2022 în recenzie: Repere din cele mai bune conversații din acest an

Un rezumat cu perspective demne de remarcat, învățare în afaceri și reflecții personale de la invitații de anul acesta pe podcast.

Nu o să mințim, 2022 a fost un an provocator, plin de nervi și captivant, dar iată-ne la sfârșit – și sunt multe pentru care să fim recunoscători. De-a lungul anului, am vorbit și am învățat de la lideri din industrie, experți și inovatori despre o multitudine de subiecte: de la confruntarea cu încetinirea tehnologiei până la începutul învățării automate, de la tendințele care transformă asistența pentru clienți până la utilizarea cunoştinţelor umane pentru a crea lucruri memorabile. experiențe.

Și așa, înainte de a suna vechiul și de a suna noul, am adunat poveștile și conversațiile noastre preferate, perspective și reflecții din 2022 într-un episod special de sfârșit de an.

În acest rezumat al celor mai bune fragmente ale anului, veți auzi de la:

• Paul Adams, Chief Product Officer la Intercom
• Des Traynor, co-fondator și Chief Strategy Officer la Intercom
• Niamh O'Connor, Brand Editor la Intercom
• Nadine Mansour, Senior Product Manager la Intercom
• Catherine Blackmore, vicepreședinte global pentru succesul clienților și reînnoiri la Oracle
• Anna Griffin, fost director de marketing la Intercom
• Yamini Rangan, CEO la Hubspot
• Elizabeth Dixon, autoarea cărții „Puterea experienței clienților”
• Patrick Campbell, fondator și CEO la ProfitWell

Vă mulțumim tuturor pentru acordarea acestui an – sperăm să vă bucurați de acest episod și să aveți un sezon de vacanță minunat, fără stres, și ne vedem în ianuarie.

Asigurați-vă că nu pierdeți niciun moment important urmărind Inside Intercom pe iTunes, Spotify, YouTube sau accesând fluxul RSS din playerul dorit.

Interfon pe produs: Accelerarea când ritmul scade

Liam Geraghty: Bună ziua și bun venit la Inside Intercom. Sunt Liam Geraghty. Acesta este ultimul nostru episod din 2022. În ultimele 12 luni, am vorbit cu directori generali, lideri de gândire, autori, ingineri, jurnalişti şi mulţi alţii, toţi oferindu-le pepite de înţelepciune cu privire la orice, de la experienţa clientului până la începutul învăţării automate.

După cum este tradiția în podcast, am adunat un sortiment de clipuri din unele dintre cele mai bune conversații din acest an din emisiune. În ianuarie. Des Traynor, cofondatorul Intercom și directorul de produse Paul Adams s-au așezat să discute despre accelerarea revenirii atunci când avântul scade.

„Credem că, dacă devii mulțumit de cât de repede te miști în ceea ce privește livrarea produselor de înaltă calitate către clienți, intri în lumea mulțumirii”

Des Traynor: Unul dintre lucrurile pe care ne-am așezat să le facem la sfârșitul anului trecut a fost planificarea pentru 2022. Un domeniu căruia i-am acordat multă atenție a fost propria noastră rată internă de productivitate și eficiență și am demarat un proiect pentru evaluați totul, fiecare proces, fiecare pas, fiecare parte a modului în care software-ul trece de la idee la producție live. Am învățat multe. Paul, ce am făcut mai exact? Și cum ar putea oamenii să învețe din asta?

Paul Adams: Da. Ceea ce am făcut a fost, pentru noi, enorm de perspicace, poate mai perspicace decât ne-am dat seama vreodată intrând în asta. Probabil a început în jurul lunii octombrie a anului trecut, unde eu și Darragh – conduc o echipă de produse; Darragh conduce o echipă de ingineri – ne uitam la modul în care lucrăm și auzim o mulțime de feedback-uri de la unii dintre oamenii noștri că am devenit mai încet. Și atât Darragh, cât și cu mine avem, la fel ca și tu, Des, o obsesie pentru mișcarea rapidă, viteză și eficiență. Și așa că, când auzi de la unii dintre cei mai buni oameni ai tăi că te miști mai lent decât înainte, asta nu este o veste bună. Și credem că dacă deveniți mulțumit de cât de repede vă mișcați în ceea ce privește livrarea produselor de înaltă calitate către clienți, intrați în lumea mulțumirii și veți avea un fel de spirală în jos.

