Interfon pe produs: se confruntă cu încetinirea tehnologiei

În fața a ceea ce se așteaptă a fi o recesiune economică, creșterea estimată a încetinit, investițiile s-au micșorat, iar industria tehnologică a primit un impact. Este timpul să faceți pauză, să vă regrupați și să concepeți un nou plan de joc.

Nu am de gând să-l învelesc – nu arată bine acolo. În mijlocul unei vânzări dure de pe piață, multe organizații tehnologice, chiar și unele care, până în urmă cu câteva luni, au făcut noi runde sau aveau o pistă liberă, au început să anunțe reduceri de cheltuieli, concedieri, înghețare a angajărilor și încetiniri.

Pentru cei care produc produse, presiunea este asupra revizuirii foii de parcurs și a strategiei pe termen scurt pentru a ține seama de un buget restrâns și de schimbarea priorităților clienților. Acele interviuri cu clienții pe care le-ați făcut acum 6 luni și care au informat deciziile pe care le-ați luat pentru 2022? Probabil că sunt învechite. Proiectele și intervalul de timp stabilit până la următoarea rundă de finanțare? Probabil că nu mai este exact.

Dar nu suntem aici pentru a fi purtătorii de vești proaste, există o mulțime de thinkfluencer VC care pot face asta pentru tine pe Twitter. Suntem aici pentru a deveni practici, pentru a vorbi despre produs și pentru a trece direct pe această etapă următoare. Și deși s-ar putea să nu avem o idee despre cât timp va dura acest lucru, am mai văzut asta înainte. Cu toate acestea, fiecare scădere este urmată de un val în creștere. Dacă companiile privesc acest lucru cu onestitate, îmbrățișează oportunitățile care apar și fac schimbările necesare în strategia lor, vor putea nu numai să supraviețuiască, ci și să iasă mai puternice pe cealaltă parte.

În episodul de astăzi din Intercom on Product, Paul Adams, directorul nostru de produse, și cu mine reflectăm asupra încetinirii tehnologiei și a ceea ce înseamnă aceasta pentru echipele de produse.

Dacă ai puțin timp, iată câteva idei rapide:

• Deși strategiile pe termen scurt sunt mai concentrate acum, nu pierdeți din vedere orizontul. Asigurați-vă că aveți un plan pentru a ieși sănătos pe cealaltă parte și a culege recompensele în viitor.
• Sunt șanse să aveți nevoie să vă regândiți foaia de parcurs. Luați în considerare ce proiecte vor avea mai mult impact asupra satisfacției clienților și asupra rezultatului final și ajustați-vă prioritățile în consecință.
• În vremuri dificile, titlurile, procesele și granițele dintre organizații ar trebui să devină mai fluide. Concentrați-vă pe a face ceea ce trebuie făcut, chiar dacă este făcut de persoana greșită.
• Tot ce a căzut se ridică din nou. Pentru a menține moralul ridicat, comunicați în continuare misiunea și viziunea companiei și amintiți-le oamenilor că munca pe care o fac este importantă.
• Pe piețele în scădere, primiți un feedback mai puternic și aflați mai repede dacă produsul dvs. este prezent și ce trebuie schimbat. Fii deschis la minte, profită de ocazie și acționează în baza ei.

Dacă îți place discuția noastră, vezi mai multe episoade din podcastul nostru. Puteți urmări pe iTunes, Spotify, YouTube sau puteți prelua fluxul RSS în playerul dorit. Ceea ce urmează este o transcriere ușor editată a episodului.

Prăbușirea din față

Des Traynor: Doamne, se pare că acum doar un an capitaliştii de risc de pretutindeni ne spuneau: „Este timpul să călcăm pe gaz. Cheltuiește, cheltuiește, cheltuiește”, că a existat o oportunitate imensă de a fi avut, așa că ar trebui să crești și să ardeți, și să creșteți și să ardeți. Astăzi, există un mesaj necruțător care vine de la fiecare VC care este suficient de mare pentru a-și deține propriul Substack și este: „Tăiați și creșteți, și reduceți și creșteți, iar când strângeți, strângeți bani pentru mine”.

Deci, în loc să fim încă un mesaj al taurului rău, am vrut să fim practici. Este mai 2022. Aceasta este o încetinire și asta înseamnă ceva pentru echipele de produse. Așa că hai să vorbim despre ce fac ei, ce ar trebui să faci și hai să intrăm în asta. Acesta este Intercom on Product, episodul 17. Mi se alătură directorul nostru de produse, domnul Paul Adams, Paul, ce mai faci astăzi?

