Interfon pe produs: intersecția companiei și a strategiei de produs

Cum se leagă strategia de produs cu strategia companiei? Iată cele șase ingrediente cheie pentru o strategie excelentă de produs.

În urmă cu cinci ani, am scris despre modul în care strategia de produs înseamnă să spui nu - trebuie să-ți protejezi fără milă produsul de deformarea caracteristicilor.

A spune nu, totuși, este doar o parte a unei strategii de succes de produs. Pe măsură ce afacerea dvs. se extinde, va trebui să vă aliniați cu atenție strategia de produs cu strategia mai largă a companiei pentru a asigura o creștere coerentă și durabilă.

În episodul de astăzi, discutăm cele șase elemente cheie ale unei strategii eficiente de produs și cum să o implementăm, pe care le-am evoluat și adaptat din celebra lucrare a lui Michael Porter „What is Strategy?”

1. Activități unice: Găsiți elementele de diferențiere care au sens pentru dvs.
2. Activități similare: Pentru a fi competitiv, trebuie să egalezi sau să îmbunătățești caracteristicile importante ale rivalilor tăi.
3. Coerent: diferitele activități ar trebui să se potrivească în mod coerent - suma ar trebui să fie întotdeauna mai mare decât părțile.
4. Compensații: definiți clar parametrii strategiei dvs. de produs - învățați cum să spuneți nu pentru a stabili limite evidente și a evita balonarea.
5. Ultimele două sunt sincronizarea și măsurabilitatea. Aveți nevoie de un interval de timp în care lucrați, iar obiectivele ar trebui să fie măsurabile într-un fel.

Puteți asculta conversația noastră completă de mai sus sau puteți citi o transcriere a conversației noastre mai jos.

Dacă îți place discuția noastră, vezi mai multe episoade din podcastul nostru. Puteți să vă abonați pe iTunes , să transmiteți în flux pe Spotify sau să obțineți fluxul RSS în playerul dorit. Ceea ce urmează este o transcriere ușor editată a episodului.

Punctul de întâlnire al companiei și al strategiei de produs

Des: Bun venit la Interfon pe produs. Acesta este episodul șapte, ediția strategiei de produs. Bine ați venit Paul Adams, SVP pentru produse.

Paul: Bună Des, mă bucur să fiu din nou aici.

Des: Așa că am fost recent într-un bar (nu contează unde, pentru că mint) și cineva m-a întrebat: „Care este o strategie bună de produs?” Așa că acum ți-am pus această întrebare, Paul.

Paul: Da, e o întrebare bună. Deci, să începem chiar de sus. Primul lucru este, cel puțin aici, la Intercom, avem o strategie de companie și o strategie de produs și sunt lucruri diferite.

Des: Dar nu în conflict.

Paul: Nu, nu în conflict, absolut nu, este de fapt o relație directă – strategia de produs vine din strategia companiei și face parte din strategia companiei. Deci, de exemplu, știți că conduc o echipă de produse, avem și LB Harvey, care conduce echipa noastră de vânzări și Shane Murphy-Reuter, care conduce echipa noastră de marketing.

„Există o mulțime de părți diferite ale companiei, toate care au nevoie de o strategie coerentă, iar cea de produs este doar o parte din ea”

Des: Și Eoghan, care conduce compania noastră.

Paul: Și Eoghan, care conduce compania noastră corect, și tu. Prin urmare, există o mulțime de părți diferite ale companiei, toate care au nevoie de o strategie coerentă, iar cea de produs este doar o parte din ea.

Des: Este ceva pe care managerii de produs îl vor pierde adesea din vedere? De parcă este ușor să crezi că strategia ta este strategia generală. Ca și cum ai avea acest tip de complex divin. Nu vorbesc despre nimeni anume.

Paul: Am văzut asta în trecut. Dar, pentru a fi corect, totuși, nu este vorba doar de PM. Cred că și multe startup-uri fac asta, nu? Le confundă pe cele două și nu le despart suficient.

Des: Este corect să spunem că în unele cazuri o companie este literalmente definită de produsul său exact, deoarece există o relație unu-la-unu între ceea ce compania încearcă să facă și ceea ce încearcă să facă produsul. Și o mulțime de produse B2B sunt în acel spațiu.

De asemenea, este corect să spunem că oameni precum Uber, WeWork sau Airbnb nu sunt doar definiți de aplicația lor. Deci, sunt sigur că oricine lucrează la aplicația mobilă Airbnb are o strategie de produs pentru asta, dar sunt sigur că există și o imagine de ansamblu, în care Airbnb se preocupă de lucruri precum reglementări, generarea unei piețe de proprietari la nivel mondial etc.

