O que acontece quando você vai para a guerra com os seus

Esta é a parte 3 da nossa série sobre o alto modernismo e a transformação digital.

Por quê? A política e o alto modernismo impactaram algumas das nações mais importantes da história e todas as nossas vidas cotidianas de inúmeras maneiras. Em suma, é importante.

Se você não leu os blogs anteriores da série, pode encontrar a parte 1 aqui e a parte 2 aqui.

O que acontece quando você vai para a guerra com os seus.

As consequências destrutivas de abordagens rígidas de transformação digital

Ao criar processos que são muito técnicos, rígidos ou não representativos das pessoas e, em seguida, forçá-los às pessoas, você não apenas ignora as necessidades das pessoas, mas também diminui/remove sua experiência. Isso deixa os esforços futuros mais fracos e, em alguns casos, impossíveis. Um exemplo simples pode ser visto no folclore da Idade Média. Os conquistadores costumavam salgar a terra dos inimigos derrotados para que nenhuma colheita crescesse e as pessoas morressem de fome. Os efeitos durariam décadas significando que ninguém poderia usar a terra nem mesmo eles para expansão. T

Para simplificar ainda mais este exemplo, você pode olhar para a antiga frase em inglês, “Não corte o nariz para irritar seu rosto” tirada de uma abordagem bastante pesada da abstinência praticada por mulheres piedosas nos anos 800… descanso.

Esquemas altamente modernistas e, por extensão, abordagens rígidas de transformação digital são potencialmente tão destrutivas. Eles podem levar os planejadores a ignorar e muitas vezes suprimir habilidades práticas que sustentam atividades complexas, levando a danos duradouros.

As consequências dos silos e onde eles geralmente existem

Para seu próximo exemplo, Scott se muda para a Rússia Soviética. O projeto de Lenin para a construção da revolução era em muitos aspectos comparável ao projeto de Le Corbusier para a construção da cidade moderna. Ambos eram empreendimentos complexos que tinham de ser confiados a uma minoria treinada com recursos, habilidade técnica e força de vontade para levar o plano adiante.

O alto modernismo era parte integrante dos objetivos de Lenin, para convencer a esquerda russa de que apenas um pequeno quadro de revolucionários, selecionado, centralizado e profissional, poderia provocar uma revolução na Rússia.

Isso pode soar familiar para muitos planejadores quando você pensa em projetos de implementação em que as informações são isoladas com uma equipe central que não representa as necessidades da empresa em geral. Em cenários como esse, os resultados raramente são bem-sucedidos, como você verá abaixo.

Em sua obra, A Questão Agrária, escrita entre 1901 e 1907, Lênin ataca totalmente o processo de agricultura familiar em pequena escala enquanto celebra as formas gigantescas e altamente mecanizadas da agricultura moderna.

Para Lenin, isso não era apenas uma questão de estética ou escala, mas uma questão de inevitabilidade histórica. Lenin acreditava que a agricultura familiar de baixa tecnologia era uma indústria moribunda, assim como os tecelões da Inglaterra pré-industrial. Eles seriam substituídos pela agricultura mecanizada em grande escala, assim como as fábricas substituíram a indústria caseira. As formas de produção camponesa e os próprios camponeses eram, para Lenin, irremediavelmente atrasados ​​e sem dúvida seriam varridos.

O plano de Lenin estava realmente na forma de um design altamente modernista, pois ele queria acabar com a produção do campesinato, inteiramente, passando para formas de produção grandiosas, eficientes e focadas na tecnologia. Ele ignorou e até mesmo manipulou pesquisas que mostravam que as pequenas fazendas superavam as fazendas maiores e também permitiam uma melhor variedade de produção agrícola.

Para Lenin, o campesinato (Proletariado) era simplesmente um meio para um fim, combustível dentro de sua máquina para a revolução, da mesma forma que Le Corbusier via o povo como irrelevante para o processo de planejamento urbano. O resultado em ambos os exemplos foi um processo projetado com o que o planejador imaginava ser seu bem-estar e produtividade, mas eles (as pessoas) não eram participantes ativos em seu design, apenas sua função. Lenin não pode fazer a revolução sem o proletariado, mas eles estão lá para lutar, construir e cultivar... não para pensar.