Paul Adams: Sunt bine, Des. Ce mai faci?

Des: Cât de bun poate fi în pocalipsa tehnologică din 2022. Acum, am convenit că vom încerca să păstrăm acest lucru nereacționar și optimist, dar, în același timp, interesant și relevant pentru cei care ascultă. Ce fel de lucruri se schimbă atunci când lumea se destramă din punctul de vedere al stocurilor B2B SaaS susținute de capitalist de risc?

„Abia începem această încetinire și cine știe cât va dura, dar se va termina cu siguranță”

Paul: Tu și cu mine avem norocul sau ghinionul să fi văzut asta înainte. Cred că, pentru mulți oameni care ascultă podcastul și lucrează în echipe de produse și companii din întreaga lume, ultimul deceniu a fost această piață nebunească și nu au văzut așa ceva. Chiar și cu pandemia – pandemia a fost o provocare în multe feluri, dar nu a fost același lucru cu această încetinire economică mare și rapidă.

Există lucruri practice la care oamenii se pot gândi. De exemplu, unele dintre lucrurile pe care le putem acoperi astăzi: schimbarea foii de parcurs – foaia de parcurs pe care o aveați acum două luni nu poate fi aceeași pe care ar trebui să o aveți acum – și schimbarea mentalității este cu adevărat importantă. Oamenii trebuie să schimbe modul în care lucrează. Abia începem această încetinire și cine știe cât va dura, dar se va termina cu siguranță. Și gestionarea moralului este, de asemenea, un lucru mare care este o provocare în timpul acestor lucruri.

Ajustarea foii de parcurs

Des: Să intrăm în asta. Foaia de parcurs. Ce va trebui să schimbi? Să presupunem că scenariul este, așa cum sa discutat, că angajarea încetinește. Probabil că nu vei primi aprobarea tuturor numărului de angajați pe care l-ai făcut. Poate nu vei primi niște rambleuri și poate, în unele scenarii extrem de proaste, s-ar putea să concediezi oameni, dar să presupunem că lumea s-a schimbat și că nu ai echipa pe care credeai că o vei avea. Ce schimbi?

„De multe ori, un proiect zero la unu sau ceva nou are mai multă valoare pentru o afacere decât o versiune de caracteristică 28, la care ar putea lucra o echipă actuală”

Paul: Există câteva variabile aici. Unul este cel pe care l-ai menționat. Multe companii încetinesc angajarea. Până acum câteva luni, strângeau numerar sau aveau destule de cheltuit și, în multe cazuri, îi strângeau pentru a angaja mai mulți oameni. Acum, aceasta încetinește, deoarece creșterea lor proiectată încetinește. Multe companii nu vor ucide angajarea, unele o vor face. Mulți nu vor avea concedieri, unii vor avea. Dar mulți vor încetini angajarea. Presupun, pentru majoritatea companiilor, lucrurile de pe foaia ta de parcurs sunt legate de echipe și oameni. Și acesta este primul lucru – literalmente nu ai oameni. Nu cred că cineva sănătos i-ar cere oamenilor pe care îi aveți deja să facă toate lucrurile pe care oamenii noi aveau să le facă. Deci pur și simplu nu ai capacitatea. Și asta nu este doar „Hei, să nu facem lucrurile pe care oamenii noi urmau să le facă”, deoarece unele dintre lucrurile pe care oamenii noi urmau să le facă ar putea fi mai importante decât lucrurile pe care oamenii existenți plănuiesc să le facă.

Des: Un proiect zero la unu ar putea valora mult mai mult pentru companie. Și rețineți că multe dintre aceste încetiniri a angajării sunt legate de extinderea pistei la următoarea rundă. Adesea, un proiect zero la unu, sau ceva nou, are mai multă valoare pentru o afacere decât o versiune de caracteristică 28, la care ar putea lucra o echipă actuală.

„Aruncă o privire lungă și atentă la foaia ta de parcurs și întreabă: „Sunt adevărate lucrurile care ne-au determinat să acordăm prioritate acestor proiecte și astăzi?””

