Strategistul CX Lynn Hunsaker pentru a pune clientul în centrul inovației

Având tot acest accent pe tehnologiile de ultimă oră și inovarea produselor, îmbrățișăm experiența clienților ca un factor important de valoare sau o tratăm ca pe o idee ulterioară?

În peisajul de afaceri rapid și competitiv de astăzi, inovația a devenit cuvantul la modă. Companiile se străduiesc în mod constant să creeze produse și servicii inovatoare, dar în mijlocul strălucirii tehnologiilor disruptive, există un aspect care rămâne adesea trecut cu vederea: experiența clienților. Și asta a intrigat-o întotdeauna pe Lynn Hunsaker.

Lynn este Chief Customer Officer al companiei de consultanță CX ClearAction. Ea și-a început călătoria în domeniul CX în urmă cu peste 30 de ani prin proiectarea metodologiilor de satisfacție a clienților și a continuat să conducă transformarea experienței clienților la producătorul de semiconductori Applied Materials și să predea marketing la Universitatea din California. Ea este, de asemenea, editorialist și autoarea a trei manuale, inclusiv cel mai recent al ei, Innovating Superior Customer Experience .

Mai recent, Lynn s-a trezit în Silicon Valley, auzind multe despre inovarea produselor, dar era mai interesată de acele companii care inovează în experiența clienților. Ea a început să cerceteze și să scrie despre companiile care au fost pionieri în acest spațiu, sperând să înțeleagă mai bine mecanismele prin care acestea au generat valoare. Ea a descoperit că, cu un plus de creativitate și un accent puternic pe ușurarea lucrurilor pentru client, orice afacere poate crea experiențe încântătoare care să creeze loialitate și să câștige un avantaj competitiv pe piața actuală.

În acest episod, discutăm cu Lynn Hunsaker despre modul în care centrarea pe client poate fi un motor al inovației – și despre modul în care înțelegerea nevoilor, dorințelor și preferințelor clientului va deschide calea pentru ca afacerile să înflorească.

Iată câteva dintre concluziile cheie:

• Inovarea pe tărâmul experienței clienților poate implica înființarea de grupuri sau ateliere de lucru în care angajații joacă rolul de clienți.
• Companiile nu concurează doar cu concurenții direcți, ci iau în considerare și alternative dincolo de jucătorii cheie. Este esențial să promovați o abordare centrată pe client la nivelul întregii companii, astfel încât să puteți fi sigur că oferiți soluția de care au nevoie.
• Înțelegerea scopurilor finale ale clienților și a sarcinilor de făcut vă permite să creați o segmentare mai precisă a clienților pentru a îndeplini și a depăși așteptările.
• Pentru a face față abandonului, trebuie să vizați profilurile ideale de clienți, să stabiliți așteptările corecte și să implicați grupuri care nu se adresează clienților pentru a aborda provocările CX.

Dacă îți place discuția noastră, vezi mai multe episoade din podcastul nostru. Puteți urmări pe Apple Podcasturi, Spotify, YouTube sau puteți accesa fluxul RSS în playerul dorit. Ceea ce urmează este o transcriere ușor editată a episodului.

Reducerea decalajului

Liam Geraghty: Bună ziua și bun venit la Inside Intercom. Sunt Liam Geraghty. În emisiunea de astăzi, ni se alătură Lynn Hunsaker, Chief Customer Officer la ClearAction – o firmă de consultanță pentru transformarea experienței clienților – și autoarea cărții Innovating Superior Customer Experience . Lynn a condus implicarea angajaților la nivel interorganizațional în excelența experienței clienților ca director executiv în companiile Fortune 500. Astăzi, vom vorbi puțin despre CX. Lynn, ești binevenită la spectacol.

Lynn Hunsaker: Mulțumesc mult. Este o plăcere să fiu aici.

Liam: Ne poți oferi o idee despre călătoria ta în carieră până în acest moment și cum ai ajuns în tot acest spațiu?