Am chestionat unii dintre cei mai buni oameni ai noștri și diferiți manageri și lideri din organizația de produse și inginerie și ne-au oferit feedback uimitor. Apoi, am vorbit direct cu ei, unul la unul, pentru a urmări și a înțelege nuanțele și detaliile și am tras toate acele lucruri în teme. Apropo, am făcut asta foarte repede – toate acestea le-am făcut într-un număr mic de săptămâni de la un capăt la altul. Am pus totul într-un număr mic de teme, am înțeles unde și cum ne-am putea schimba, ne-am uitat la procesul nostru, ne-am uitat la cultura, am făcut niște schimbări foarte puternice și incisive în modul în care lucrăm și a fost primit foarte bine. Oamenii erau doar plini de energie de toată treaba. Abia în octombrie anul trecut am început asta și suntem în noul an, dar până acum, foarte bine.

Des Traynor: Doar pentru a modula o bucată, lucrurile pe care le-am auzit, nu a fost ca lucrul de acasă, nu a fost pandemia. Erau lucruri care ar fi fost adevărate dacă toată lumea ar fi fost în aceeași cameră, darămite în același birou sau orice altceva, nu?

Paul Adams: Da. Și trebuie să fii foarte deschis la minte, mai ales Darragh și cu mine, ca lideri și ca echipă directă de lideri seniori. Unele dintre acestea au tăiat adânc. M-a durut să o citesc, știind că suntem responsabili și responsabili pentru modul în care lucrează echipa de produs și de inginerie la Intercom. Lucruri precum oamenilor le este frică să ia anumite decizii, le este frică să eșueze. Există o aversiune față de asumarea riscurilor. Oamenii făceau lucrurile într-un mod mai sigur și a existat o componentă culturală în asta. Și nu asta ne dorim deloc. Avem, de asemenea, o cultură foarte colaborativă, oamenii tind să fie foarte atenți unii cu alții, empatici și amabili, iar asta poate duce la proiectarea de către comitet în cele mai rele momente. Opinia fiecăruia trebuie inclusă și nu este neapărat ceea ce își dorește cineva.

„Cred că am reușit să spunem oamenilor: „Hei, principiile sunt cele care contează, dar sunt linii directoare, nu reguli””

Alte chestii în care oamenii ne urmăreau procesul orbește și deci citeau principiile pe care le avem și înțelegeau ce sunt acestea, iar unii dintre oamenii noștri menționează cultarea mărfurilor, ideea că urmați procesul orbește, fără să vă gândiți critic dacă sau nu este cel mai bun mod de a lucra sau cel mai rapid mod de a lucra. Lucruri precum harta rutieră dura prea mult și prea multă muncă. A existat o dorință de conducere de sus în jos – la Intercom, funcționăm într-un fel cu un model foarte autonom de echipe și grupuri de echipe, dar ei căutau ceva mai multă direcție de la unii lideri ca mine și ca tine la nivel înalt. strategie.

Des Traynor: Evident, am citit și rapoartele. Pentru mine au apărut două gânduri. Am fi putut observa asta mai devreme? Sau într-o oarecare măsură, să spunem că unele dintre aceste lucruri, cum ar fi, de exemplu, oamenii care urmăresc orbește un proces, cultural nu cresc dintr-un vid. Aceasta a fost probabil reacția ta la un proiect care a mers prost și cineva a intrat în cameră, tu sau eu, și a spus ceva de genul: „Nu am urmat procesul. De aceea acest lucru nu a funcționat.” Și asta s-a tradus în: „Dacă nu urmați procesul, acesta va fi considerat motivul pentru care proiectul nu a funcționat sau pentru care lucrurile nu au funcționat bine”. Te-a făcut mai reflexiv? Cu siguranță că are și pentru mine. V-a făcut să reflectați mai mult asupra modului sau de ce vă implicați în lucruri astfel încât să nu începem noi rampe de acces către noi probleme în viitor?