Paul: Exact. Se schimbă și alte lucruri. Un lucru care se schimbă probabil chiar în fața noastră este mentalitatea clientului. Dacă ați făcut interviuri de cercetare în urmă cu șase luni, care au condus la o perspectivă care a condus la foaia de parcurs pe care o aveți astăzi, s-ar putea să fie diferit acum. Dacă intervievezi aceleași persoane și le pui aceleași întrebări, s-ar putea să obții răspunsuri diferite. Aceasta este o subtilitate care se pierde cu ușurință. „Hei, perspectivele și datele care ne-au determinat să acordăm prioritate acestor lucruri s-ar putea să nu se mai aplice.”

Des: Exact, au expirat. Există un multivers în care ele sunt încă aspirațiile, ambițiile și foile de parcurs ale clienților tăi, speranțele și visele lor și previziunile lor financiare sunt încă adevărate, dar astăzi, aici și acum, ei le revizuiesc pe toate și este posibil să sau poate să nu fie în el.

Paul: Și este același lucru pentru software-ul de consum. Consumatorii se schimbă. Dacă ajungem într-o recesiune, oamenii vor avea mai puțini bani de cheltuit și vor restabili prioritizarea modului în care cheltuiesc acești bani. Aruncă o privire lungă și atentă la foaia ta de parcurs și întreabă: „Lucurile care ne-au determinat să acordăm prioritate acestor proiecte sunt încă adevărate astăzi?”

Clarează-ți prioritățile

Des: Schimbarea mentalității prin care ar trebui să presupunem că trec clienții, în felul în care o caracterizez, este trecerea de la o mentalitate „de ce nu”, ca în „hai să încercăm asta”, la o mentalitate „de ce” de „de ce”. ar trebui să facem asta?” Sau de la cumpărarea aspirațională, adică „imaginați-vă cât de tare ar fi dacă funcționează”, până la cumpărarea foarte funcțională sau, „ne interesează doar lucrurile care au o cauzalitate aproape directă, unu-la-unu, cu o creștere. în venituri sau scăderea costurilor.” Sau, în vechiul termen Fred Wilson, se trece de la cumpărarea de vitamine la doar cumpărarea de analgezice. Și din această cauză, uitându-vă la toate lucrurile noi pe care le faceți și într-un interval de timp care are sens, ar trebui să vă gândiți care dintre aceste lucruri va conta și să vă schimbați poziția afacerii într-un mod bun. Probabil că trebuie să rearanjați și să replanificați.

Paul: Ceea ce ai spus zilele trecute mi-a ramas legat de mine – că în ultimii ani (și pentru mulți oameni, aceasta ar putea fi cea mai mare parte a carierei tale până acum), ai lucrat pe această piață în creștere. Afacerea ta probabil încearcă să se extindă, există un drum larg deschis, conduci și poți vedea departe în viitor. Ești concentrat pe termen lung, cu ochii în orizont, față de ceea ce mi-ai descris ca fiind conducând în miezul nopții pe un drum cu vânt pe care nu-l cunoști și, dintr-o dată, nu conduci la fel de repede, și tu nu gândești la fel.

„Companiile ar trebui să se gândească să atragă mai mulți oameni pe Horizon one. Dar ceea ce este important este să nu pierzi din vedere orizontul doi. Încă plănuiești pe termen lung”

Des: Te uiți la colțuri care spun: „Trebuie doar să ocolesc acest colț și mă voi ocupa de următorul lucru”. Și cred că există o chestie de orizont acolo. Pentru cât merită, oameni care sunt în startup-uri foarte timpurii și care ascultă, aceasta este viața lor normală. Dacă îți aduci aminte, Paul, în zilele noastre din Seria A, în 2013 sau cam așa ceva, era foarte asemănător: „Putem face anul?” Pentru că, dacă nu, eram morți. A existat un fel de existențialism persistent care a guvernat lucrurile, care, după cum vă amintiți, oferă o atenție accentuată a ceea ce facem. Și cred că această concentrare trebuie să revină.

Acum, diferența este, și acesta este punctul pe care mi l-ai spus, dacă te concentrezi doar pe lucruri sigure pe termen scurt, este un lucru sigur că vei avea un termen scurt. De fapt, trebuie să ai un plan pentru ceea ce urmează. Asameni asta cu Planificarea orizontului pe care o faci.