„Puteți face mănuși frumoase, de ultimă generație, cu șapte degete, iar produsul dvs. ar putea fi de fapt perfect – doar că piața este foarte, foarte, foarte mică”

Deci, cred că strategia dvs. de produs este un subset perfect al strategiei companiei dvs. și singurul lucru pe care îl dezbatem cu adevărat aici este cât de mult este un subset? Este cea mai mare parte sau este doar o bucată mică?

Un exemplu clasic pentru mine este Ikea. Am fost la o conferință săptămâna trecută și vorbeam cu cineva care gestionează produsul mobil de la Ikea, care conține lucruri fanteziste de realitate augmentată și tot ce te-ai aștepta în zilele noastre. Dar, evident, aceasta nu este strategia Ikea, este doar o strategie de produs, așa că cred că există în mod clar o relație de subset și doar amploarea subsetului este ceea ce este de fapt relevant.

Paul: Da, absolut. Și majoritatea celor care ascultă nu sunt Ikea, sau Uber sau Airbnb, unde logistica și lumea fizică reprezintă o mare parte a produsului și companiei lor.

Majoritatea dintre ei se aseamănă mai mult cu noi prin faptul că probabil au un produs software și probabil îl vând. Și pentru mine aceasta este cea mai ușoară distincție între o strategie de companie și o strategie de produs – dacă te gândești la potrivirea produs-piață ca o componentă de bază a oricărei companii de succes, atunci strategia companiei definește piața sau te ajută să găsești piața. Și strategia de produs, evident, este produsul și produsul trebuie să se potrivească pieței. Deci poți avea piețe grozave, poți avea piețe groaznice, poți avea o piață groaznică și o strategie grozavă de produs și vei eșua

Des: Folosesc adesea analogia că ai putea face mănuși frumoase, cu șapte degete și produsul tău ar putea fi de fapt perfect – doar că piața este foarte, foarte, foarte mică.

În consecință, ar putea părea greu de distins care a fost greșit, dar când te uiți la asta, chestia a fost cam ruptă implicit la nivel de strategie a companiei. În schimb, dacă aveți un plan de a vinde șosete cool susținute de celebrități, dar se dovedește că șosetele sunt proaste, atunci probabil că este o defecțiune a produsului și nu o greșeală a strategiei companiei.

Paul: Cred că un duo interesant despre care am putea vorbi și aici este o strategie de produs și o poziționare a produsului, pentru că, evident, ambele lucruri sunt foarte profund legate între ele. Dar și ele sunt diferite – echipa de produse deține în cea mai mare parte și conduce strategia de produs, iar echipa de marketing în cea mai mare parte deține și conduce poziționarea produsului – așa că amândoi trebuie să se joace unul pe celălalt.

„Strategia companiei îți spune piața; cine sunt cumpărătorii tăi, unde este valoarea, unde sunt problemele, cât de mare este piața, există oportunități acolo? Și atunci produsul este, în mod evident, jumătatea produsului din potrivirea produs-piață”

Des: Da, există un lucru interesant care s-a schimbat aici, odată cu apariția unor lucruri precum Jobs-to-be-Done, care în general tinde să producă produse care rezolvă probleme. Și poziționarea este atunci interesantă, deoarece problema poate exista în o mulțime de circumstanțe diferite, cu o mulțime de cumpărători diferiți la o mulțime de momente de timp diferite. Și cum se poziționează echipa de marketing este modul în care se atașează de cerere, spunând: „Ar trebui să utilizați X când faceți Y”. În timp ce echipa de produs ar putea să nu-i pese neapărat prea mult de specificul instanțierii soluției. Sunt mai obsedați de: „Oricand apare această problemă, trebuie să o rezolvăm.”

Paul: Da, îmi amintesc că am scris pe Twitter odată: „Dacă ai construit un produs grozav despre care nimeni nu știe că există, ai construit un produs grozav?” Ceea ce înseamnă un fel de a ajunge la un lucru similar – poți avea o strategie de produs grozavă, ai chiar și o strategie bună de companie și o strategie de produs grozavă și să o executi excelent. Și dacă poziționarea produsului este dezactivată sau strategia de marketing este dezactivată, nu prea contează.

Des: Și puteți lua poziționarea cu un „P” mare pentru a include punctul de preț etc., unde este, în esență, locul în care îl plasați în lume pentru a fi consumat. Și atunci te vei afla într-o situație în care ai un produs bun, dar nu o afacere bună. Deci asta este diferența dintre o strategie de companie și o strategie de produs. Să recapitulăm din nou pentru că am cam șerpuit aici.

Paul: Așa că gândiți-vă la potrivirea produs-piață. Strategia companiei vă spune piața; cine sunt cumpărătorii tăi, unde este valoarea, unde sunt problemele, cât de mare este piața, există oportunități acolo? Și atunci produsul este în mod evident jumătatea produsului din potrivirea produs-piață.

Des: Corect. Așa că atunci vorbește-mi despre ceea ce vrei de fapt să vezi într-o strategie de produs. Care sunt ingredientele? Ce alcătuiește?