Paul Adams: Da, cu siguranță a făcut-o. Un lucru pe care l-a adus în atenție pentru noi a fost că suntem o companie foarte bazată pe principii și avem principii în echipa de produs și de inginerie. Avem trei principii (ca rezultat final al acestui proiect, am adăugat un al patrulea), iar mai jos, avem un proces, iar procesul este practic o grămadă de lucruri de făcut pentru a pune în aplicare principiile. Și principiile, prin definiție, sunt linii directoare. Principiile nu sunt reguli. Cred că, din cauza modului în care am evoluat compania – creștem rapid, adăugăm oameni, principiile sunt destul de puternice și oamenilor le plac mult –, a făcut ca oamenii să presupună că sunt reguli versus linii directoare și oameni. nu a vrut să sară pași din proces. Drept urmare, cred că am reușit să spunem oamenilor: „Hei, principiile sunt cele care contează, dar sunt linii directoare, nu reguli. Și hei, după aceea, rezultatele, știți, expedierea eficientă a unui produs grozav, de înaltă calitate, iar clienții noștri îl apreciază. Toate acele lucruri bune.”

Des Traynor: Celălalt lucru de care am fost, cred că am vrut să spun mândru, este că una dintre convingerile noastre de bază, și o valoare la nivel național, este că suntem încrezători, dar umili. Și cred că acest podcast ar putea fi un exemplu în acest sens. Pe de o parte, spunem: „Iată ceva ce ar trebui să faceți cu toții”, iar pe de altă parte, suntem suficient de umili pentru a spune: „Iată o mulțime de greșeli absolute pe care le-am făcut și care ne-au fost clarificate.”

„Am auzit de la oamenii care lucrează direct la proiectele din prima linie, în special de la oameni care au fost aici de mult timp, „Hei, lucrurile se strecoară pe măsură ce ne mărim ””

Piesa de care am fost mulțumit a fost că am primit de la echipă capătul ascuțit al bastonului, ceea ce a fost cu adevărat valoros. Cred că trebuie să ai tipul potrivit de cultură care să le permită oamenilor să critice deschis un proces sau o persoană sau un stil de conducere și să spună: „Hei, Paul, hei, Des, trebuie să ai o opinie mai puternică aici. Nu poți lăsa asta în seama noastră.” Sau, „Hei, acest proces pe care l-ați conceput s-a transformat într-un raport TPS de verificare a casetei, pe care toată lumea îl face și nimeni nu îl înțelege”, sau orice altceva. A fost cu siguranță vânătăi să auzi bucăți din asta, dar ai prefera să iei acele vânătăi și să nu le fie tuturor fie frică să o spună, fie să se spună unul altuia, dar pur și simplu să nu ți-o spună.

Paul Adams: Da, foarte mult. Unul dintre lucrurile care nu a fost neapărat surprinzător, dar cu siguranță într-un moment de reflecție a fost că am livrat 150 de modificări adresate clienților. Nu este ca și cum productivitatea s-a oprit și este doar luarea de decizii, conversație circulară după conversație circulară. Suntem de fapt buni, cred. 150 de lucruri într-un an calendaristic este, evident, ceva de care să fii mândru. Dar am auzit asta de la oamenii din echipe înșiși, oamenii care lucrează direct la proiectele din prima linie, în special de la oameni care sunt aici de mult timp: „Hei, lucrurile se strecoară pe măsură ce creștem.”

Ceea ce a fost cu adevărat bun pentru mine a fost că, atunci când am reluat asta la organizație și am spus: „Hei, am chestionat oamenii. Am făcut interviuri. Iată ce am auzit”, iar mesajul a fost: „Uite, impulsul este cu adevărat important. Momentum creează impuls și pur și simplu suntem mai puțin eficienți decât am fost înainte și credem că ne putem îmbunătăți aici”, celor mai mulți dintre ei le-a plăcut asta. Au spus: „Da, mai multe din asta”. Era de genul: „Oh, mulțumesc. Nu ar trebui să am toate aceste întâlniri care oricum cred că nu sunt foarte utile, ar trebui să sar peste toți acești pași pe care credeam că trebuie să-i fac.” Oamenilor le-a plăcut acel mesaj. Cred că vulnerabilitatea în două sensuri și transparența au dus la pozitivitate simbiotică și la modalități mai bune de lucru.

