. Ce urmează după implicarea angajaților? Am văzut progrese în acest sens și am văzut companii – în general, am văzut un fel de progres progresiv. Dar unele companii au o forță de muncă angajată. Ce urmeaza? Care este următoarea frontieră, următoarea provocare pentru un angajator care are o forță de muncă angajată? Acesta este sfârșitul?

Și ne-am dat seama că toată această idee a timpului liber plătit nelimitat era cu adevărat mai importantă pentru ceea ce le spunea angajaților noștri decât ceea ce făcea de fapt. Toată lumea știa că au o treabă de făcut și că trebuie să o ducă la bun sfârșit, iar colegii lor, clienții lor depind de ei. Dar a transmis un mesaj de încredere că vor fi capabili să-și gestioneze viața.

Fiecare persoană din companie este un creator de cultură. Și că, deși HR ar putea fi un arhitect al culturii, ar putea stabili planurile, ar putea stabili elementele de bază ale culturii, cum ar fi să aibă o viziune și o misiune și valori de bază și să se asigure că aceste lucruri sunt realizate, că într-adevăr structura unei culturi este construită de toți cei din companie.

Această transcriere a fost editată pentru lungime. Pentru a obține măsura completă, ascultați podcastul.

NATHAN ISAACS :

Puteți explica ce înseamnă Mammoth HR și ce faceți voi?

NATHAN CHRISTENSEN:

La Mammoth, credem în puterea resurselor umane de a transforma afacerile, locurile de muncă și viețile oamenilor. Și lucrăm cu, așa cum ați spus, aproximativ 70.000 de întreprinderi mici și mijlocii din întreaga țară, sprijinindu-le cu nevoile lor de resurse umane. Ne considerăm o companie de consultanță în resurse umane bazată pe tehnologie. Misiunea noastră este să ne ajutăm clienții să prospere prin construirea unor locuri de muncă grozave. Lucrăm cu toate aceste companii din toată țara și, lucrând cu ele și sprijinind companiile din toate cele 50 de state, suntem capabili să aducem cele mai bune practici pe care le vedem, tendințele pe care le vedem din întreaga țară, pentru a ne sprijini. clientii.

Și o modalitate de a gândi la asta este HR pentru economia de schimb, o mulțime de companii din toată țara împărtășind o echipă de HR și beneficiind de cele mai bune practici, întrebări, probleme, soluții, pe care le generăm cu toții împreună.

HR pentru economia partajată

ISAACS :

Este aceasta o tendință de a externaliza HR? Este corect termenul de outsourcing HR? Simt că externalizarea este un fel de cuvânt murdar. Este totuși asta o tendință? Din ce în ce mai multe companii caută să facă asta?

CHRISTENSEN :

Sunt câteva lucruri care conduc asta. Și cred că ai dreptate, este o tendință. Iată câteva tendințe care stimulează dorința companiilor de a căuta în afara propriilor ziduri pentru o expertiză sau ajutor suplimentar. Una este că reglementările devin din ce în ce mai complicate și sunt din ce în ce mai multe. În mod tradițional, angajatorii au fost reglementați în primul rând la nivel de stat sau la nivel federal. Din ce în ce mai multe orașe și județe se implică în stabilirea reglementărilor de angajare, ceea ce adaugă un alt nivel de reglementări la care oamenii să fie atenți. Și reglementările în sine devin din ce în ce mai complexe.

Un alt factor este că companiile devin mai inteligente în ceea ce privește legătura dintre oameni și profit. Ei înțeleg că, investind în HR și făcând bine HR, poate fi un motor uriaș al propriului succes. Și o a treia tendință este că tehnologia deschide noi uși pentru companii. Indiferent dacă este o platformă sau un serviciu ca al nostru, sau o platformă de urmărire a solicitanților, aceasta le permite companiilor să obțină informații noi despre forța de muncă și despre cum să le gestioneze. Cred că toate aceste tendințe contribuie la faptul că angajatorii caută noi soluții de resurse umane. Și vedem o mulțime de noi intrați pe piață, proliferare de instrumente, o mulțime de capital de investiții care vin.

Echipa viitorului HR a lui Mammoth

ISAACS:

Unul dintre lucrurile care mi-au atras atenția despre Mammoth a fost un articol – era un titlu – vacanță nelimitată. Și apoi asta m-a condus la Mammoth HR și apoi am aflat despre echipa ta HR Future. Îmi puteți spune mai multe despre echipa HR Future? Ne vom întoarce la vacanță nelimitată, pentru că vreau ca echipa mea de resurse umane să știe mai multe despre asta.