Paul: Când am menționat acest lucru în podcast înainte, folosim Horizon 1-2-3, Horizon Planning. Nu știu dacă a fost McKinsey sau cine a venit primul cu chestia asta, dar ne-am părut util și l-am folosit în felul nostru specific. Orizontul unu este următoarele 12 luni, optimizând afacerea noastră actuală, iar orizontul doi este mai departe de atât. Pentru noi, este de la 12, 18 până la 36 de luni, doi până la trei ani, ceea ce înseamnă mai mult să ne gândim la noi tipuri de oportunități, să ne extindem afacerea și să ne extindem strategia.

Ambele orizonturi de timp contează, dar în funcție de locul în care vă aflați ca companie și de modul în care sunt lucrurile în exterior pe piețe, vă puteți concentra mai multe resurse pe una față de alta. Și un lucru la care ar trebui să se gândească companiile este să atragă mai mulți oameni pe Horizon one. Dar ceea ce este important este să nu pierzi din vedere orizontul doi. Încă plănuiești pe termen lung. Încă faceți investiții pe care nu le veți vedea pentru un an sau mai mulți ani, dar pe care le considerați importante din punct de vedere strategic. Cred că orizontul unu este acum brusc în atenție și, după cum ați spus, revenind la asta pentru companiile mai mari, există o reorientare acolo, care seamănă puțin mai mult cu mentalitatea de supraviețuire pe care o aveam în primele zile.

„Este doar un sfat bun să te uiți critic la foaia de parcurs atunci când lumea se schimbă, când afacerea ta se schimbă, când prioritățile clienților se schimbă și modelele de cumpărare se schimbă”

Des: O piesă la care mă gândesc adesea este că atunci când spunem prioritizează, ca în „s-ar putea să vrei să prioritizezi anumite lucruri”, toată lumea crede că știe ce înseamnă asta, dar cred că toată lumea pleacă cu o interpretare diferită. Dacă ți-aș putea spune să prioritizezi lista de cinci lucruri, ai putea spune: „Bine, bine, 3, 1, 2, 4, 5, acestea sunt prioritățile mele.” Acesta este un mod de a te gândi la asta, dar asta înseamnă de fapt doar comanda. Nu dă nici un sens al amplorii cât de important este elementul de sus față de cel de jos.

Așa că, în ultimul timp, am început să-l încadrez mai degrabă ca prioritizarea până la un punct de certitudine – acordă-i suficiente resurse până când crezi că este cu adevărat improbabil să nu se realizeze. Nu spune: „Hei, sunt cinci lucruri, ne vom împărți resursele cu 20% fiecare, dar doar pentru a fi clar, acesta este numărul unu”. Când spunem prioritizare, ceea ce vrem să spunem este să-l alocați până la un punct de certitudine. Așadar, când spunem că prioritizează orizontul unu, ceea ce ne referim este să ne asigurăm că treci de următoarea perioadă, astfel încât să existe recompense de culegere mult dincolo.

Paul: O expresie pe care tu și cu mine am folosit-o foarte mult pe plan intern este „care este profitul?” Vorbeam cu echipa mea despre asta și am cam făcut o mică formulă, care este o combinație între cât de important este acest lucru pentru clienții noștri și nivelul nostru de încredere în ideea că este important, de exemplu. „Ar trebui să mergem și să muncim mai mult pentru a ne crește încrederea că este important?” Atunci, care este încrederea noastră în capacitatea noastră de a executa împotriva ei? Și de fapt, al treilea lucru este rezultatul. Care este rezultatul pe care îl vom obține? Cât de important este pentru clienți? Care este rezultatul afacerii pentru noi și cât de încrezători suntem că îl putem executa bine?

Des: Și atunci timpul este exact cât de mult durează. Acesta este literalmente orizontul unu versus doi. Se va întâmpla acest lucru într-un interval de timp în care putem culege recompense? Sunt multe despre foile de parcurs, dar cred că este doar un sfat bun să te uiți critic la foaia de parcurs atunci când lumea se schimbă, când afacerea ta se schimbă, când prioritățile clienților se schimbă și modelele de cumpărare se schimbă - ar fi un scenariu ciudat dacă foaia ta de parcurs ar fi încă perfect exacte.

Termenele în scădere

Des: În continuare, ai menționat mentalitatea. Ce fel de schimbări ați dori să vedeți în companiile care trec prin perioade ca aceasta?