Lynn: Ei bine, interesant, am început în planificarea strategică. Intervieveam clienții față în față de pe continentul nord-american și încercam să înțeleg cum văd ei performanța noastră față de așteptări față de concurenți și valoarea generală. Și am numit asta anchete de calitate percepută relativă. Folosim asta în formula noastră de planificare strategică, ceva ce cred că nu este foarte comun nici astăzi, ceea ce este o parodie.

„Dacă ne putem da seama cum să reducem decalajul dintre ceea ce se așteptau clienții și ceea ce primesc, am putea economisi o cantitate enormă de timp și am putea insufla mult mai multă pozitivitate în lume”

După câțiva ani, mi-au cerut să conduc un grup de lucru la nivel de companie pentru a descoperi metodologia noastră de satisfacție a clienților. Acolo am învățat multe despre experiența clienților, satisfacția clienților, loialitate și așa mai departe. Și am fost de fapt un vorbitor la a doua conferință anuală privind satisfacția clienților organizată de AMA și ASQ în 1992. Asta vă dă o idee despre cât timp sunt în acest domeniu. Apoi, am continuat să fiu vocea managerului de clienți într-o companie de semiconductori, am devenit șef al calității corporative în aproximativ patru ani și am condus transformarea la nivel de companie, economisind milioane de dolari în ore pentru clienții noștri. Fiecare P&L avea cel puțin două planuri de acțiune pentru îmbunătățirea experienței clienților, ceea ce este, de asemenea, o raritate astăzi, și este ceva pe care încerc să-l reintroduc.

Liam: Ce este spațiul care te interesează sau îl menține incitant?

Lynn: Ei bine, cred că aceasta este o sursă uriașă de îmbunătățire a lumii. Avem atât de multă confuzie, timp pierdut sau negativitate care este inutilă. Dacă ne putem da seama, ca organizații, atât cu profit, non-profit, cât și guvernamentale, cum să reducem decalajul dintre ceea ce se așteptau clienții și ceea ce primesc, am putea economisi o cantitate enormă de timp și am putea insufla mult mai multă pozitivitate în lume. .

Redefinirea inovației

Liam: Mi-ar plăcea să discut puțin despre cartea ta, Innovating Superior Customer Experience . Ce te-a motivat să vrei să scrii în acel domeniu anume?

Lynn: Am fost în Silicon Valley din California de Nord pentru o lungă perioadă de timp și, după ce mi-am părăsit slujba corporativă, am fost încă la o mulțime de întâlniri ale Asociației Americane de Marketing: marketing de afaceri, marketing de produse – toate lucrurile care aveau vreo legătură cu clientul. Și acolo, desigur, toată lumea vorbește despre următoarea lansare a noului produs și așa mai departe. Dar când vorbeam despre păstrarea clienților, ei mă priveau cu ochi sticloși. Dacă aș putea să cercetez ce se întâmplă în inovare și să combin asta cu ceea ce se întâmplă în ceea ce privește loialitatea clienților, cum ar putea deschide ușa pentru a atrage atenția oamenilor și a-mi dezvolta afacerea?

Liam: Cum ai ajuns să realizezi că conceptul de experiență și reținere a clienților ar putea fi trecut cu vederea în concentrarea Silicon Valley pe inovație și noile produse și servicii?

„Ne-am întrebat câți alți clienți s-au simțit la fel și atunci m-au adus să derulez sondajul anual privind relațiile cu clienții”

Lynn: Este întotdeauna cea mai bună capcană pentru șoareci care va fi biletul tău spre succes. Și la un moment dat, ajungi într-o perioadă de comercializare în care concurenții sunt foarte puternici. Chiar nu ai atât de multă diferențiere, cu excepția experienței în sine, sau încerci să-ți dai seama cum să fii mai eficient. Acest lucru s-a întâmplat de fapt la Applied Materials, deși erau de două ori mai mari decât următorul lor concurent. Aceasta era compania la care lucram în semiconductori.