CHRISTENSEN :

Mulți profesioniști în resurse umane arată între 6 și 12 luni. Te uiți, de exemplu, la actuala sesiune legislativă, ce reglementări ar putea rezulta din asta. Și asta este cu adevărat important. Oraș, stat, la nivel național, există tendințe importante de urmărit pe termen scurt sau mediu. Dar tendințele de resurse umane, credem noi, sunt conectate și cu tendințe mult mai ample, tendințe mai profunde, în afara spațiului de reglementare a forței de muncă, tendințe care au legătură cu socioeconomie sau schimbarea generațională, tendințele economice. Și am vrut să depășim puțin pragul și să ne uităm nu doar la 6 până la 12 luni, ci și la 6 până la 12 ani, și să înțelegem ce tendințe apar acum în țara noastră, în forța noastră de muncă, care ar putea avea implicații pentru cum va arăta locul de muncă, cum va arăta natura muncii 5 până la 10, 12 ani mai târziu.

Am adunat o echipă; nu sunt doar profesioniști în HR. Avem profesioniști în echipă din întreaga companie, deoarece am vrut să aducem o voce tehnologică, o voce de marketing și așa mai departe pentru a explora aceste probleme. Viitoarea noastră echipă se întrunește lunar și abordează o problemă în fiecare lună. Și vă voi da doar câteva exemple, astfel încât să puteți vedea tipurile de lucruri la care ne gândim. Luna trecută, când echipa sa întâlnit, au vorbit despre apariția economiei gig. Și cred că este ceva la care mulți angajatori, mulți oameni se gândesc în acest moment, în special odată cu creșterea Uber și alte oportunități de muncă cu normă parțială sau de contractant independent.

Și întrebarea cu care se lupta echipa noastră este, având în vedere apariția economiei gig, unde va ajunge? Au existat unele previziuni că până în 2020, 40% din toți angajații vor avea locuri de muncă de tip gig. Acest lucru ar avea schimbări dramatice în ceea ce privește modul în care ar arăta locul de muncă, cum ar arăta natura unei relații angajat/angajator. Echipa se lupta cu ce ar însemna acest lucru pentru practicienii în resurse umane, pentru angajatori, pentru directori, pentru angajați, pentru contractori independenți, încercând să prezică unele dintre schimbările de reglementare pe care le-am putea vedea, cum ar afecta cultura companiei și lucruri de genul acesta.

Luna viitoare, echipa va analiza o altă problemă. În prezent, domeniul HR este axat pe implicarea angajaților. Este un fel de Sfântul Graal. Și există o mulțime de sondaje în acest moment, ca de la Gallup, care arată că doar aproximativ 1 din 3 muncitori americani se simt angajat la locul de muncă. HR este foarte concentrat pe asta. Și credem că este un lucru foarte bun și valoros. De asemenea, vedem o mulțime de dovezi care arată că, prin implicarea mai mare a angajaților, afacerea devine mai creativă, inovatoare, profitabilă, tot felul de lucruri.

Dar iată o întrebare cu care echipa sa luptat sau cu care echipa se va lupta luna viitoare. Ce urmează după implicarea angajaților? Am văzut progrese în acest sens și am văzut companii – în general, am văzut un fel de progres progresiv. Dar unele companii au o forță de muncă angajată. Ce urmeaza? Care este următoarea frontieră, următoarea provocare pentru un angajator care are o forță de muncă angajată? Acesta este sfârșitul? Sau este un mijloc pentru altceva, o auto-actualizare superioară ca grup de oameni? Sunt întrebări precum cele cu care se luptă viitoarea echipă și încearcă să pună în evidență un lider de gândire cu privire la unde merg lucrurile.

Vacanță nelimitată

ISAACS :

Unul dintre experimentele pe care le-ați testat în echipa viitoare de HR a fost timpul liber personal nelimitat. Îmi puteți spune mai multe despre asta și care au fost rezultatele?