Paul: Am cam atins-o chiar acolo. Cred că prima schimbare a mentalității este să prioritizezi fără milă. Și din nou, așa cum ați spus, aceste lucruri au nevoie de clarificări. În ceea ce privește prioritizarea, o listă de clasare este un început, dar este mult mai mult despre încrederea în capacitatea noastră de a executa lucrul într-un interval de timp rezonabil. Și te poți juca cu toate aceste variabile. Puteți considera mai mic și atrageți în intervalul de timp, puteți adăuga timp decidând că aveți nevoie de o mai mare încredere că este important – există o grămadă de lucruri cu care vă puteți juca.

„Doar că nu ai timp pentru construirea unui consens – trebuie să fii necruțător”

În vremuri bune, când piața este în plină experiență și ai mai mult timp și mai multă pistă, sau chiar dacă ai nevoie să ridici din nou, știi că vei ridica, presiunea este redusă. Poți să-ți faci timp și nu există nicio necruțăre în acest sens. Puteți face lucruri cum ar fi să vă răsfățați în construirea consensului, cum ar fi „Hei, să ne luăm timpul, să fim atenți și să implicăm pe toată lumea, să luăm o decizie bună și apoi să executăm”. Și cred că acum este necesară o schimbare de mentalitate. Nu e timp pentru asta. Și, așadar, trebuie să treceți la această altă mentalitate, care este mai mult despre câștigarea pieței decât despre extinderea pieței. Pur și simplu nu ai timp pentru construirea consensului – trebuie să fii necruțător.

Des: Și motivul pentru care câștigarea devine mai importantă decât extinderea este că, în general, în vremuri ca aceasta, nu apar mulți clienți noi. Vor exista o mulțime de startup-uri grozave începute în următorul an, doi ani, dar nu vor scădea cinci mii pe lună în software-ul tău în curând. Deci, în general, piața tinde să fie puțin statică în acest moment. Și apoi, în câțiva ani, va avea o expansiune din nou pe măsură ce acele companii vor ajunge la bun sfârșit.

Adesea, în vremuri bune, și acest lucru este adevărat indiferent dacă sunteți „seed” sau seria Z, dacă un produs sau o lansare scade cu o lună sau două luni sau trei luni, în general, nu contează pentru că orizonturile de timp nu contează. nu contează atât de mult. Ar conta dacă ar fi întârziat un an, dar câteva luni nu contează. Scenariul cel mai rău ar fi o companie care este prinsă la jumătatea drumului între o rundă și următoarea, în care chiar nu vor să fie nevoiți să iasă și să ridice într-o criză.

„Cronometrarea contează mai mult atunci când ai mai puțin, mai ales pentru cei care încă măsoară pista de luni de zile și probabil au văzut-o micșorându-se”

Produsele trebuie să aterizeze la timp. Dacă rămânem fără bani în decembrie și produsul apare pe 1 decembrie, nu este suficient. Trebuie să aterizeze la timp pentru a influența situația financiară a companiei și pentru a demonstra valori semnificative de creștere care pot fi fie folosite pentru a vă extinde pista, fie folosite într-un pitch deck pentru a demonstra o valoare suplimentară, astfel încât să puteți ridica o evaluare de care sunteți mulțumit.

Dar timpul contează mai mult atunci când ai mai puțin, mai ales pentru cei care încă măsoară pista în câteva luni și probabil au văzut-o micșorându-se, poate pe baza unor modele. Dintr-o dată, datele devin mai importante pentru că ne așteptam ca produsul nostru să fie live, astfel încât să se obișnuiască astfel încât să aibă o asemenea schimbare în afacerea noastră.

Paul: Absolut. Există bucle de feedback care se lansează, fie că este vorba de feedback-ul clienților sau de dolari de afaceri. Cu cât bucla este mai lentă sau cu atât este nevoie de mai mult pentru ca bucla să funcționeze, companiile compun.

Schimbarea vitezelor și rolurile neclare

Des: Da. Dar cum funcționează o afacere? Ce părere aveți despre schimbările pe care ați dori să le faceți acolo?