Fii unic, dar sigur

Paul: La Intercom, avem un cadru pentru anul acesta și este puternic inspirat de lucrarea lui Michael Porter Ce este Strategia? , care este o hârtie uimitoare. L-am cam evoluat, construit pe el, astfel încât strategia noastră să aibă elemente care sunt unice pentru noi, desigur, dar componentele principale sunt următoarele.

Numărul unu este că există activități unice în strategie. Deci, cu alte cuvinte, dacă te gândești la o strategie ca fiind formată din o mulțime de activități diferite, adică lucruri pe care le vei face, atunci unele dintre acele activități ar trebui să fie unice pentru tine, ceea ce înseamnă că mulți oameni nu le fac. Și motivul pentru aceasta este că aveți nevoie de diferențiere. Trebuie să fie ceva diferit la produsul tău. „De ce aș cumpăra chestia asta peste chestia aia? Oh, asta e diferit și mai bine într-un fel.”

„Nu ar trebui să fie doar unic pentru că ești prima persoană care se gândește la asta. În mod ideal, este unic pentru că o poți face într-un mod care nu poate fi copiat, nu?

Des: Cred că unic este ceea ce vrei cu adevărat acolo, nu? Nu ar trebui să fie doar unic pentru că ești prima persoană care se gândește la asta. În mod ideal, este unic pentru că o poți face într-un mod care nu poate fi copiat, nu?

Paul: Exact. Sau este greu de copiat și lipit. Am avut asta – istoria Intercom este plină de exemple în care noi am făcut ceva și alți oameni l-au urmărit.

Des: Nu mă pot gândi la o singură dată când sa întâmplat, Paul.

Paul: Și noi am făcut-o, nu? Am fost inspirați de alte companii și am copiat uneori ceea ce au făcut. Deci diferențierea este întotdeauna doar temporară. Presupunând că este valoros, dar este întotdeauna doar temporar.

Des: Cred că asta este cu siguranță adevărat într-un domeniu al software-ului B2B în care poți lua lucruri dintr-o bază de date, le poți pune înapoi, le poți scrie într-un anumit fel cu un anumit font etc. Aici nu există șanțuri sustenabile.

„Cred că, în special, pentru o strategie de produs, te afli în domeniul lucrurilor pe care oamenii le-ar considera greu de copiat”

Paul: Așadar, aici intervine piesa de apărare. Unde trebuie să îngreunați copierea, astfel încât să fie unică prin faptul că este diferită pentru tine, cel puțin în acest moment, și asta face să fie greu de copiat.

Des : Și astfel încât acesta ar putea fi produsul tău, ar putea fi drumul tău spre piață. Dar revenind la nivelul macro în lumea strategiei, care sunt lucrurile greu de copiat? Mă pot gândi, să zicem, la un joc de platformă. Mă pot gândi să construiesc un anumit tip de brand. Mă pot gândi la o tehnologie nebună 3D AR pe care cineva o va putea vedea în spate. Este un fel de cutie neagră, așa că oamenii nu pot înțelege cum faci asta. Este magic. Genul ăsta de chestii?

Paul: Cred că, în special, pentru o strategie de produs, ești în domeniul lucrurilor pe care oamenii le-ar clasifica ca fiind greu de copiat, cum ar fi datele și cunoștințele pe care le vei construi pe baza acestor date, lucruri de genul ăsta. Știi, avem un magazin de aplicații. Este greu să convingi terțe părți să creeze 20 de aplicații în magazinul tău de aplicații.

Des: Mai ales ca startup. Ori de câte ori există un element comunitar, există o provocare.

Acceptați asemănările cu concurența dvs

Des: Cool. Deci, ai niște activități unice. Asta e?

Paul: Nu, nu este asta. Numărul doi este că există „activități similare”, care sunt lucruri pe care alte companii le fac în acest spațiu în care joci și tu trebuie să le faci și tu. Deci sunt similare și asta vă oferă competitivitate, spre deosebire de diferențierea sau defensibilitatea. „Hei, uite, voi trece de la produsul A, la produsul tău, produsul B, dar trebuie să furnizezi X, Y și Z înainte de a trece.”

Des: Deci este diferit și mai bun.

„Dacă cineva dorește să meargă după Slack, trebuie să fie suficient de asemănător cu Slack, încât să îl percepi ca fiind comutabil.”

Paul: Da, cred că există o distincție interesantă acolo. Le poți face la fel de bine, sau mai bine, evident. Poate ai putea chiar să argumentezi că ai putea face ceva mai rău dacă activitățile unice sunt atât de puternice. Așadar, există o relație clară între cât de diferite și de apărabile sunt activitățile unice pentru a atrage oamenii și cât de mult sunt dispuși să sacrifice activitățile similare. Și în cea mai mare parte, dacă doriți ca cineva să schimbe pe baza lucrurilor pe care le apreciază în produsul pe care îl folosește deja, acele activități similare trebuie să fie bune.