CHRISTENSEN :

Sigur. Pentru că suntem o companie de resurse umane și oferim o mulțime de sfaturi în domeniul resurselor umane, ne considerăm un incubator de idei de resurse umane, un loc pentru a testa idei noi și a vedea cum funcționează. În urmă cu câțiva ani, am început să primim apeluri de la companii care au auzit despre această idee de a acorda timp liber nelimitat și au vrut să ne cunoască sfaturile. Politică bună, politică proastă, cum o implementați. Și sincer, echipa noastră de resurse umane a fost împărțită. Jumătate din grup a crezut că nu este ceva de sfătuit. A creat prea multe provocări pentru ca un angajator să le gestioneze. Cealaltă jumătate a considerat că pentru angajatorul potrivit, contextul potrivit, este o idee bună.

Și modul în care urma să rezolvăm acest lucru, ne-am gândit, era să încercăm noi înșine. Ne-am dat un an. Anterior, aveam o politică mai tradițională de vacanță sau concediu plătit. Și am abandonat asta și am pus în aplicare o politică nelimitată. Am fost foarte deliberați în comunicarea cu angajații noștri că acest lucru nu însemna că nu ar trebui să-și ia niciun timp liber prin luarea acea sumă definită. Ne-am dorit în continuare să ia vacanță, să se împrospăteze, să petreacă timp cu familiile lor, cu prietenii. Am încercat să fim foarte clari cu privire la așteptări. Și le-am spus tuturor că acesta este un experiment. La 12 luni o să ne uităm să vedem cum ne-am descurcat.

În următoarele 12 luni, oamenii au călătorit peste tot, au antrenat echipe simulate de proces, au participat la nunțile prietenilor din străinătate. Iar la sfârșitul celor 12 luni am trimis un sondaj tuturor angajaților prin care le-am rugat să ierarhească beneficiile noastre, cele pe care le oferim în prezent și unele pe care ne gândim să le oferim. Și timpul liber plătit, timpul liber plătit nelimitat, a venit pe locul al treilea, chiar în spatele asigurărilor de sănătate, chiar în spatele meciului 401(k), PTO nelimitat. A fost dramatic mai mare decât lucruri precum asigurarea dentară, asigurarea vederii, dezvoltarea profesională. Și am văzut acest rezultat și m-am gândit, wow, acesta este în mod clar un beneficiu căruia oamenii îi acordă multă importanță sau valoare.

Ei bine, apoi am analizat câteva cifre pentru a vedea cum l-au folosit oamenii de fapt. Și chiar am fost surprins de rezultat. Deoarece cu un an înainte de a implementa acest lucru, oamenii din compania noastră au avut în medie 15 zile de timp. Și asta nu include vacanțele, ci 15 zile libere plătite personale. Apoi am implementat asta. Și media în anul în care am implementat acest lucru a crescut de la 15 la 16 zile libere. Încă o zi. Asta a fost surprinzător pentru mine, mai ales în lumina valorii pe care oamenii par să o acorde. Se pare că le pasă cu adevărat de ceva care nu le-a schimbat dramatic viața.

Am început să ne gândim la asta. Și ne-am dat seama că toată această idee a timpului liber plătit nelimitat era cu adevărat mai importantă pentru ceea ce le spunea angajaților noștri decât ceea ce făcea de fapt. Toată lumea știa că au o treabă de făcut și că trebuie să o ducă la bun sfârșit, iar colegii lor, clienții lor depind de ei. Dar a transmis un mesaj de încredere că vor fi capabili să-și gestioneze viața. Acum, nu a fost totul perfect. Pentru că au existat unele probleme de comunicare cu privire la ceea ce înseamnă să ai timp liber nelimitat și la modul în care evaluezi o contribuție completă de muncă, un portofoliu complet de muncă, când nu mai există o problemă cu cât timp petreci în fața ta. calculator. A ridicat o mulțime de întrebări interesante. Și am făcut câteva modificări, deși am continuat programul.

Prima modificare pe care am făcut-o, nu o mai spunem timp liber nelimitat, deoarece a devenit doar un fel de momeală pentru clicuri de marketing sau de recrutare. Și asta aproape a ieftinit programul. Acum o numim PTO personalizat. Pentru că ideea este că nu este nelimitat, ai constrângeri, dar poți să-l adaptezi nevoilor tale personale. Și dacă într-un an ai o rudă bolnavă cu care trebuie - și vrei să petreci timp cu. Și încă un an nu ai prea multe vacanțe planificate. Depinde de tine să echilibrezi toate acestea.