„Dacă lucrul care trebuie să se întâmple este că un PM trebuie să intre și să ajute vânzările, PM ar trebui să intre și să ajute vânzările”

Paul: Cred că acest lucru este puțin mai practic pentru oameni decât schimbarea mentalității. Îmi este ușor să spun: „Hei, trebuie să acordați prioritate fără milă”. Altceva este să te gândești la ce înseamnă asta. O analogie care îmi vine în minte este navigarea în mări calme versus mări agitată. Cu toții am navigat pe mări calme, indiferent dacă ne-am dat seama sau nu, deși nu se simțea așa uneori. Când navigați pe mări calme, puteți să vă plimbați pe punte și să ajutați. Iar mările furtunoase înseamnă, literalmente, toate mâinile pe punte. Înseamnă estomparea organizațiilor și a granițelor dintre organizații. Deci, de exemplu, dacă lucrul care trebuie să se întâmple este că un PM trebuie să intre și să ajute vânzările, PM ar trebui să intre și să ajute vânzările. Oamenii nu pot spune: „Oh, nu este treaba mea să particip la apelul de vânzări și să fac demonstrația.” Dacă acesta este lucrul care va face progrese, atunci acesta este lucrul pe care echipa ar trebui să-l facă.

Îmi amintesc de articolul lui Paul Graham din 2013, care era „Fă lucruri care nu se extind”. Este un articol bun pe care să îl citească toată lumea în mijlocul a ceea ce se întâmplă în acest moment, a face lucruri care nu se extind și a optimiza pentru progresul într-un proces durabil este, cred, la ordinea zilei. Trebuie să te gândești cum să faci acest lucru și să schimbi atribuțiile oamenilor atunci când este necesar. Un exemplu extrem ar fi „acum două luni, te-am angajat să faci X, dar acum suntem în mări furtunoase și X nu este potrivit – am nevoie să faci Y”. Și acesta este un lucru cu două părți. Liderii și managerii trebuie să facă apel pentru a spune: „Să nu lucrăm la X, hai să lucrăm la Y”. Și echipa trebuie să fie deschisă și flexibilă, „Hei, lucrul la Y va fi o nouă experiență de învățare pentru mine. De-a lungul carierei mele, voi fi în mări calme și în mări furtunoase. Și sunt pe cale să învăț cum să navighez pe mările furtunoase.”

Des: Este mai important să faci ceea ce trebuie, chiar dacă a fost făcut în mod greșit de către persoana greșită decât să ai toți oamenii potriviti care fac toate lucrurile greșite. Și uneori, când oamenii se agață de titluri și procese și toate astea, în general tind să se concentreze pe „toate rațele noastre la rând, toată lumea făcând exact ceea ce este angajat să facă” și, între timp, sunt incendii aprinse, dar este bine pentru că nu era treaba lor să o stingă.

„Știi că lucrezi într-un mod suboptim, dar nu ai luxul de a lucra spre optimitate chiar acum. Trebuie să lucrezi pentru supraviețuire”

Dacă există o problemă, este foarte tentant pe mare calmă să spui: „Ei bine, pare că asta e o problemă, așa că ceea ce ar trebui să facem este să mergem să angajăm un director, iar în următoarele șase luni, își vor angaja echipa. și vor rezolva problema.” Este în regulă într-o lume a timpului infinit și presupui că problema nu îmbătrânește prea rău, dar pur și simplu nu ai acest lux în acest moment. Dacă lucrarea trebuie făcută, termină-l. Și aceasta este o schimbare în care știi că lucrezi într-un mod suboptim, dar nu ai luxul de a lucra spre optimitate chiar acum. Trebuie să lucrezi pentru supraviețuire.

Paul: Este ceva la care aș încuraja oamenii să se gândească pentru că, din nou, nu cred că mulți oameni au experimentat acest tip de provocare înainte, este să fie extrem de deschis la minte, flexibil și rezistent. Din experiența mea, de-a lungul carierei mele, cei mai buni oameni cu care am lucrat și cei mai buni oameni care au devenit lideri străluciți au avut un apetit nebun pentru lucruri noi și au fost pur și simplu curioși la nesfârșit. Nu au încetat niciodată să vrea să învețe. Și dacă nu știau despre un lucru dintr-o parte a afacerii, ar intra, ar învăța și vor vorbi cu oamenii și i-ar întreba despre locurile lor de muncă și ce fac, cum funcționează și cum se leagă. Și pur și simplu conectează pentru totdeauna diferite părți ale unei companii și modul în care totul formează întregul.

Cred că pentru mulți oameni, acestea vor fi schimbări care definesc cariera. Vor merge și vor lucra la un lucru timp de trei luni și vor ieși la celălalt capăt și, luni și ani în viitor, își vor da seama că a fost un moment definitoriu în capacitatea lor de a fi lideri străluciți.