Des: Ca și în, dacă cineva vrea să meargă după Slack, trebuie să fie suficient de asemănător cu Slack, încât să-l percepe ca fiind comutabil de la Slack. Deci asta e piesa de asemănare. Și apoi vor avea nevoie și de un motiv pentru care sunt mai bine ca Slack să nu copieze și să lipească, nu?

Paul: Da, acesta este un exemplu grozav de fapt. Slack a fost copiat în cea mai mare parte și a fost inspirat de HipChat de la Atlassian care a apărut înainte.

Des: Sunt sigur că ar contesta asta, dar pentru restul internetului, da.

Paul: Și așa, HipChat avea o anumită cantitate de caracteristici.

Des: Ceea ce a fost o înșelăciune de la Campfire tocmai în timp ce ținem scorul.

Paul: Da, așa e. Și astfel, pentru ca cineva să treacă de la HipChat la Slack, Slack trebuia să fie la fel de bun ca HipChat într-o mulțime de dimensiuni. Unde cred că Slack s-a descurcat fenomenal de bine, a fost în construirea acestor activități unice, toată interoperabilitatea. Avem instanța noastră Slack conectată la tot felul de lucruri – monitorizare, ce vrei să spui – și asta este greu de copiat. Și aici intervin activitățile unice.

Des: Adesea vizualizez asta ca tentacule într-un anumit sens. Hipchat și Slack, în esență, erau în principiu chat-uri de grup, chat-uri unu-la-unu pe web și pe mobil. Produsul lui Slack era de fapt mai bun punct. Dar sunt practic același produs.

Cu toate acestea, piesa de tentacule este unicitatea. A fost foarte ușor să scoți HipChat, deoarece nu era atașat la foarte multe lucruri – poate doar un plug-in Github sau ceva de genul ăsta. Dar pentru a smulge Slack astăzi, ar fi atât de multe cabluri care îl trag din nou, astfel încât, atunci când îl dai drumul, s-ar prinde direct înapoi. Așa că asta face mai greu de rupt. (Vă rugăm să nu ne măriți factura Slack!)

Asigurați o abordare coerentă

Paul: Deci acesta este al doilea lucru. Activități similare. Al treilea lucru este de fapt conectarea acestor lucruri împreună, prin aceea că toate activitățile ar trebui să fie coerente. Ar trebui să se potrivească. Și aceasta este de fapt una dintre cele mai frecvente greșeli pe care cred că le fac oamenii (și noi le-am făcut și le-am făcut cu siguranță în cariera mea de-a lungul anilor). În cazul în care desfășurați anumite activități și vedeți că apare o nouă oportunitate în care vă dați seama că oamenii vă folosesc produsul într-un mod de care nu v-ați dat seama înainte, dar există foarte puțină coerență. Revenind la exemplul Ikea sau chiar la Airbnb, care este de fapt un exemplu grozav pentru că se mută în aceste noi tipuri de afaceri și toate se conectează în mod evident. Tratând călătoriile ca pe o industrie largă...

Des: Experiențe și chestii de genul ăsta.

Paul: Da. Toate se leagă împreună.

Des: Dar dacă ar face o chestie de stomatologie pe partea în care sunt diferențiați în mod unic, nu ar avea sens.

„Suma ar trebui să fie întotdeauna mai mare decât părțile. Aceste activități, pentru că sunt coerente și se potrivesc, apoi se construiesc una peste alta”

Paul: Exact. Este foarte ușor să cazi în această capcană pentru că poți câștiga bani făcând asta. Puteți câștiga bani cu aceste mici alte părți ale strategiei, dar ele nu se potrivesc și nu puteți spune o poveste simplă pentru a lega totul.

Des: Ajungi cu o poziție care are o mulțime de „și” în ea – „noi suntem bla, bla, bla și facem și bla, bla, bla.” Ți-ai spus că fiecare dintre acele „și” este un factor de diferențiere, dar în practică sunt diferențieri care nu au nimic de-a face cu ceea ce ești de fapt. Deci te face diferit, dar nu într-un mod bun.

Paul: Cred că o modalitate excelentă de a gândi la asta este că suma ar trebui să fie întotdeauna mai mare decât părțile. Aceste activități, pentru că sunt coerente și se potrivesc, apoi se construiesc una peste alta. Multe dintre marile companii de logistică, precum Ikea (despre care ați putea spune că este o afacere de logistică în multe feluri) fac lucruri care le avantajează pe celelalte. Așa că, atunci când obțineți aceste elemente care sunt pe o parte, nu numai că vă distrag atenția, dar nici nu ajută cu adevărat la nimic altceva.

