Descoperă sosul secret al companiilor inovatoare, potrivit profesorului de la Stanford, Behnam Tabrizi

În peisajul în continuă evoluție al lumii afacerilor, căutarea inovației este cheia prosperității și creșterii.

De la noile startup-uri disruptive până la giganți moșteniți care încearcă să-și păstreze statutul de titular, înțelegerea modului de a promova inovația este considerată ca fiind esențială. Ca rezultat, s-a dezvoltat o întreagă „industrie a inovației”, cu numeroși gânditori, lideri și antreprenori care se străduiesc să definească și să codifice mecanismele și strategiile din spatele inovației repetabile.

Invitatul de astăzi este unul dintre acei gânditori de frunte. Faceți cunoștință cu Behnam Tabrizi – autor de bestselleruri, membru al facultății la Universitatea Stanford și director general al firmei de consultanță Rapid Transformation.

Cu trei decenii de experiență, el a cercetat sute de companii pentru a le analiza succesul, a consiliat mai multe firme din Fortune 500 și agenții guvernamentale și a fost autor a 10 cărți despre transformare și inovare. În cea mai recentă lucrare a sa, Going on Offense: A Leader's Playbook for Perpetual Innovation , Behnam oferă o perspectivă din interior asupra culturii și forțelor motrice care stau la baza succesului a 26 de companii, inclusiv giganți din industrie precum Apple, Tesla, Amazon și Microsoft.

În episodul de astăzi, discutăm cu Behnam despre crearea unei culturi a inovației perpetue care să permită organizațiilor să se adapteze la noi medii și să cucerească noi piețe.

Iată câteva dintre concluziile cheie:

• Deciziile strategice ale lui Satya Nadella privind prioritizarea ingineriei și îmbrățișarea cloud-ului și AI au transformat cultura și traiectoria inovației Microsoft.
• Crearea unei culturi pentru inovare necesită identificarea provocărilor, angajamentul față de valorile și scopul companiei, obsedarea clienților și ferocitatea de a mișca rapid și de a-și asuma riscuri.
• Cultura unică a Tesla se aliniază cu o abordare holistică a cultivării schimbării, invitând participarea activă în întreaga companie și o dedicare acerbă pentru depășirea provocărilor.
• Companiile vechi tind să fie precaute cu pariurile lor, punând un obstacol asupra inovației și capacității lor de a ocupa piețele emergente.
• De la Amazon la Apple la Tesla, companiile de top demonstrează un angajament profund față de orientarea către client, care alimentează loialitatea și entuziasmul.
• Contrar credinței populare, inteligența artificială nu va elimina locurile de muncă – mai degrabă îi va înlocui pe cei care nu o folosesc eficient în organizația lor.

Sosul secret al Silicon Valley

Liam Geraghty: Bună ziua și bun venit la Inside Intercom. Sunt Liam Geraghty. În emisiunea de astăzi, ni se alătură dr. Behnam Tabrizi, autorul cărții Going On Offense, a Leader's Playbook for Perpetual Innovation . Behnam a predat la Universitatea Stanford și a contribuit la formarea programelor sale executive timp de 25 de ani. Este autorul a 10 cărți despre conducerea inovației și transformării și a servit ca consilier pentru multe companii globale mari, președintele SUA și agenții guvernamentale. Este sigur să spunem că astăzi suntem pe mâini bune. Behnam, ești binevenit la spectacol.

Behnam Tabrizi: Mulțumesc că m-ai invitat, Liam. E bine să fii aici.

Liam: Să vorbim puțin despre noua ta carte, Going on Offense , o viziune din interior asupra factorilor de succes și provocărilor din 26 de organizații. Ce te-a făcut să vrei să scrii această carte anume?

Behnam: Din cele 10 cărți, două dintre ele sunt recente. Unul dintre ele a fost Rapid Transformation , unde am trecut prin sociologia și procesele și instrumentele prin care trebuie să schimbi o organizație foarte rapid. La acea vreme, în 2007, o mulțime de schimbări durau ani și ani, iar aceasta a fost o transformare rapidă. L-am publicat cu Harvard Business School Press. Acea carte s-a descurcat extrem de bine. Apoi, mi-am dat seama că cea mai mare provocare pentru transformare este ceea ce se întâmplă în capul unui lider, așa că am scris Inside Out Effect , care este despre transformarea leadership-ului. Asta a adăugat un pic de putere muncii de transformare pe care o făceam.