Des: Un moment de creuzet. Nu-mi amintesc cine a fost, dar cineva are o frază celebră – bănuiesc că este un capitalist de risc – și le numesc momente de creuzet; momentele în care poți ieși mai puternic sau mai slab. Cred că oamenii care pot demonstra rezistența, flexibilitatea și creativitatea de a dori să se adapteze vor ieși ca oameni puternici în partea îndepărtată.

Un ochi pe imaginea de ansamblu

Des: Dar în afara aspectelor practice și tactice și a modului în care lucrezi cu echipa ta, ce părere ai despre aplicarea plafonului CPO real și cum să comunici cu organizația ta mai largă sau poate chiar cu întreaga companie? Ce este important acolo?

Paul: Un domeniu întreg este gestionarea moralului, în care cred că ar trebui să intrăm într-o secundă. Dar înainte de a merge acolo, ceea ce este cu adevărat esențial ca oamenii să realizeze este că, dacă ceva este adevărat în genul de economie la care am fost martori în ultimii o sută de ani sau cam asa ceva, întotdeauna crește și apoi scade și se ridică înapoi. din nou, și merge în jos și în sus. Tot ce a coborât a crescut din nou și tot ce a urcat a coborât din nou. Vârfurile și jgheaburile se pot schimba, iar durata de timp se poate schimba. Coborâm acum; nu știm cât de departe coborâm, nu știm cât va dura, dar va urca din nou.

Trebuie, ca lider, să te gândești la faptul că va reveni din nou. Și pentru toți pragmaticii: „Hei, asigură-te că ieși de cealaltă parte viu”, cred că trebuie să te gândești să ieși de cealaltă parte prosper și sănătos. Trebuie să te gândești în continuare la viziunea companiei pe care vrei să fii în partea îndepărtată a acesteia și la produsul pe care vrei să-l ai în partea îndepărtată a acesteia, care, din nou, poate să nu fie același produs pe care credeai că ai nevoie de două. cu luni în urmă. Deci trebuie să te gândești la asta.

„Misiunea și viziunea ta contează mai mult acum decât în ​​vremurile bune când totul este bine”

Des: Am mai vorbit despre misiuni și viziuni pe podcast, așa că nu repetăm ​​toate acestea, dar cred că este momentul să le reamintim oamenilor că o imagine mai largă și mai largă contează. Dacă sunteți într-o organizație de management de proiect, îi ajutați pe oameni să colaboreze și, în cele din urmă, le permiteți oamenilor creativi din întreaga lume să își realizeze adevăratul potențial. La Intercom, spunem că misiunea noastră este de a face afacerile pe internet personale. Stripe va crește PIB-ul internetului. Ideea este să le reamintim oamenilor că, deși ar putea exista o perioadă neregulată, ceea ce facem este cu adevărat important. Munca este cu adevărat importantă.

Probabil că avem o treabă mai mare de făcut din cauza asta. Bănuiesc că vor avea loc mai multe afaceri online. Bănuiesc că vom avea o treabă mai mare de făcut pentru a servi totul. Este vorba despre a le aminti oamenilor că munca este de fapt importantă. Da, s-ar putea să fim într-un mod ceva mai practic, tactic. Și asta tinde să-ți restrângă puțin orizontul de timp pentru a te gândi la termen scurt, dar să știi că joci pentru un premiu mai mare și că există un loc la care să ajungi.

„În perioadele de recesiune și scădere a piețelor, vei învăța mai repede dacă ești bun, dacă produsul tău este acolo sau nu și ce trebuie schimbat”

Și comunică asta. Amintiți-le oamenilor că, în partea îndepărtată, așa vă veți încadra în peisajul competitiv. Iată cum va arăta produsul nostru și capabilitățile pe care le va avea produsul nostru. Iată care sunt problemele din afacerea noastră astăzi pe care le vom fi rezolvate. Iată maturitatea prin care vom fi trecut ca companie și iată puterea în care ne vom afla. Să facem oamenii să se ancoreze pe asta este important, deoarece alternativa este că pierd din vedere asta și începe să se simtă puțin prea mult. sunt pe o bandă de alergare. Misiunea și viziunea ta contează mai mult acum decât în ​​vremurile bune când totul este bine.