Ascultă episodul integral aici:

Cum ne simțim când suntem numiți „femei în tehnologie”?

Liam Geraghty: În ianuarie, ni s-a alăturat editorul de brand Intercom Niamh O'Connor, care ne-a adus o disecție a termenului de femei în tehnologie. Expresia a devenit o etichetă catchall folosită pentru a descrie totul, de la problemă până la soluția comunității, dar Niamh a întrebat ce înseamnă aceasta pentru femeile care lucrează în Intercom? Aici, o întreabă pe managerul de produs Intercom, Nadine Mansour.

Nadine Mansour: Personal nu-mi plac etichetele. Când mă gândesc la viața mea profesională, mi-ar plăcea să mă consider un manager de produs sau o persoană de produs și atât. Nu vreau să adaug alte variabile sau să mă gândesc la modul în care sexul sau mediul meu îl pot afecta. Și sincer, face doar mai simplu. Întrebarea pentru mine este: Trebuie să fac ceva diferit dacă sunt o femeie manager de produs? Și sincer, nu cred că ar trebui, sau asta aș vrea să cred.

Niamh O'Connor: Asta are foarte mult sens, da. Deci ai simți că termenul „femei în tehnologie” aproape că te-ar pune puțin într-o cutie?

„Vreau să câștig o oportunitate pentru că sunt un manager de produs calificat, nu pentru că sunt o femeie manager de produs”

Nadine Mansour: Da, exact. Și este mai simplu să reduc numărul de variabile la care trebuie să mă gândesc. Aș dori să mă concentrez pe a deveni mai bun la locul meu de muncă, a deveni mai impactant, a conectării și a învăța de la alți oameni de produs, indiferent de sexul, mediul lor sau orice altceva. Aș dori să izolez toate variabilele și să mă concentrez pe ceea ce contează cu adevărat, adică noi toți suntem tehnologi sau oameni de produs.

Liam Geraghty: Nadine a văzut vreun beneficiu din mișcarea Women in Tech?

Niamh O'Connor: În anumite privințe.

Nadine Mansour: Inițial, a jucat un rol foarte important, promovând ideea că femeile care lucrează în industria tehnologiei sunt o opțiune și le-a făcut evident pentru fete tinere că acest lucru este ceva pe care îl pot urmări. Dar cred că poate deveni rapid copleșitor, de asemenea. Și acesta este, cred, echilibrul pe care încerc să-l găsesc, adică a fost cu adevărat util la început, dar încerc doar să mă asigur că nu e presiune, de asemenea. Și că încă promovează egalitatea. Vreau să câștig o oportunitate pentru că sunt un manager de produs calificat, nu pentru că sunt o femeie manager de produs.

Dar sincer, chiar și din experiența mea personală, ceea ce m-a afectat cel mai mult a fost creșterea mea, deoarece am avut două surori mai mari și ambele sunt ingineri. Așa că a fost destul de normal pentru mine să cresc și să le văd pe cele două surori mai mari ale mele lucrând ca ingineri. Se simțea normal. Și, de asemenea, părinții mei ne împingeau pe cât posibil să urmăm o carieră și o viață profesională de succes. Și din experiența mea personală, acest lucru a avut mai mult impact decât ideea de Women in Tech, dacă asta are sens. Dar nu cred că acest lucru ar putea fi generalizat, aceasta este experiența mea personală.

Ascultă episodul integral aici:

Catherine Blackmore de la Oracle despre evoluția succesului clienților

Liam Geraghty: În aprilie, ni s-a alăturat vicepreședintele global pentru succesul clienților și reînnoiri la Oracle, Catherine Blackmore, care a spus asta pe tema alianței.