Des: Este aproape ca și cum ați conduce o afacere separată alături de afacerea dvs. principală și ați pretinde cumva că acesta vă diferențiază. Bine. Până acum ai activitățile tale unice, ai activități similare și ai coerență care duce la auto-susținere. Ce mai cauți?

Paul: Cred că aceasta este prima jumătate a unei strategii grozave de produs. A doua jumătate este un set diferit de lucruri. Așa că, în primul rând, m-aș uita la postarea grozavă pe care ai scris-o „Strategia de produs înseamnă să spui nu”.

Des: Mulțumesc, acum 5 ani...

Paul: Ar trebui să o citești.

Des: Încă iau masa afară din asta.

Compensații și învățarea să spui „nu”

Paul: Ceea ce mă duce la următorul lucru. Compensații. Nu poți face totul și trebuie să spui nu. Acesta este ceva foarte ușor de spus, dar foarte greu de făcut, deoarece multe dintre aceste idei și activități arată bine și oferă un potențial flux de venituri și/sau tip de utilizator.

Deci, compromisurile sunt cu adevărat importante. Spunând „nu”, spunând „vom face asta și nu vom face asta”. Deci, strategia noastră de produs aici, la Intercom, de exemplu, spune foarte clar ce nu facem. Nu există ambiguitate.

Des: De ce trebuie să spunem asta? Pentru că un contraargument aici va fi că orice nu este în strategie este lucruri pe care nu le facem. Dreapta? De exemplu, nici nu vom deschide canise și nu vom începe un loc de joacă etc. Deci sunt o mulțime de lucruri pe care nu le facem și pe care nici nu le-am documentat. Deci trebuie să avem grijă de lucrurile de la margine?

„Compromisurile sunt practic ca pereții grădinii. Nu vom trece de acest punct”

Paul: Exact. Cred (deși sunt sigur că îmi veți dovedi că mă înșel cu un milion de exemple într-o secundă) că, în orice afacere, granița acelei afaceri este neclară. Întotdeauna neclar, nu?

Des: Schimburile sunt practic ca pereții grădinii. Nu vom trece de acest punct.

Paul: Da. Cel Airbnb este un bun exemplu. Experiența este despre a merge într-un loc și a închiria casa cuiva. Dar atunci, dacă sunteți Airbnb și vă extindeți, s-ar putea să vă gândiți la experiențe în timp ce acestea sunt în locul care este în mod clar adiacent. Dar cât de departe mergi?

Des: Voi începe să fac rezervări la restaurante. De exemplu, unde se oprește?

Paul: Exact. Sau ai de gând să începi să faci restaurante? Cineva va argumenta că „Hei, asta va fi o afacere grozavă pentru noi, deoarece îi facem pe oameni să meargă la lanțul nostru de restaurante”.

Des: Brex, startup-ul financiar, a deschis recent un restaurant și am crezut că a fost cea mai întâmplătoare mișcare vreodată. Oricum, acesta este un punct secundar.

Cred că este foarte interesant, trebuie să definiți eficient pereții produsului dvs.? Este ca acel citat: „Până aici vei ajunge, dar nu mai departe”. Cred că ai nevoie de o modalitate conceptuală de a spune de ce există acel zid. Cred că de-a lungul timpului vezi afaceri în care declarațiile lor de misiune devin din ce în ce mai neclare. Ați putea începe prin a spune că doriți să puneți un computer pe fiecare birou și în fiecare casă și, până la sfârșitul anului, declarația de misiune a devenit „Fii minunat” sau „Ajutăm oamenii să fie” sau niște prostii de genul ăsta, nu?

„Deodată grădina începe să devină copleșită și sângerează în pădure și acum plantele preiau pădurea pentru că nu ai definit unde era peretele”

Cred că asta este natura, deoarece succesul extinde pereții grădinii până când înainte de a-ți da seama, nu este doar să rezervi locul, ci să te întâlnești pentru a găsi pe cineva în oraș. Este vorba despre restaurante, este îngrijirea copiilor, este căsătorie, este doar să-ți trăiești viața. Dar asta este nebunia – atâta timp cât reușiți fiecare pas din modul în care funcționează, cred?

Paul: Chiar cred că este periculos. Nu știu exact care este faza, dar ar trebui să încerci să pui ceva concret pe ea pentru cei care ascultă.

Poate că la un moment dat între seria B sau a C sau a D, există o perioadă de pericol în care multe companii merg la zid. Și ceea ce se întâmplă aici este că succesul lor i-a determinat să eșueze.

Pentru a încerca să construim pe analogia grădinii: înflorește și cresc mai multe lucruri și pereții nu au fost foarte definiți și dintr-o dată grădina începe să devină crescută și sângerează în pădure și acum plantele preiau pădurea. pentru că nu ai definit unde era zidul, unde era hotarul. Prin urmare, ești prea subțire și ești tras în toate direcțiile.