Am fost angajat în 1994, iar cu un an înainte, cel mai mare CEO pentru clienți a spus: „Știu că sărbătorim mereu cât de mult cumpărăm de la tine, dar trebuie să fiu sincer. Sunteți cel mai devreme care a ajuns pe piață cu cea mai recentă tehnologie tot timpul și trebuie să avem cea mai recentă tehnologie ca cea mai mare companie de semiconductori din lume, dar nu vrem să cumpărăm de la dvs. dacă concurenții dvs. vă pot învinge. pentru că ești cu adevărat arogant și cu care e greu să faci afaceri.” Ne-am întrebat câți alți clienți s-au simțit la fel și atunci m-au adus să conduc sondajul lor anual privind relațiile cu clienții și să conducă multe schimbări în întreaga lume. Am fost în Irlanda și în multe alte țări din Europa și Asia pentru a-i ajuta să ajungă la rădăcina acestor probleme și să facă niște schimbări rapide în aroganța și ușurința noastră de a face afaceri.

Liam: Acum nu sunt sigur dacă a fost în carte sau într-una dintre postările dvs. de blog în care vorbiți despre abordarea Adobe de a implica pe toți cei din organizație în sugerarea și implementarea inovațiilor în experiența clienților. Ați putea să-mi spuneți puțin despre ei și despre modul în care strategia lor a afectat cultura lor generală centrată pe clienți?

„Unul dintre celelalte lucruri pe care le-am iubit la Adobe a fost că se pretind că sunt un client și li s-a oferit un scenariu cu o dilemă din viața reală cu care se confruntau clienții”

Lynn: Au creat un panou precum Shark Tank , serialul TV – dacă ești familiarizat cu asta. Dar cred că este o atmosferă mai prietenoasă. Orice angajat poate sugera un fel de inovație. Și nu trebuie să fie o inovație de produs. Poate fi orice despre experiență. Ceea ce face grupul de colegi este să-l pună într-un incubator dacă simt că are merit. Și apoi hrănesc și accelerează procesul agil – obținând feedback de la clienți și creând prototipuri și lansându-l pe piață sau lansându-l. Cred că e destul de mișto.

Unul dintre celelalte lucruri pe care le-am iubit la Adobe a fost că au avut o serie de ateliere de imersiune în care angajații se pretindeau că nu sunt angajați. Ei pretindeau că sunt un client și li s-a oferit un scenariu cu o dilemă din viața reală cu care se luptau clienții. Ar putea fi ceva despre facturare, găsirea de informații, utilizarea software-ului sau orice altceva. Și au fost provocați să-și dea seama fără știrea lor din interior. Angajații au devenit foarte pasionați de aceste lucruri și au continuat îmbunătățirile după aceste ateliere. Cred că aceste tipuri de eforturi sunt exemple grozave de adoptat pentru orice companie.

Liam: E grozav. Îmi imaginam muzica Shark Tank mai devreme, în timp ce angajații mergeau pe hol în rezervor.

Lynn: Probabil că nu a fost chiar atât de dramatic, dar ar fi o erupție drăguță.

O mare de înțelegere a clienților

Liam: Te-am auzit vorbind despre adoptarea unei strategii pentru oceanul albastru și despre înțelegerea obiectivelor și așteptărilor finale ale clienților pe parcursul întregii lor călătorii. Cum pot companiile să aplice această abordare pentru a-și alinia afacerile cu nevoile și dorințele clienților?

„De ce vă cumpără lucrurile în primul rând? Încearcă ei să fie mai capabili și mai oportuni sau să li se simplifice viața într-un fel pentru a se relaxa sau pentru a evita riscul?”