Catherine Blackmore: Se întoarce la modul în care am început. Atât de multe dintre oportunitățile mele au venit prin alianță și nu știam asta la momentul respectiv. Nu prea am vorbit despre asta, dar chiar a fost. Acești indivizi chiar mi-au deschis ușile. Și nu a fost doar descuierea ușilor – m-a motivat, să văd cine sunt, să știu ce am putut realiza, să văd viitorul mai mare decât ceea ce credeam despre mine în acea vreme și să cred cu adevărat în mine.

„Când mă gândesc unde sunt acum, moștenirea la care mă gândesc acum este: pentru câți oameni am făcut asta? Cum dezvolt talentul pentru viitor?”

Pentru mine, aceasta este definiția alianței. Oferându-mi acces la putere, întâlniri și misiuni care m-au ajutat să cresc și să obțin expunere, m-a ajutat cu adevărat să-mi avans în cariera. Și când mă gândesc la intrarea în tehnologie, alianța a fost cea care m-a pus pe ușă. Cofondatorul Jigsaw a văzut în mine ceva mai mare decât am văzut în mine însumi la acea vreme. Și-a proiectat o carieră în jurul meu. Este uimitor să ai un lider care vede ceva în tine și creează un rol în jurul tău și spune: „Cred că ne poți ajuta aici” și proiectează acel rol.

Găsirea de lideri care să creadă în tine și să ajute la deschiderea unor noi domenii de dezvoltare a carierei a fost esențial pentru succesul meu. Când mă gândesc unde sunt acum, moștenirea la care mă gândesc acum este: pentru câți oameni am făcut asta? Cum dezvolt talentul pentru viitor? Mă provoc pe mine și pe echipa mea să construim o echipă diversă și să mă gândesc la echitate și o cultură incluzivă. Când ne gândim la profilul și structura organizației noastre, trebuie să arătăm ca clienții noștri, trebuie să arătăm ca restul organizației și acesta este viitorul. Prin urmare, este esențial să avem programe puternice care ne împing cu adevărat să îmbunătățim. Din nou, alianța este cea care va ajuta indivizii să aibă acces pentru a construi acel viitor al unei echipe diverse, echitabile și incluzive.

Ascultă episodul integral aici:

CEO-ul HubSpot, Yamini Rangan, despre eliminarea pâlniei pentru Volan

Liam Geraghty: Tot în aprilie, ne-am așezat să discutăm cu CEO-ul HubSpot, Yamini Rangan, despre eliminarea pâlniei pentru volant. Directorul nostru de marketing la acea vreme, Anna Griffin, a început cu această întrebare.

Anna Griffin: Bine. Flywheel sună frumos, dar pentru ascultătorii noștri care sunt intrigați, cum am începe cu o abordare volantă în afacerea noastră? Care este sfatul tau?

„Gândiți-vă la valorile din perspectiva clientului. Vei muta acul pentru că ai spart gândirea funcțională în sigiliu care se strecoară într-o organizație”

Yamini Rangan: Adică, cu siguranță poți intra și crea arta și știința din spatele ei. Cel mai simplu și mai simplu mod de a începe este să construiți ceva de genul unui consiliu pentru clienți. Sunt sigur că faci asta – aducând liderii de marketing, liderii de vânzări, liderii de succes al clienților într-o cadență regulată, vorbind despre client. Primul pas este să trecem de la gândirea funcțională la gândirea clientului. Spunem că acest lucru este ca și cum clientul a intrat mai degrabă decât să funcționeze.

Pentru a putea face acel pas de a gândi prin prisma clientului, trebuie să creați un consiliu pentru clienți de un fel, să aduceți liderii în marketing, vânzări și succesul clienților, să vă uitați la valorile de care clienții vor fi afectați - nu numărul de clienți potențiali, ACV și CSAT, ci câți clienți au vizitat acest site web, câți clienți interacționează cu produsul nostru gratuit și câți clienți primesc valoare din acesta, astfel încât să se uite la upgrade. Gândiți-vă la valorile din perspectiva clientului. Veți muta acul pentru că ați defalcat gândirea funcțională în sigiliu care se strecoară într-o organizație și ați dus-o într-un loc în care este mult mai mult despre client. Acesta este primul pas.