Des: Există, de asemenea, un sentiment că ar trebui să blochezi succesul cu grădina. Aduceți-vă horticultorii și asigurați-vă că este bine. Apoi, puteți pune o poartă în peretele din spate și puteți decide că este momentul potrivit pentru a intra în următoarea proprietate și a începe să faceți un lucru nou.

Dar cred că un pericol pe care îl văd cu o mulțime de startup-uri este că își ridică runda C sau D într-o zonă largă nouă în care vor intra, nefiind garantat cu adevărat succesul în ceea ce le-a dus până la acel punct. Deci încă mai au multe probleme în grădina lor actuală și totuși aici încearcă să susțină că vor mai deschide patru, astfel încât să obțină o evaluare mare, iar acesta este un pericol. Deci, acestea sunt compromisuri. În sfârșit, practic, ce mai vrei să vezi?

Perioada de timp și măsurabilitatea

Paul: Probabil că mai sunt două lucruri pe care le-aș menționa și acestea sunt lucruri foarte evidente. Un interval de timp. Deci, o strategie grozavă de produs și o strategie excelentă a companiei au un interval de timp clar. Poate fi un an. Oamenii au această problemă cu cuvântul „viziune” în care se gândesc „Oh, trebuie să fie foarte mare și lung.” Și „Reinventăm modul în care umanitatea face X și Y”. Dar o strategie grozavă de produs poate dura 12 luni. Asta e în regulă. Atâta timp cât durează 12 luni și înțelegi de ce este și că șase luni mai târziu faci o strategie pentru perioada următoare.

„Toate acestea se conectează: intervalul de timp, că este axat pe rezultate și este măsurabil”

Des: Și care considerați că este concluzia strategiei? Este că ați executat activitățile?

Paul: Da, e o întrebare grozavă. Următorul lucru pe listă aici este că este măsurabil – de fapt, este concentrat pe rezultate și măsurabil. Deci toate acestea se conectează împreună: intervalul de timp; că este axat pe rezultat; și este măsurabil.

O strategie grozavă de proiect ar trebui să spună ceva de genul „În următorii trei ani vom face X și Y” și acestea sunt rezultate specifice. Nu sunt: ​​„Vom livra un produs nou” sau „Vom livra o versiune actualizată a acestui produs”. Rezultatul ar trebui să fie ceva mai centrat pe sănătatea afacerii, sau pe valoarea clienților sau pe creștere. Deci, este foarte concentrat pe rezultate și măsurabil. Așa că o strategie grozavă, de a răspunde la întrebarea ta într-un mod diferit, nu ar trebui să necesite această întrebare. Ar fi doar evident.

Des: Așadar, este clar că, atunci când ajungem la asta, trebuie să trecem la strategia doi sau strategia cinci sau orice ar fi. Deci, de sus, asta e:

1. Activități unice: care este diferențierea dvs.
2. Activități similare: ceea ce te face competitiv.
3. Coerente: ar trebui să se potrivească, nu pot fi lucruri total diferite.

Și apoi în ceea ce privește execuția:

1. Ar trebui să existe compromisuri clare, astfel încât pereții grădinii ar trebui să fie clari.
2. Aveți nevoie de un interval de timp aproximativ în care lucrați și care ar trebui să includă rezultatele.
3. Toate aceste elemente ar trebui să fie măsurabile într-un fel.

Toate acestea au sens. Nu pentru a schimba subiectele în întregime, ci Google Buzz, Google Wave, Google Latitude, Google Plus. Acestea sunt toate produsele la care Paul Adams a lucrat și nu voi spune că au fost toate alergări de acasă... Mă voi opri doar înainte de asta. Întrebarea mea pentru tine nu are legătură, poți observa o strategie proastă?

Paul: Da, am fost doar un cercetător în majoritatea acestor proiecte, știi?

Des: Ai cercetat? Cercetarea a informat strategia?

Paul: Poți avea o strategie proastă? Absolut. Desigur. Da, poți. Și în multe privințe, așa cum am spus mai devreme, dacă o luați de sus, puteți avea o strategie excelentă a companiei și o strategie proastă de produs, iar inversul este și adevărat.

Și astfel poți avea, evident, o strategie proastă. Bănuiesc că o întrebare implicită este: cum o descoperi? Da, e o întrebare bună. Încerc să-mi imaginez cum am face asta într-o lume fictivă.

Des: Dacă te-aș lăsa într-o altă companie și ți-aș cere să-i evaluezi strategia?

Cum să descoperi o strategie proastă de produs

Paul: Poate că asta voi face când mă retrag peste 20 de ani. Primul lucru pe care l-aș face este să vorbesc cu oamenii și să îi intervievez pentru că o strategie grozavă este grozavă numai dacă este comunicată corect.