„Am realizat un sondaj uriaș asupra a peste 6.000 de directori, cadre universitare și experți din industrie în ceea ce privește ceea ce ei consideră cele mai inovatoare organizații”

M-am gândit: „Bine, am terminat. Între acestea două, nu trebuie să fac altceva.” Asta până la conversația pe care am avut-o cu CEO-ul Ericsson, care este acum CEO-ul Verizon, Hans Vestberg. Și-a adus directorii de top la Stanford și l-am întrebat la vin: „De ce ți-ai trimis oamenii la Stanford?” Și a spus: „Ei bine, vreau să învețe despre sosul secret al Silicon Valley”. Și apoi mi-am dat seama că lipsește ceva și acesta este sistemul de operare al organizațiilor cu adevărat de succes. ADN-ul lor. De acolo am început. Asta a fost acum șase sau șapte ani și nu m-am oprit de atunci. Sunt atât de emoționată. Tocmai am primit o copie timpurie a cărții. Nu va fi lansat până pe 22 august, dar imprimanta a reușit să depășească termenul limită și să-mi trimită o copie.

Am realizat un sondaj uriaș asupra a peste 6.000 de directori, cadre universitare și experți din industrie în ceea ce privește ceea ce ei consideră cele mai inovatoare organizații și caracteristicile acestor organizații. Am început cu un set mare de date, o mulțime de caracteristici și așa mai departe. Și nu este vorba doar de cele mai inovatoare și perpetue organizații, cum ar fi Apple, Amazon, Tesla și Microsoft. Este, de asemenea, un studiu al organizațiilor care nu s-au descurcat bine. Am vrut să mă asigur că nu avem părtinire de supraviețuire. Am vorbit cu o mulțime de persoane din interior. Am vrut să vin cu un manual foarte practic, bazat pe dovezi, astfel încât cititorii să-l poată aplica în organizație imediat.

Renașterea Microsoft

Liam: Există atât de multe dintre aceste povești grozave în cartea ta și presupun că astăzi vom avea o discuție despre unele dintre ele. Mi-ar plăcea să aud în special despre cum, acum că AI este în mintea tuturor, CEO-ul Satya Nadella a redescoperit sufletul Microsoft în 2014 și a început să planteze semințele succesului AI, când poate Google nu a făcut-o. Îmi poți spune puțin despre asta?

Behnam: Da, există un articol HBR pe care l-am scris acum câteva luni pe baza acestei întrebări, despre modul în care Microsoft a devenit din nou inovator. Și ai perfectă dreptate. Compararea Microsoft cu Google este o comparație excelentă. Ca cercetător, îți place întotdeauna să vezi comparații pe perechi. Este o poveste despre două orașe. Satya a devenit CEO în 2014, iar la acea vreme, Microsoft nu se descurca bine. De fapt, Jeff Bezos le-ar spune milionului de angajați: „Ultimul lucru pe care vreau să-l fiți sunt tipii ăștia”. A fost omul mușchiului.

„Aceasta este o poveste grozavă despre crearea unei culturi a inovației perpetue”

Și el a preluat. Oamenii nu au crezut că va fi capabil să schimbe situația, dar s-a întors la fundamente. El a creat o mentalitate de startup de pivotare, dacă vrei. A făcut niște mișcări foarte îndrăznețe. În primul rând, și-a dat seama că inginerii deveneau cetățeni de clasă a treia în cadrul Microsoft, așa că le-a ridicat statutul și s-a uitat la zonele în care urma să fie mare. Unul dintre ei a fost cloud-ul, așa că a pus o mulțime de ingineri să lucreze la asta, a creat această mare organizație cloud și a mers după acea oportunitate uriașă. Dar a avut și prevederea de a realiza că AI este viitorul. Așa că a făcut o serie de achiziții și parteneriate, care, până în prezent, continuă.

Pe de altă parte, dacă te uiți la Google, când Sundar Pichai a preluat conducerea în 2015, Google nu mergea rău. La un moment dat, a avut 70% din talentele de top în AI. Și dintr-o dată a apărut Microsoft AI. Motivul pentru care am scris acel articol și motivul din spatele acestei cărți este că aceste lucruri nu se întâmplă din cauza unei mișcări bune sau a unei idei strălucitoare. Chestia asta se prepară. Microsoft a transformat această cultură. Google nu a făcut-o. Acum, nu voi spune că Google este condamnat pentru că Google are un talent uimitor. Fondatorii lor s-au întors și am speranțe foarte mari în Google. Dar aceasta este o poveste grozavă despre crearea unei culturi a inovației perpetue și despre importanța culturii în ceea ce privește capacitatea de a avea continuu succes pe piață.