O altă schimbare pe care am făcut-o este că acum o comunicăm mai mult ca o stradă cu două sensuri. Compania va investi în tine oferindu-ți timpul și flexibilitatea de care ai nevoie pentru a-ți gestiona viața și îți cerem să investești înapoi în noi, implicându-te pe deplin în jobul tău și în compania noastră. Și toată lumea a răspuns bine la asta pentru că oamenilor nu le plac trucurile. Și al treilea lucru pe care l-am făcut a fost că l-am legat de una dintre valorile noastre fundamentale. Una dintre cele cinci valori de bază ale noastre aici este Care to the Core . Și le-am transmis angajaților noștri un mesaj că această politică se bazează într-adevăr în asta. Nu este, așa cum am spus, un clic de recrutare sau ceva de genul. Este într-adevăr legat de cine suntem și de ce ne pasă. Și unul dintre lucrurile la care ne pasă cu adevărat este angajații noștri, colegii noștri, clienții noștri, partenerii noștri și sprijinirea lor și privirea lor ca oameni întregi.

Ideea de a oferi oamenilor mai multă flexibilitate revine la ideea că, atunci când intri în această companie, ești o persoană întreagă și vrem să te susținem în viața ta atât la locul de muncă, cât și în afara muncii. A fost un experiment interesant. Continuăm să oferim această politică. Nu o susținem pentru fiecare companie. Trebuie să fie specific culturii și companiei. Dar a fost un experiment interesant.

Ce le pasă angajaților?

ISAACS :

Vorbeai că acest timp liber personal este unul dintre primele trei lucruri pe care le-ai găsit în sondajul tău. În general, am crezut adesea că banii sunt cel mai important factor de conducere – dar ce le pasă angajaților?

CHRISTENSEN :

Există o discuție TED interesantă de Daniel Pink, numită Despre motivație. Și Daniel Pink susține că cele trei chei pentru ca cineva să fie motivat sunt autonomia, măiestria și scopul. Și cred că acesta este un cadru grozav pentru angajatori. Acum, așa cum ați menționat, în mod tradițional, angajatorii au crezut adesea că ceea ce le pasă angajaților este compensația, beneficiile, avantajele. Și există adevăr în asta. Angajații doresc să fie tratați corect; au scopuri pentru viața lor care necesită o compensație bună. Nu este că compensația nu contează.

Dar fie că este vorba de o schimbare generațională sau dacă a fost întotdeauna acolo, constatăm că există diferite domenii pe care să se concentreze, altele decât compensarea angajatorilor, în construirea de relații cu angajații care sunt legate de lucrurile la care le pasă cu adevărat. Deci, angajații își doresc cu adevărat să facă parte din ceva mai mare decât ei înșiși. Și asta primește acest aspect întreg. Simțind că fac parte dintr-un proiect care face bine în lume și că o fac cu alți oameni. Vor să aibă încredere în asta, să obțină autonomie. Ei vor să aibă flexibilitatea de a-și ghida propriul drum, evident, cu coaching, contribuții și direcție, de asemenea. Dar ei vor acel sentiment de încredere. Și apoi vor să se facă mai bine. Și acesta este aspectul măiestriei. Ei vor oportunități de a crește ca oameni și ca indivizi.

Acum, vestea bună pentru angajatori este că toate aceste trei lucruri sunt perfect sincronizate cu interesul angajatorilor. Și dacă le oferi angajaților, dacă îi motivezi prin lucrurile la care le pasă, autonomie, măiestrie și scop, va fi benefic și pentru grup.

Angajatul ca creator de cultură

ISAACS :

Vreau doar să vă mulțumesc. Ce conversație grozavă. Nu anticipam să am o conversație grozavă cu oamenii din HR. În mod normal nu o fac niciodată, nu? Este ceva ce mi-a scapat?

CHRISTENSEN :

Singurul alt comentariu pe care l-aș face este că am vorbit despre multe dintre aceste probleme și despre relația lor cu HR. Dar este important ca toată lumea dintr-o organizație să vadă că ceva ca cultura companiei nu este doar o funcție a resurselor umane, că de fapt fiecare persoană din companie este un creator de cultură. Și că, deși HR ar putea fi un arhitect al culturii, ei ar putea stabili planurile, ar putea stabili elementele de bază ale culturii, cum ar fi să aibă o viziune și o misiune și valori de bază și să se asigure că aceste lucruri sunt realizate, că într-adevăr, structura unei culturi este construită de toți cei din companie. Și acestea sunt probleme la care să se gândească orice manager, angajat sau director.