Așa că primul lucru pe care l-aș face este să întreb pe toți cei din companie: „Care este strategia ta?” Și ar trebui să poată să-mi spună stilul elevator pitch, într-o versiune de două sau trei minute, foarte simplu. Și în cea mai mare parte, toți ar trebui să spună același lucru. Asta este. Asta înseamnă pentru mine că există o strategie, acesta este un început bun și că oamenii știu ce este. Și apoi intri în ceea ce, în mod specific, este strategia și dacă este o strategie proastă. Unu, nu ar avea lucrurile despre care tocmai am vorbit.

Des: Nimic unic sau fără interval de timp?

Paul: Exact. Deci, nu poate fi măsurat, fără interval de timp. Cred că lucrul pe care l-am văzut în trecut discutând cu diferite companii ici și colo despre strategia lor este că sunt obsedați de concurenți.

„Dacă în mod evident concurezi cu un anumit număr de companii, atunci trebuie să înțelegi ce este în neregulă cu produsele acestor companii”

Unde, dacă vă gândiți la activitățile unice și activități similare - acestea sunt complet supraindexate pe activități similare. Aceștia se concentrează pe caracteristica X sau pe caracteristica Y, în loc să caute o valoare unică. Dar dacă în mod evident concurezi cu un anumit număr de companii, atunci trebuie să înțelegi ce este în neregulă cu produsele acestor companii. De ce ar schimba oamenii cu tine, cu noul tău produs pe care îl construiești?

Des: Înțeleg, deci o parte a strategiilor de evaluare este: are cele șase lucruri? Deci, există diferențieri, există interval de timp, compromisuri etc.? Și apoi separat, să presupunem că bifăm toate acele casete, apoi te apuci de evaluarea fiecăruia dintre aceste lucruri. Așa că poate vă dau o ipoteză. Să presupunem că Joey Whizzkid intră pe ușă și vor ca Paul să-i sfătuiască și sunt dispuși să ia un cec de la tine și sunt gata de plecare.

Ei doresc să angajeze toți cei mai tari designeri de la Dribbble, au toți cei mai buni profesioniști UX din industrie și toți acești oameni sunt plecați să susțină conferințe – pentru care Joey Whizzkid le plătește desigur – și Joey Whizzkid vă spune...

Paul: Sună ca o echipă de vis până acum.

Des: Echipa de vis se adună. Este ca Răzbunătorii, nu? Există o mulțime de ingineri open source care sunt ocupați să lucreze la cadre. Bănuiesc că dacă strategia sună ceva de genul „Vom ucide Workday. Workday este un produs mare, umflat, care nu-i place nimănui. O să-l ucidem. Iată ce vom face. Anii unu și doi vom fi absolut competitivi în funcție de funcții cu Workday în fiecare lucru de bază. În primii doi ani, asta ne va ajuta să trecem. Apoi ne vom diferenția în ceea ce privește designul vizual. Vom avea cel mai puternic design vizual pe care sistemele HRIS l-au cunoscut vreodată și vom face cu un mecanism de adoptare la nivel local. Vom ajunge în partea de jos a pieței, la cea mai junior persoană din organizația de resurse umane și vom urma acel model asemănător Dropbox și vom accesa cu crawlere până la organizație.”

Simți mirosuri urâte aici? Îți pui carnetul de cecuri deoparte?

Paul: Sunt absolut. Cred că Workday este genial pentru că, pe de o parte, oamenii spun adesea: „Oh Workday, cineva va veni și va înlocui Workday.” Adică am fost vinovat de asta cu ani în urmă. Când lucram la Facebook, folosim Workday ca sistem HRIS și la acea vreme, acum cinci sau șase ani, era construit în Flash...

Des: O, bine!

„Există probleme pe care le au clienții și utilizatorii produselor și ceea ce contează cu adevărat cât de mult le pasă de problemă”

Paul: Da! Asta e acum cinci sau șase ani. Și mi-a fost de neînțeles că era un produs orientat spre baze de date, cu front-end totul în Flash. Dar acestea fiind spuse, Workday este o companie de succes fenomenal. Și deci este un exemplu grozav.

Așadar, punctul pe care l-aș ridica cu Joey Whizzkid este: „Știți care sunt problemele reale cu Workday sau problemele care le pasă oamenilor?” Și aceasta este o altă distincție interesantă și subtilă – pentru că există probleme pe care clienții și utilizatorii produselor le au și ceea ce contează cu adevărat este cât de mult le pasă de problemă. Deci, front-end-ul este un exemplu grozav în acest sens – când l-am folosit, a fost construit în Flash, ceea ce mi s-a părut un pic, depășit, să spunem.

Des: Ei bine, este pur și simplu lipsit de gust, decât de fapt o problemă. Dreapta?

Paul: Da, m-a oprit? Nu.

Des: Te-a jignit ca o colonie proastă, dar, în același timp, nu te-a schimbat de fapt, încă o folosești pentru a-ți cere zilele libere.