Liam: Pentru liderii care aud acea poveste și doresc să o imite, ce fel de condiții și cultură ar trebui să încerce să creeze pentru a se stabili pentru a fi deschiși la aceste lucruri în felul în care alți oameni ar putea să nu fie?

Behnam: Aceasta este o întrebare excelentă și există câteva lucruri care sunt foarte, foarte importante. Numărul unu este să vezi realitatea. Exemplul pe care îl dau directorilor mei și studenților mei este că, atunci când cineva intră la închisoare, are o fotografie. Puneți o imagine cu exact care sunt problemele și care sunt provocările și implicați oamenii în ceea ce privește crearea acestora. Dar, mai important, trebuie să ai un ADN și valori culturale și să poți inculca asta nu doar echipei de seniori, ci în întreaga organizație.

„Companiile de succes sunt ca și cum conduci un NASCAR pe un drum foarte vânt. Într-o companie care eșuează, este ca și cum ai conduce familia, cu muzică country foarte drăguță și toată lumea este fericită și se bucură de soare.”

Cartea vine cu opt caracteristici a ceea ce este nevoie pentru a avea succes și trei arhetipuri de bază care sunt esențiale pentru ca organizațiile să reușească. Una dintre acestea este ceea ce eu numesc generos și generos în ceea ce privește angajamentul tău față de scopul tău. Aceasta nu este ca o declarație de misiune. Acești oameni sunt cu adevărat, cu adevărat, cu adevărat dedicați. În același mod în care Steve Jobs s-a angajat, angajații săi s-au angajat și Tesla este angajat. Și, de asemenea, lucruri precum obsesia față de clienți.

Un alt arhetip cheie este ferocitatea acestei organizații. Aceste organizații nu sunt pentru cei slabi de inimă. Este foarte haotic. Totul se mișcă foarte repede. Jack Welch obișnuia să cumpere o mulțime de companii și cineva l-a întrebat odată: „Care este diferența dintre o companie care are succes și o companie care eșuează?” Și el a spus: „Companiile de succes sunt ca și cum ai conduce un NASCAR pe un drum foarte vânt. Într-o companie care eșuează, este ca și cum ai conduce familia, cu muzică country foarte drăguță și toată lumea este fericită și se bucură de soare.” Este într-adevăr despre acea intensitate și ferocitate. Și, în sfârșit, ultimul lucru pe care l-am găsit este că aceste organizații sunt îndrăznețe și curajoase în acțiunea lor. Nu doar directori, ci oamenii lor. Și despre acea dezlănțuire a talentului este vorba în această carte.

Dincolo de obsesie

Liam: Ați menționat obsesia clienților și despre asta suntem foarte mari aici, așa că mi-ar plăcea să aud părerile voastre despre asta, de ce este atât de vital și cine face asta bine.

Behnam: Desigur. Unul dintre motivele pentru care îmi place să fac cercetări pe mai multe organizații este că am vrut să evit acest lucru în care există o carte scrisă despre o companie care invită toate celelalte organizații să fie ca ea. Am vrut să dau o aromă despre mai multe organizații și să-i las pe lideri să spună: „Vreau să fiu 10% ca Tesla, 20% ca Microsoft și așa mai departe”. Dar în obsesia clienților, două organizații vin în minte cu o abordare foarte diferită.

„Tot ceea ce fac și fiecare proces și serviciu pe care îl schimbă trebuie să aibă un impact direct și să reducă costurile pentru client”

După cum știe toată lumea, se știe că Amazon lucrează înapoi de la client. Totul tine de client. Doar pentru a vă spune o poveste, am discutat cu șeful de îndeplinire a unuia dintre centrele Amazon și, practic, ne-a spus: „Aveți un pachet care ar trebui să vă ajungă la o anumită dată. Am întârziat să vă trimitem acest pachet. Știi ce? Vom merge doar la FedEx pentru tine. Vom suporta costuri pentru că dorim să avem un client mulțumit.” Acesta este genul de lucru care este obsesia clienților. Tot ceea ce fac și fiecare proces și serviciu pe care îl schimbă trebuie să aibă un impact direct și să reducă costurile pentru client. Și cred că acesta este un exemplu foarte grozav a cum este să fii obsedat de clienți.