„Vocea clientului nu poate fi una și gata. Trebuie să fie peste tot în cadrul organizației pentru a conduce acest tip de gândire a clienților.”

Anna Griffin: Da. Cum aduceți informații despre clienți în companie, astfel încât oamenii care nu se confruntă cu clienții pot obține informații despre clienți? Spuneți-mi câteva dintre lucrurile pe care HubSpot le face pentru a vă asigura că vocea clientului este accesibilă și înțeleasă.

Yamini Rangan: Vocea clientului nu poate fi una și gata. Trebuie să fie peste tot în cadrul organizației pentru a conduce acest tip de gândire a clienților. Avem vocea programului și echipei pentru clienți, iar responsabilitatea acelei echipe este de a aduce atât date cantitative, cât și calitative despre clienți și experiențele acestora. Subliniez ambele pentru că, atunci când te uiți doar la cifre, nu înțelegi ce se întâmplă cu acel anumit client. Deși informațiile cantitative sunt grozave, trebuie să le îmbogăți cu feedback-ul calitativ al clienților.

Mai devreme, am menționat întâlnirea noastră cu clientul întâi. Aceasta este prima întâlnire a lunii și majoritatea echipei noastre de conducere – 40, 50 de lideri – sunt acolo și ascultă clienții. Deservim întreprinderi mici și mijlocii și chiar și în cadrul acesteia, avem sub-segmente. Când vezi o persoană de afaceri mici, mijlocii, ea conduce; sunt multitasking. Au un copil în spate pe care îl ajută. Îi poți vedea în spațiul lor natural și obții cât de mult trebuie să facă multitasking pentru a conduce o afacere mică. Asta nu va veni din niciun număr și exact asta aduc programele. Avem un comitet consultativ pentru clienți în care ne implicăm mult mai profund cu ei în ceea ce privește informațiile. Vom folosi fiecare întâlnire de companie pentru a evidenția clienții, ce le place, ce nu le place și unde ne putem îmbunătăți. Și așa, există această buclă constantă de feedback între clienți și tot HubSpot, care o integrează în ADN-ul companiei.

Ascultă episodul integral aici:

Autorul experienței clienților Elizabeth Dixon despre CX care are un impact

Liam Geraghty: Cu toții vrem să credem că lucrăm la ceva semnificativ și că acțiunile noastre au un impact de durată și, deși este ușor să credem că doar anumiți oameni sunt poziționați să conducă această schimbare, toată lumea are această putere în ei. Asta ne-a spus Elizabeth Dixon, autoarea cărții Power of Customer Experience, în iunie. Elizabeth a împărtășit această poveste specială, care ilustrează puterea pe care o avem cu toții în CX.

Elizabeth Dixon: Da, mi-ar plăcea. Eu și soțul meu avem un copil de șapte și unul de opt ani, iar noi patru facem multe împreună. Dar în această sâmbătă specială, soțului și fiului meu li s-au oferit bilete pentru a merge la un meci de fotbal la facultate, iar fiica mea și pe mine am avut o zi întreagă în care putem face tot ce ne-am dori să facem. Am decis că ar fi o idee fantastică, într-o lume în care majoritatea cumpărăturilor mele se fac online, „O voi duce la mall” și, în baza acesteia, aveam un motiv ascuns de care chiar aveam nevoie pentru a obține un pereche nouă de pantaloni. Și așa am spus: „Știi ce? O să ne distrăm bine și o să găsesc pantalonii ăia.”

„Am început să vomit verbal pe ea de genul: „Încerc doar să găsesc această pereche de pantaloni și chiar îmi doream să am această zi specială cu Ansley, și o, Doamne…” Și ea a spus: „Făto, am primit. tu'"

Vă spun că a fost imposibil în această zi anume. După ce am fost la mai multe magazine, am ajuns să intrăm în Nordstrom și am terminat amândoi. Și nu știu ce a văzut această femeie frumoasă pe ambele fețe ale noastre, dar a venit și a spus: „Hei, cu ce te pot ajuta?” Tocmai am început să vomit verbal pe ea de genul: „Încerc doar să găsesc această pereche de pantaloni și chiar îmi doream să am această zi specială cu Ansley, și o, Doamne...” Și ea a spus: „Făto, am primit. tu."