Lynn: De obicei concurăm într-un ocean roșu în care suntem în competiție prin preț și concurență directă cu jucătorii noștri din industrie. Dar dacă te dai înapoi și te gândești la modul în care clienții văd lucrurile – intră în pielea lor –, s-ar putea să nu își vadă alternativele doar ca jucători din industrie. Ei pot vedea alternativele lor ca pe ceva mai larg. Ei pot avea nevoi nesatisfăcute adiacente sau asociate cu acestea. Și astfel, de obicei, grupul tău de planificare strategică își dă seama de aceste lucruri. Dar dacă vă puteți concentra pe acele nevoi nesatisfăcute în care concurenții dvs. nu joacă, aceasta este o oportunitate larg deschisă; un ocean albastru.

Am descoperit că acest concept este cu adevărat util în activitatea de experiență a clienților, deoarece, de obicei, o companie este destul de orientată spre produs, orientată financiar și centrată pe concurență. Pentru a combate acest lucru, trebuie să ajutați angajații și managerii de pretutindeni. Fiecare angajat și partener trebuie să își schimbe ideile la modul în care clientul vede lucrurile. Și apoi descoperi că ai mult mai puține deșeuri.

Liam: Dar personajele clienților? Sunt de obicei folosite pentru a înțelege și viza anumite segmente de clienți, dar cum le-ați defini?

„Când înțelegeți care este scopul lor final, puteți crea segmente de clienți care au grupări mai naturale”

Lynn: Ei bine, în cursul acestei cercetări și a lucrurilor pe care le-am auzit în Silicon Valley, am început să înțeleg ideea de locuri de muncă de făcut. Treaba de îndeplinit a unui client nu este neapărat sarcina funcțională pe care o face sau ceea ce face în interacțiunea cu tine. Este mai mult despre scopul lor. De ce vă cumpără lucrurile în primul rând? Încearcă ei să fie mai capabili și mai oportuni sau au viața lor simplificată într-un fel pentru a se relaxa sau pentru a evita riscul? Când înțelegeți scopul natural pentru acest grup și acel grup și acel grup, lăsați-l la suprafață. Nu-i puneți limite arbitrare sau etichete de orice fel. Renunțați la toate ideile de segmentare anterioare și vedeți ce apare din comentariile clienților. Cum vorbesc ei? De obicei, puteți utiliza comentariile serviciului pentru clienți pentru a le analiza și a găsi aceste grupuri.

Ideea este că atunci când înțelegeți care este scopul lor final, puteți crea segmente de clienți care au grupări mai naturale. Și întreaga idee a afacerii este de a îndeplini sau depăși așteptările mai bine decât concurenții tăi. Apoi, vei câștiga cota de piață și cota de portofel. De ce segmentăm clienții și organizăm planificarea strategică și inovațiile și eficiența pe orice altceva în afară de așteptările fiecărui grup? Și când acest lucru este cu adevărat clar pentru toată lumea, face totul mult mai ușor. Veți reuși mult mai rapid și mai mult cu inovațiile dvs., precum și cu gestionarea afacerii.

„Sunt ferm convins că fiecare marcă are doar două până la patru scopuri generale pe care clienții lor le cumpără”

Liam: Îmi place asta. Simplifică cu adevărat procesul de înțelegere a clienților.

Lynn: Dar foarte puțini oameni o fac. Am reușit să o fac pentru o companie în care aveau aproximativ o duzină de segmente și toate din motive întemeiate – de lux, industrial și așa mai departe. Și când ne-am uitat la ruptura naturală a așteptărilor în comentarii, am constatat că de fapt existau doar două tabere pentru acel brand. Sunt ferm convins că fiecare marcă are doar două până la patru scopuri generale pe care clienții lor le cumpără. Când faci acea persoană pe baza acelei așteptări, te uiți la lucrurile care sunt dezvăluitoare și inhibitoare. Ce este pentru ei? Care sunt consecințele pentru ei și timp și griji, bani, reputație, orice ar fi? Și apoi suprapuneți momentele de adevăr pe harta călătoriei pe acea persoană, deci este o persoană foarte bogată. Și împărtășiți acele două până la patru persoane cu grupurile dvs. care nu se adresează clienților.