Încep să realizez după ce am studiat aceste companii că nu este doar o obsesie. Există și dragoste pentru client. Există această gândire de a dori să facem clienții fericiți. Dacă vorbești cu oameni care folosesc produse Apple sau Tesla, există această loialitate și entuziasm care nu este absolut deloc. Abordările sunt foarte diferite și nu există o singură dimensiune pentru a ajunge acolo.

„În multe din aceste organizații de tip unic pe care le-am studiat, este foarte haotic și este o presiune foarte mare, dar își iubesc munca și impactul pe care îl au”

Liam: Ați menționat strategiile Amazon pentru a evita automulțumirea și pentru a menține această abordare dinamică a afacerilor pentru a rămâne în afara mentalității din a doua zi.

Behnam: Ei bine, mentalitatea în ziua a doua este ceva ce au 90% din organizațiile de acolo, din păcate. Când studiezi startup-urile, realizezi că toată lumea este atât de vizibilă, dar pe măsură ce organizațiile cresc, cresc și cresc, oamenii devin invizibili și simt că nu contează. Politica devine rampantă. Un mentor de-al meu, David House, care a transformat Bay Networks și a fost un protejat al lui Andy Grove la Intel obișnuia să spună: „Când mergi la o organizație – acum o numesc ziua 2, dar nu o numeam ziua 2 atunci – , mulți directori sunt fericiți pentru că nu sunt răspunzători pentru o mulțime de lucruri, dar primesc salarii grozave.” În timp ce în multe din aceste organizații de tip unic pe care le-am studiat, este foarte haotic și este o presiune foarte mare, dar își iubesc meseria și impactul pe care îl au.

Cultivand indrazneala

Liam: Una dintre poveștile din carte îmi vine în minte pentru că în prezent facem evaluarea performanței aici la Intercom și este decizia lui Tesla de a înlocui recenziile de performanță cu accent pe feedback imediat. Mi se pare intrigant. Care este impactul acestei schimbări asupra motivației angajaților, creșterii și culturii generale a companiei?

„Întreaga cultură este anatema metodelor cunoscute”

Behnam: Ei bine, Tesla, apropo, este cea mai haotică organizație pe care am studiat-o. Și este doar fascinant să vorbești cu oamenii care lucrează acolo și să studiezi această organizație. Întreaga cultură este anatema metodelor cunoscute. Tindem să ne gândim să avem o evaluare a performanței la fiecare șase luni sau în fiecare an. Aceasta este o metodă cunoscută. Asta își propun mulți oameni. Acum, să ne gândim la asta dintr-o perspectivă a primului principiu. Dacă trebuie să așteptați șase luni sau un an pentru a oferi cuiva feedback despre performanța lor, ceva este într-adevăr în neregulă. A oferi feedback și a avea conversații sincere ar trebui să fie o treabă zilnică, mai ales acum că suntem mai virtuali. Asta a fost un lucru uriaș. Știu că unii oameni cred că Tesla obișnuia să aibă evaluări de performanță în mod regulat, dar nu a avut-o niciodată cu adevărat. După cum am spus, este o organizație foarte neobișnuită.

Lucrul pe care vreau să-l subliniez despre această carte este acest mod holist de a aborda ceva. Nu există niciun glonț magic pe care l-ai face și care dintr-o dată ar putea schimba lucrurile. Tesla are obiective extrem de ambițioase. Oamenii chiar cred că fac parte dintr-o mișcare de schimbare a lumii. La Tesla, nu trebuie doar să-ți faci treaba, ci trebuie să rezolvi orice problemă la îndemână la care poți contribui. Există această colaborare extremă. Din nou, este modul holistic în care au pus acest lucru împreună. Și după cum știm tu și cu mine, Elon nu a petrecut mult timp pe Tesla în ultima vreme din cauza Twitter și a altora, dar cultura organizațională este de așa natură încât mulți oameni care conduc acest lucru sunt un fel de mini Eloni, punând la îndoială totul, încercând să fac o diferență, lucrând intens la unele probleme foarte, foarte grele.

Liam: Nu totul este succes. Adică, oportunitatea ratată a General Motors pe piața vehiculelor electrice este o poveste de avertizare. Ce lecții pot învăța alte companii consacrate din lipsa lor de îndrăzneală și cum pot pivota pentru a sesiza tendințele emergente ale pieței?