Paul: Absolut. Și un lucru pe care l-aș adăuga este că există o oportunitate de ascuțire chiar acum. În perioadele de recesiune și scădere a piețelor, vei învăța mai repede dacă ești bun, dacă produsul tău este acolo sau nu și ce trebuie schimbat. Clienții dvs. ar deveni probabil mai obișnuiți și ar avea opinii mai puternice, așa că există o oportunitate pentru toată lumea de a intra în clarificarea viziunii pentru momentul în care aceasta se termină.

Menținerea spiritelor sus

Des: Să închidem moralul. Cum vă gestionați moralul individual? Pe lângă stabilirea unei misiuni grozave și a unei viziuni, care sunt lucrurile pe care credeți că ar trebui să le facă managerii de produs?

„Este ușor să câștigi împreună. Sunt vremuri bune. Cele mai bune echipe se formează atunci când pierd”

Paul: Acesta este de fapt un lucru interesant pentru că, evident, lucrurile pe care oamenii le experimentează sunt vremuri noi și nu neapărat fericite, dar de fapt cred că există un final foarte optimist pentru acest podcast, să fiu sincer, și nu spun asta doar pentru se încheie pe o notă optimistă. Cred cu adevărat că există o oportunitate grozavă aici. Există acea expresie care spune „ceea ce nu te ucide te va face mai puternic”. Și dacă vorbești sau citești o autobiografie a oamenilor din sport sau din alte domenii ale vieții în care sunt cele mai bune echipe din lume, cei mai buni oameni din lume pentru ceea ce fac, ei vor spune o versiune a „Hei, noștri. echipa mondială a fost formată în înfrângere. Nu s-a format după ce a câștigat.” A câștiga împreună este ușor. Sunt vremuri bune. Cele mai bune echipe se formează atunci când pierd și trebuie să vă priviți în ochi și să spuneți: „Ce vom face? Suntem împreună în tranșee; suntem în asta împreună." Există un instinct de supraviețuire. Nu-mi place că suntem în tranșee, dar îmi place oportunitatea de a forma cele mai bune echipe posibile.

Cred că aceasta este o oportunitate pe care oamenii ar trebui să o îmbrățișeze pentru că realitatea nu se schimbă. Așa că să îmbrățișăm oportunitatea pe care o oferă. Pentru oamenii care nu sunt în poziții de conducere, este foarte important să-și asume cele mai bune intenții de la lideri. Liderii încearcă să mențină compania sănătoasă, asigurându-se că ieși mai puternic. Cred că majoritatea companiilor au într-adevăr cele mai bune intenții și cred că oamenii trebuie să își asume cea mai bună intenție și să rămână pozitivi și să nu devină cinici. Asta e foarte, foarte important.

„Managerii trebuie să fie mai dispuși să asculte ce se întâmplă în prima linie și să se asigure că există un flux de informații perfect”

Des: Împreună cu asumarea celei mai bune intenții, împărtășește și ceea ce vezi. Uneori, oamenii mai aproape de fir, mai aproape de clienți, mai aproape de produs doar văd mai multe oportunități. Ei văd mai multe cazuri marginale. Ei văd mai mult ca niște bug-uri în strategie. Este posibil să presupui că managerul tău are cele mai bune intenții, dar poți să crezi în continuare că greșește și să le spui ce nu primesc. Fluxul sănătos de informații este important. La fel cum ai spus că toată lumea ar trebui să fie deschisă în rolurile pe care le asumă, cred că acesta este cu siguranță un moment în care managerii trebuie să fie mai dispuși să asculte ce se întâmplă în prima linie și să se asigure că există un flux perfect de informații. .

Paul: Sută la sută. Și chiar ajung acolo jos ei înșiși.

Des: Da, absolut.

Paul: Și vezi, observă direct ce se întâmplă și ce spun alții și încearcă să ajute. Din nou, estomparea granițelor nu este doar de la organizație la organizație.

Des: Da, absolut. Principalul lucru pe care l-aș spune, doar din experiența mea cu toate acestea, este că poți și vei trece peste asta, atâta timp cât ești dispus să te uiți la asta deschis și sincer. Schimbările pot fi dureroase și enervante. Pentru mulți oameni, va fi o nouă provocare și un nou mușchi pentru a crește, dar cu adevărat, oamenii, echipele și companiile devin mai puternice, mai clare și mai experimentate, deși acest lucru este nasol. Și, evident, le dorim tot ce este mai bun. Acesta a fost Intercom on Product, episodul 17. Vă mulțumesc tuturor pentru ascultare. Ai grijă.