Este ușor de digerat pentru ei pentru că sunt doar două până la patru, nu 12. Și apoi, ceea ce am găsit a fost simplitatea. Simplitatea a fost o temă generală pentru unul, iar oportunitatea a fost cealaltă. Tuturor le păsa de simplitate și actualitate la nivel global, dar au existat motive foarte specifice pentru care actualitatea era atât de importantă și un astfel de spectacol pentru acest grup. Iar simplitatea a fost un spectacol pentru celălalt grup. Cred că asta ajută la creșterea orientării către client și mult mai multă valoare într-o companie când toată lumea se poate gândi zilnic: „Această decizie pe care o luăm sau această transferare pe care o fac ne va ajuta sau ne va împiedica simplitatea pentru clienții noștri? Va ajuta sau va împiedica oportunitatea pentru clienții noștri?” Dacă vă tratați clienții interni așa cum doriți să fiți tratați voi, clienții externi, veți avea acea congruență cu cine sunteți intern și cine încercați să fiți extern. Și pune mult mai puțină presiune asupra grupurilor și punctelor de contact cu clienții.

Churnbusters

Liam: Implicarea clienților și construirea încrederii sunt elemente esențiale ale unei strategii de succes pentru experiența clienților. Ați putea să-mi dați câteva exemple de companii care au excelat în a câștiga încrederea clienților lor și cum au reușit să profite de această încredere pentru a construi aceste relații și loialitate de durată?

„Nu doar puneți un strat de suprafață a modului în care doriți să fiți cunoscuți – sunteți asta până la capăt”

Lynn: Ei bine, cred că această încredere demonstrează că ai în suflet interesele celeilalte părți. Și să fii atent la orice spui sau faci care ar putea da impresia că altfel. Și, desigur, având o anumită credibilitate și fiabilitate că faci ceea ce spui. O companie care îmi vine în minte este de fapt în zona de aer condiționat și încălzire. Au venit la mine acasă și au fost foarte organizați. Au fost foarte atenți la toate nivelurile. S-au gândit în avans la tot ceea ce ar putea fi reacția sau îngrijorarea mea și au fost foarte proactivi în privința lucrurilor. Acesta este unul care îmi vine în minte.

Asta îmi amintește de o conversație pe care am avut-o acum câțiva ani. Am avut pe cineva de la Ritz-Carlton, care a fost acolo de 25 de ani, să vorbească la grupul nostru local de experiență pentru clienți. Ea a spus că, deși este bine cunoscut faptul că oamenii care se confruntă cu clienții au un standard înalt pentru a înțelege interesele și nevoile specifice ale clienților și pentru a fi foarte receptivi, se subliniază la fel de faptul că oamenii din IT, juridic, facilități și orice loc care nu Nu trebuie să atingeți clientul deloc, trebuie să aveți același nivel de interes și receptivitate față de clienții interni. Cred că acesta este un exemplu foarte bun de a avea o integritate ridicată ca marcă. Nu doar puneți un strat de suprafață a modului în care doriți să fiți cunoscuți - sunteți asta până la capăt.

Liam: Și care ați spune că este cel mai mare lucru care provoacă pierderea clienților?

„Am fost client la multe, multe companii și, uneori, ceea ce am auzit de la agenții de vânzări nu s-a dovedit cu adevărat”

Lynn: Nu știu dacă este cel mai mare lucru, dar cred că este foarte trecut cu vederea și nimeni nu vorbește despre asta – identificarea segmentului tău țintă sau a profilului tău ideal de client. Motivul pentru care aduc în discuție acest lucru este că, dacă porniți cu un grup care are anumite așteptări care nu sunt cu adevărat potrivite pentru punctul dvs. favorabil operațional, veți avea întotdeauna o mulțime de sarcini suplimentare pentru servicii și rambursări și returnări și gura în gură negativă. Și vă întrebați, de ce se întâmplă asta? A fost doar un inadaptat de la început.