Ne-a introdus în cel mai mare dressing, iar Ansley a sărit pe ceea ce părea o mică scenă în fața a trei oglinzi diferite și a început să cânte „Let it go” din răsputeri, care își crea propriul moment. Și Linda aduce toate aceste perechi de pantaloni negri, dintre care mulți nu i-aș fi ales niciodată, iar unul pe care l-a ales ea a ajuns să fie cel pe care l-am cumpărat. Ea ne-a ghidat prin tot acest proces. Răscumpărarea a avut loc pentru că Ansley cânta și cânta, am găsit pantalonii de care aveam nevoie și ne distram de minune.

M-am dus să verific și era o casă de marcat care era foarte aproape, dar am spus: „Nu, vreau să o găsesc pe Linda. Ea a ajutat să facem acest moment și toată această zi pentru noi – trebuie să o găsesc pe Linda.” Așa că trec prin magazin, găsesc unde era ea la casa ei de marcat și îi spun: „Mulțumesc mult. Îmi plac foarte mult pantalonii.” Și am început să vorbim despre accesorii și curele și despre ce este la modă și, dintr-o dată, ea face o pauză și spune: „O, Doamne, îmi pare atât de rău.” Încep să mă speriez puțin pentru că așa spui atunci când cardul de credit al clientului tău este refuzat ca și cum ar fi ceva jenant de partea mea. Și mă gândesc: „Nu, știu că ar trebui să fie bine”. Și ea spune din nou: „Îmi pare atât de rău”. Și am spus: „Ce?” Și ea spune: „Nu am hârtie de țesut”, hârtia pufoasă pe care au pus-o în pungă pentru a o face să pară elegantă. Și mă gândeam în sinea mea: „O, fată, nu-mi pasă de hârtie de țesut, am un copil care zâmbește, am pantalonii mei noi – totul este în regulă cu lumea din cartea mea.” Și ea spune: „Dar acesta este Nordstrom”, și puteai auzi mândria din vocea ei, cum ar fi: „Elizabeth, asta nu înseamnă că ai avea nevoie de el sau chiar că te-ai aștepta, dar eu sunt Linda, care se mândrește. în munca mea, iar o parte din semnătura noastră este să punem această hârtie absorbantă în pungă.”

„Da, este o alegere, dar o vedem? Vedem că este chiar în fața noastră?”

Mi-a atras cu adevărat atenția pentru că aceștia sunt angajații incredibili care lucrează pentru aceste mărci grozave care aduc la viață experiențe care au un impact cu adevărat asupra oamenilor. Și ce a făcut Linda pentru mine în acea zi, prinzându-mă când făceam bâjbâi în magazin și introducându-ne în dressingul mai mare, pentru că s-a întâmplat să fie disponibil în acel moment și apoi până la cel mai mic detaliu al dorinței de a avea hârtia aia semnătură în geantă... m-am gândit, wow. Puterea pe care o avem ca indivizi este enormă și nu știu că o recunoaștem întotdeauna, dar Linda a avut un impact uriaș asupra vieților noastre. Și toți avem ocazia să facem asta pentru toată lumea.

Liam Geraghty: Îmi place să folosesc cuvântul putere acolo, că toți avem puterea de a oferi acestui client experiență și că este o alegere.

Elizabeth Dixon: Da, este o alegere, dar o vedem? Vedem că este chiar în fața noastră? Sau suntem învăluiți în toate lucrurile care se întâmplă în zilele noastre și mințile și lumile noastre de care ne lipsesc? Când nu ne lipsește și profităm de el în moduri mici și uneori mari, ajungem să facem o diferență pozitivă în lumea noastră și în oamenii din fața noastră.