Trazendo isso de volta aos tempos modernos, pense novamente em quando um novo gerenciamento ou um CEO chega e começa a limpar os decks dos processos estabelecidos. Processos antigos, tecnologia antiga e funcionários com baixo desempenho são frequentemente substituídos, removidos ou reposicionados dentro da empresa.

Isso cria agitação e resistência na força de trabalho, mas em muitos casos, se esses sistemas ou funcionários não forem substituídos, o processo para essa parte do negócio geralmente fica enfraquecido. Isso pode se tornar irreversível, levando a pressões crescentes em toda a empresa. Como abordaremos abaixo, a mudança é melhor quando pode funcionar nos dois sentidos.

O trabalho de Lenin sobre a questão agrária tornou-se a base do “coletivismo” soviético sob Stalin. A coletivização foi o projeto de combinar pequenas fazendas em arranjos maiores sob controle centralizado usando métodos modernos, para a época, de tecnologia. No entanto, o objetivo primordial da coletivização era garantir a apreensão de grãos.

Esse propósito era óbvio para os camponeses desde o início, levando a anos de luta acirrada entre os camponeses e o Estado pela produção e propriedade de grãos. Aqueles que reagiram foram chamados de “kulaks” e entre 1930-1934 Stalin despachou 25 mil comunistas testados em batalha para requisitar grãos, prender resistências e coletivizar fazendas. Foi ainda mais longe, ao mostrar resistência ao partido, Stalin se convenceu de que o campesinato (kulaks) estava tentando derrubar o estado soviético.

Novamente, muitos de nós que fazemos projetos de transformação digital já trabalharam em um projeto em que as maquinações veladas de algumas partes interessadas importantes podem ter um efeito duradouro no projeto. Gerenciá-los de forma eficaz pode fazer ou quebrar um projeto.

O que se seguiu à resistência foi essencialmente uma guerra civil ou “deskulakização” (sim, esse é o termo real) e uma campanha de coletivização. A guerra e a fome que se seguiu, mataram entre 3 a 20 milhões. Os Gulags incharam, a fome se alastrou e mais da metade do gado morreu.

Em 1934, o estado “ganhou” sua guerra com o campesinato. Mas o verdadeiro retrocesso foi que as fazendas coletivas não conseguiram cumprir nenhum objetivo especificamente socialista imaginado por Lenin, Trotsky, Stalin e outros.

Eles produziram os mesmos, se não menos, rendimentos do que as pequenas fazendas, apenas 1 em 25 foi eletrificado um dos objetivos de Lenin e houve uma série de questões secundárias. Por exemplo, culturas especiais, como framboesas, não eram adequadas para grandes fazendas estatais de monoculturas, de modo que foram efetivamente destruídas junto com o conhecimento de como cultivá-las.

Você pode estar pensando “Caramba, um pouco de merda rapazes” e você estaria certo. A situação foi precursora do colapso da União Soviética e ainda tem um efeito duradouro na agricultura russa.

Todo este episódio fica como uma lição de gestão de stakeholders, favorecendo a reversibilidade e a flexibilidade.

O poder estava muito consolidado com um pequeno grupo movido pela ideologia; os planejadores não viam as pessoas como nada mais do que unidades econômicas. Eles não os levaram em consideração e, em vez disso, colocaram um sistema sobre eles que não funcionou e foi implementado de forma irreversível.

Se as partes interessadas tivessem sido gerenciadas por um grupo representativo maior, potencialmente teria havido mais equidade para as pessoas. Se as partes interessadas fossem flexíveis na abordagem e se comprometessem com várias partes, poderiam ter criado um sistema que funcionasse para todos.

Se as partes interessadas não tivessem ido ao ponto de guerra e matado as pessoas para implementar um sistema, teriam melhores rendimentos, e a especialização contínua e quaisquer mudanças teriam sido reversíveis.

Principais conclusões

Um projeto de transformação digital bem-sucedido precisa:

• Uma abordagem flexível para os resultados
• Um grupo de partes interessadas representativas que podem tomar decisões
• Cooperação entre grupos
• Retenção de experiência para que, se as coisas derem errado, você possa girar

Para encerrar esta seção, a principal conclusão para mim foi que qualquer sistema que exija mudanças extremas, drásticas e permanentes provavelmente requer um planejamento melhor.

No próximo e último blog da série, discutimos os diferentes tipos de informação e por que você não deve descartar as regras práticas.