Și apoi, bineînțeles, al doilea pas pentru a face lucrurile corect este stabilirea acestor așteptări. Am fost client la multe, multe companii și, uneori, ceea ce am auzit de la agenții de vânzări nu prea s-a dovedit. Indiferent dacă am interpretat greșit sau nu, pur și simplu nu era adevărat. Și asta a devenit un factor în orice altceva. Este ceva ce nu includem cu adevărat în valorile noastre. Nimeni nu se uită cu adevărat la asta. Se pare că nimănui nu-i pasă, dar doamne, este foarte fundamental. Afectează totul.

Apoi, cred că dacă faceți un sondaj de orice tip, probabil veți descoperi că cel puțin 50% dintre cei care provoacă problemele către clienți nu se confruntă cu clienții. Acesta este motivul pentru care sunt un mare fan al implicării grupurilor care nu se adresează clienților. A făcut întotdeauna parte din cariera mea încă de la început. A fost un accent uriaș când am fost în compania de semiconductori timp de 11 ani. Și de aceea am creat o comunitate care îi ajută pe oamenii de management al clienților, servicii, succes, managementul experienței, experiența partenerilor și oamenii de marketing să învețe cum să influențeze acest tip de implicare în cadrul companiei pentru a ajunge la rădăcina acestuia.

Verificarea realității AI

Liam: Înainte de a încheia, mi-ar plăcea să vă spun părerile despre inteligența artificială și experiența clienților și despre cum credeți că aceste două elemente se îmbină.

Lynn: Cu siguranță AI ne va ajuta în multe feluri, dar cred că întotdeauna am avut idei umflate despre tehnologie și nu ajunge niciodată la exact ceea ce am sperat că va fi. Așa a fost de când a apărut CRM la mijlocul până la sfârșitul anilor 90 și a deraiat destul de mult efortul total de management al calității, deoarece experiența clienților tocmai a preluat un tip de marketing experiențial: „Ne-ați recomanda?” și „Dă-mi un 10”. Totul este pur și simplu lipsit de sens când ajungi în acel punct.

„Celălalt lucru pe care îl cred despre AI este să ne asigurăm că echilibrăm efortul oricărei eforturi tehnologice cu cultura la un grad 50/50. Poate chiar mai mult despre cultură”

Un lucru de reținut cu AI și învățarea automată este că se bazează pe informațiile disponibile. Dacă îl utilizați în compania dvs., pierdeți dacă nu includeți în extragerea textului de date mari, extragerea vocii, extragerea video sau orice alt apel de serviciu și orice altceva vă oferă clienții. Trebuie să vă extindeți pool-ul la cantitatea maximă de intrări pentru ca acesta să fie precis. Unul dintre pericolele AI este că inteligența va fi artificială, deoarece s-ar putea să nu se bazeze pe un set complet de informații.

Celălalt lucru pe care îl cred despre AI este să ne asigurăm că echilibrăm efortul oricărui efort tehnologic cu cultura la un grad 50/50. Poate chiar mai mult despre cultură. Unul dintre citatele mele preferate este de la un vicepreședinte la Clorox, când a fost intervievat într-un podcast la Salesforce. El a spus: „Am încercat să facem digital, dar ne-am dat seama că trebuie să fim digitale”. Și înțeleg asta în sensul că ei trebuiau să știe ce fac mâna dreaptă și mâna stângă printre oameni, cu atât mai mult cu cât au creat tehnologia pentru a face acest lucru în numele lor. Trebuiau să aibă acea continuitate și colaborare pe plan intern pentru a se putea întâmpla din punct de vedere tehnologic.

Liam: Și, în sfârșit, unde pot merge oamenii să țină pasul cu tine și cu munca ta?

Lynn: LinkedIn este într-adevăr cel mai bun loc. Lynn Hunsaker. Desigur, clearaction.com este o sursă directă.

Liam: Perfect. Lynn, îți mulțumesc foarte mult că mi-ai fost alături astăzi.

Lynn: Sunt foarte bucuroasă că am vorbit cu tine și apreciez oportunitatea. Ne mai vedem.