Ascultă episodul aici:

Fondatorul ProfitWell, Patrick Campbell, despre viața după achiziție

Liam Geraghty: În ultimele săptămâni, am vorbit cu fondatorul ProfitWell, Patrick Campbell, despre viața după achiziție. Compania lui Patrick a fost achiziționată de Paddle la începutul acestui an. Patrick a fost cu adevărat sincer și deschis cu privire la experiență, ceea ce este revigorant, deoarece nu este ceva despre care auzim adesea. Aici, Patrick vorbește despre ceea ce a dus la decizia de a-și vinde compania.

Patrick Campbell: Pentru cei care mă cunosc, tind să fiu destul de analitic. Așa că, am ieșit și am vorbit cu 30 sau 32 de oameni care și-au vândut companiile. Aproximativ jumătate au spus că nu ar fi făcut-o dacă ar fi avut ocazia să o facă din nou. Toți au avut un fel de avantaj. Este greu și probabil că există întotdeauna un anumit regret. Sincer să fiu, chiar și eu am un mic regret. Nu regret decizia – nu cred că aș lua alta. Dar cu siguranță sunt lucruri în care nu știam că voi pierde o parte sau că va trebui să mă descurc cu o altă parte. Sunt doar lucruri care se întâmplă pentru că nu poți avea vizibilitate deplină. Cealaltă jumătate a spus: „Desigur, aș fi vândut”.

„Toată lumea se fixează pe bani, concentrare și toate celelalte lucruri. Dar, la sfârșitul zilei, suntem oameni, echipele noastre sunt oameni, iar acele dinamice sunt mult mai greu de gestionat”

Din grupul care a spus că nu ar fi vândut dacă ar fi făcut-o din nou, jumătate – aproximativ șapte, opt persoane – au cam predat cheile și au plecat. Și ăsta a fost cel mai greu lucru pentru că au crezut că e bine. Aveau acești bani în contul lor bancar și tot, dar parcă și-ar fi pierdut tot scopul. Când ești un fondator și chiar dacă ești un director executiv sau o persoană grea la începutul carierei tale, scopul este un lucru foarte important pentru tine. S-ar putea să nu crezi, dar este. De aceea, alegi să faci asta, în loc să săpi șanțuri sau să fii angajat de birou. Cel mai mare lucru pe care l-au spus a fost: „Asigură-te că ai acest scop”. Aveam câteva opțiuni, dar asta m-a determinat să aleg să merg la Paddle pentru că am vrut să continui. Mi-am dorit să fac parte dintr-o echipă, să ajut să crească ceva în acest spațiu.

Nota dramatică pe care o să vă las: dintre cei șapte sau opt, trei dintre ei, și nu vreau să dau o cauzalitate aici, dar probabil din cauza unei pierderi de scop, au devenit dependenți de droguri sau alcoolici. Sunt toți în siguranță acum. Toate sunt bune acum. Dar toți trei, când am vorbit cu ei, au spus practic: „Da, a fost foarte greu. Nu aveam acea energie și m-am dus și am urmărit-o în locuri nepotrivite.” Deci da, e greu. Sunt lucrurile la care nu te gândești. Toată lumea se fixează pe bani, concentrare și toate celelalte lucruri. Dar la sfârșitul zilei, suntem oameni, echipele noastre sunt oameni, iar acele dinamice sunt mult mai greu de gestionat.

Ascultă podcastul aici:

Liam Geraghty: Patrick Campbell își încheie spectacolul de astăzi. Acestea au fost doar câteva dintre discuțiile uimitoare pe care le-am avut la emisiune anul acesta. De fapt, doar anul acesta, am scos peste 16 ore de conversație. Există atât de multe cunoștințe și perspectivă acolo, așa că vă îndemn să mergeți și să răsfoiți arhivele noastre. Nu știi niciodată ce ai putea găsi. Ei bine, asta e tot pentru azi și anul acesta. Din partea noastră a tuturor celor de la Intercom, vrem să vă dorim un 2023 foarte fericit și ne vedem chiar aici pe Inside Intercom în ianuarie. Mulțumesc pentru ascultare.