„Apropo, doar pariurile nu sunt suficiente. Trebuie să ai o cultură care să fie propice”

Behnam: Cred că ți-ai răspuns la întrebarea ta. De exemplu, Microsoft este o organizație moștenită care s-a întors. Asta îmi place la Microsoft. Am o listă de organizații care au fost în top în Fortune 50 sau ceva de genul ăsta și 90% dintre ele au cam dispărut. Microsoft este singurul care a supraviețuit în ultimii 20 de ani. La sfârșitul zilei, multe dintre aceste moșteniri la care te referi tind să fie precaute. Au vaci de bani pe care se bazează, dar aceste vaci de bani ar putea precipita drastic. Și apoi, când se mișcă, o fac treptat. Și așa cum ai spus, nu sunt îndrăzneți. De aceea am pus un capitol despre ce înseamnă îndrăzneala și este vorba despre a face pariuri mari.

În timpul Covid, mulți oameni se mutau din Silicon Valley. Oamenii au crezut că Silicon Valley a murit. Și dintr-o dată, de nicăieri, se întâmplă această revoluție a inteligenței artificiale. Am avut mai multe investiții de capital de risc decât oricând, iar acum această companie a apărut de nicăieri și a devenit o organizație de un trilion de dolari, Nvidia. Nvidia este un caz fascinant. În 2018, Jensen Huang și-a pariat practic ferma pe AI și a creat aceste GPU-uri. Și acum, vedeți că majoritatea acestor startup-uri plătesc practic pentru lopeți, iar el devine o companie dominantă de semiconductori în lume. Nimeni nu întreabă despre Intel sau alte organizații. Sunt acele tipuri de pariuri și a fi consecvenți.

Și apropo, doar pariurile nu sunt suficiente. Trebuie să ai o cultură favorabilă. Dacă nu ai această cultură, nu vei rula pe toți cilindrii.

Suport sporit

Liam: Înainte de a încheia, mi-ar plăcea să vă spun părerile despre AI și asistența pentru clienți și despre cum vedeți aceste lucruri lucrând împreună în viitor.

„AI nu va înlocui locurile de muncă. AI va înlocui oamenii care nu folosesc AI în organizația lor”

Behnam: Luni viitoare, voi ține o conferință la Programul executiv Stanford pentru oameni, cultură și performanță și voi vorbi despre inteligența artificială ca sursă de avantaj competitiv. M-am gândit mult la asta. Mi-am făcut licența și masterul în asta. La vremea aceea, nici măcar nu visam că vom fi aici astăzi, pentru că nu aveam computere grozave. Doar pentru a vă oferi informații foarte importante despre această problemă, o mulțime de centre de apeluri sunt în Filipine. Cred că este o industrie de 200 până la 300 de miliarde de dolari sau mai mult. Și Filipine este cu adevărat îngrijorată, deoarece multe dintre aceste centre de apeluri vor fi înlocuite cu AI – un centru de apeluri este unul dintre acele lucruri în care ați putea utiliza cu ușurință AI pentru a rezolva probleme complexe pe baza datelor din trecut.

Dacă există un lucru pe care vreau ca oamenii să obțină din acest podcast este că AI nu va înlocui locurile de muncă. AI va înlocui oamenii care nu folosesc AI în organizația lor. O parte a celui de-al doilea articol pe care l-am scris în HBR despre inteligența artificială a fost despre cum poți să mergi ca organizație în atac, să implementezi IA și să găsești domenii în care poți crește și crește productivitatea.

Liam: Asta rezumă perfect. În sfârșit, unde pot merge oamenii dacă vor să țină pasul cu tine și cu munca ta?

Behnam: Mă pot găsi pe LinkedIn. Încerc să fiu mai activ pe Twitter, dar LinkedIn este un loc în care petrec mult timp. Cartea poate fi comandată de pe Amazon. Va fi lansat pe 22 și mi-ar plăcea să implic oamenii pe LinkedIn. Dacă au citit cartea sau le place, aș dori să aud despre ea, iar dacă vor să scrie o recenzie sau un comentariu, voi fi mai mult decât bucuros să răspund.

Liam: Genial. Ei bine, Behnam, îți mulțumesc foarte mult că mi-ai venit astăzi.

Behnam: Îmi place, Liam, și îți mulțumesc pentru aceste întrebări minunate. Mi-a plăcut foarte mult această conversație.