Paul: Exact. Și încă a funcționat, până la urmă. A fost cea mai plăcută experiență? Probabil că nu, dar este în regulă, așa că acest nou front-end frumos pe care îl va construi această echipă de vis –

Des: Ca un fel de gândire Superhuman for Workday?

Paul: Da, deci două întrebări. Unul este cât de mult le pasă de fapt utilizatorilor produsului?

Des: Pot face ei ceva diferit în viața lor din cauza asta?

Paul: Da, și le pasă suficient pentru a schimba, le pasă suficient pentru a învăța un produs nou, pentru a învăța o nouă interfață de utilizare? Și apoi, în al doilea rând, și mai important pentru o companie precum Workday, este, cumpărătorilor produsului le pasă? Pentru că cumpărătorii și utilizatorii sunt oameni diferiți. Și pun pariu că nu le pasă. Ei nu folosesc produsul. Ei caută toate caracteristicile diferite și clopotele și fluierele. Deci, acest lucru face acest lucru, este conform cu securitatea etc.?

„Diferențiatorii nu sunt cu adevărat lucruri care le interesează oamenilor, activitățile similare sunt exhaustive și, dacă există probleme, probabil că veți recrea problemele prin copierea lor”

Des: Așadar, cred că dacă ar fi să mă întorc la felul de ingrediente pe care ai vrea să le vezi în strategie. What offends here is that differentiators aren't really things that people care about, the similar activities are exhaustive, and if there are problems, you're probably likely to recreate the problems by copying them. That timeframe seems pretty diluted – two years before you get market reality is pretty long.

I think there's also a core assumption about bottoms-up adoption, which probably doesn't actually hold up. Most teams don't have Workday until they're a few hundred people, which means it will be the director of such and such who makes that decision. And, much like say Salesforce or similar, Workday is probably an autocomplete in their browser when they type “w.” Basically, they're not that open-minded about what they use. So I think you could probably diagnose a strategy based on your qualitative evaluation of these six core ingredients.

We are coming towards the end here and we've talked a lot about strategy. We know ourselves the listeners of this podcast range from two people in a garage to 2,000-person companies. What would be one good takeaway that you think would resonate with a chunk of them?

Paul: I'd go back to what we were saying at the very start.

Des: That Michael Porter paper?

Paul: Yeah. Honestly, that Michael Porter paper is phenomenal. It's the kind of thing a lot of people read in university and went, “Alright, grand.” When you were in university you didn't know anything about anything almost.

Des: You didn't have the relevant problems to the solutions offered.

Paul: Yeah, or the experience to actually think of that. The Michael Porter paper is really inspirational and people should read it and really internalize it.

Des: It's 30 or 40 years old now as well, right?

Paul: Yeah, it's the 80s-

Des: Incredible.

Paul: It's a bit jargony, but it's incredible and people should take the time to read it. Honestly. If you don't do anything else after this, you should do that.

Des: We'll link it in the show notes, which I guess is the common thing to say in a podcast. I think you have to pay for it, but whatever it's worth it.

Paul: Yeah, that's right actually, you do. Then I think other things you need to think about is to make the distinction between the company strategy and the product strategy. Don't conflate the two.

Des: Step one is build the product.

Paul: Getting product-market fit was step one. And then once you have that, you can pull them apart and go, okay, how do we grow the market, how has the product evolved.

Des: Intercom Inc, versus Intercom, the product, right?

Paul: Exactly. You build your sales team, marketing team, and so on. So that's a really important distinction. If you work in a product team today and feel like you have a reasonably good product strategy and do not have a company strategy or it doesn't feel like it's a good one, well then that's where you should start.

Des: I think circulation is probably an important thing. It should be easy to find, it should be in everyone's minds, but if it's not it should definitely be easy for them to get. If it's updated, as it should be, everyone should be informed immediately. Because these things will die on a vine unless you keep refreshing them and recirculating them. Dreapta?

“The strategy should evolve in little small ways, but for a three-year strategy you might tweak it every six months or every 12 months”

Paul: That's actually a really, really good point. You know, administration is the thing here. The strategy should evolve in little small ways, but for a three-year strategy you might tweak it every six months or every 12 months. If it's going well, it's just small tweaks and if it's not going well, it could be changes. But it should be a living thing and it should be kept up-to-date. The date on it shouldn't be 12 months old. Then you should repeat your mission and your vision. At Intercom we repeat them over and over again at our all-hands.

Paul: Same for strategy, it's about repetition. There's someone smarter than me who said something along the lines of, “The best leaders repeat themselves over and over and over.”

Des: I feel like you definitely do that.

Des: Was that a compliment or not?

Paul: I don't know.

Des: Okay. That is it for today's episode, tune in next week where we'll have Joey Whizzkid who's working on our Workday killer…

Paul: Talk to Joe.

Des: We'll talk to Joey here, hear how he's getting on. Thanks for listening.