Shakya Abeywickrama, da Vendasta, sobre como adotar uma abordagem baseada em dados para liderança em cumprimento

Embora as pessoas que a conhecem digam que Shakya Abeywickrama sempre foi uma líder de coração, ela nem sempre foi vice-presidente e gerente geral da divisão de serviços de marketing da Vendasta.

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Ela não começou do topo.

Nascida e criada no Sri Lanka, Shakya mudou-se para Saskatoon com seus pais imigrantes quando tinha 19 anos. Ela se formou na Universidade de Saskatchewan e depois começou a trabalhar na Vendasta, onde construiu sua carreira do zero.

Ela é uma líder local na Vendasta que começou fazendo trabalho de linha de frente e acabou se tornando líder de equipe, depois gerente e depois diretora. Finalmente, Shakya começou a liderar a divisão de Serviços de Marketing. Ela agora lidera uma equipe diversificada e crescente que atualmente conta com cerca de 170 pessoas. Como ela faz isso? Qual é a chave para o sucesso dela e quais qualidades de liderança você pode implementar em seu próprio negócio para melhorar a realização e os resultados?

Em grande parte, adotar uma abordagem baseada em dados para a liderança em serviços de atendimento ajudou-a a construir uma equipe que está constantemente melhorando e obtendo sucesso, independentemente das mudanças e interrupções que ocorrem na indústria e no ambiente de negócios em geral.

Conversamos com Shakya para obter informações valiosas sobre como adotar uma abordagem baseada em dados para liderança em serviços de atendimento.

A difícil (mas necessária) transição para uma liderança orientada por métricas

Quando Shakya recebeu a oportunidade de trabalhar em uma função que lhe permitiria liderar uma divisão, foi uma transição difícil. Ela reflete: “Foi muito assustador. Eu sou uma pessoa do tipo A. Gosto de listas, gosto de saber como as coisas são feitas. No início foi muito difícil para mim compreender como iria estar disponível nestas microdecisões que fazem o sucesso da Vendasta e dos seus Serviços de Marketing. Foi então que comecei a avançar fortemente para uma liderança orientada por métricas.”

Shakya usou essa abordagem de liderança baseada em dados como uma técnica não apenas para encontrar o equilíbrio entre vida pessoal e profissional, mas também para permitir que seus líderes brilhassem naquilo que são excelentes em fazer. Como ela explica, desde que as métricas estejam indo na direção certa, ela pode confiar que seus subordinados diretos farão seu trabalho.

Ao discutir as experiências críticas que moldaram o seu estilo de liderança, Shakya diz: “Mudei de comunidade em comunidade e tudo o que tenho é graças às pessoas que me apoiaram e me permitiram ser quem sou. Alguém me deu uma chance de provar meu valor e quero dar essa chance a todos os outros. É por isso que acho que muitas das técnicas de liderança que utilizo incluem facilitação, e não microgerenciamento.”

Ela continua: “Cresci num país instável devido a uma guerra civil. Por muito tempo, muitas vezes não tive controle na minha infância. Agora gosto de estar no controle e as métricas me ajudam a fazer isso.”

Como avançar em direção a uma abordagem de liderança baseada em dados

Shakya acredita que, na maioria das vezes, a maneira de se tornar uma organização orientada por métricas é trabalhar de trás para frente, a partir do cliente. Compreender o que é importante para o cliente – e em que momento – é fundamental para determinar qual métrica deve ser medida.

É importante lembrar que o que você mede impulsiona o comportamento de suas equipes. As pessoas gostam de vencer e deveriam ser capazes de vencer com aquilo que você mede – e vencer nas coisas certas. Em última análise, isso lhes permite entregar os produtos e serviços certos, no momento certo e com o valor certo.

A métrica certa para medir

Freqüentemente, as pessoas pensam que há apenas uma métrica para medir e que é a métrica certa . Não é.

Os líderes devem concentrar-se na métrica certa no momento certo .

“Anteriormente, na equipe do site, o foco era muito na qualidade. Passamos por muitas, muitas iterações até que o cliente ficou realmente satisfeito. Então veio a pandemia e isso não era uma opção. As pessoas tiveram que fechar as portas e abrir as portas virtuais. Eles precisavam de sites em horas . A qualidade ainda era uma prioridade, mas não era a mais importante: uma porta virtual era mais importante. Sua renda dependia disso. Rapidamente mudamos nossa métrica para dias para entregar um site. Passamos de vários meses para cinco dias e, em alguns casos, dois dias durante a pandemia”, diz Shakya.

De acordo com Shakya, ajustes como esse são essenciais quando você usa uma abordagem baseada em dados.

O que é importante medir agora ? Essa questão é crítica porque orienta o que sua equipe entrega. Isso deve se basear nas necessidades do mercado, nas necessidades dos clientes e, em alguns casos, até mesmo nas necessidades do negócio. Pense: no nível mais alto, quando é que me preocupo com a receita de primeira linha versus as margens que obtenho com essa receita? Um pode superar o outro.

Cumprimento de escala: medindo o desempenho de dois ângulos

Muitas vezes, os especialistas locais acabam tomando decisões operacionais, de expansão e de contratação com base na intuição, em vez de se deixarem guiar pelos números. Talvez eles não saibam por onde começar, os dados os sobrecarreguem ou simplesmente não tenham os números necessários para tomar uma decisão informada. Operar dessa forma é o que mantém os líderes acordados à noite.

O conselho de Shakya ao aumentar a realização? À medida que você cresce e dimensiona equipes, você precisa olhar para isso de dois ângulos: o lado operacional e o lado comercial/financeiro. Simplificando: você precisa analisar tanto a eficácia quanto a eficiência, especialmente quando se trata de cumprir serviços de marketing.

Shakya conta como essa estratégia funcionou em sua divisão: “O que fizemos em Serviços de Marketing foi combinar nossa estrutura organizacional com o que estávamos medindo para as equipes. O que isso significa é que os nossos gestores seniores que detinham as linhas de receita concentraram-se nas métricas de alto nível. Eles estavam preocupados se estávamos gerando o número certo de receitas, parceiros e pequenas e médias empresas (SMBs) em um nível lucrativo. Geralmente são conhecidas como métricas atrasadas porque você só vê os resultados no final.

“Por outro lado, os gestores operacionais estavam mais preocupados com os indicadores antecedentes. Eles se concentraram nos índices de satisfação do cliente, no tempo de primeira resposta, no tempo de resolução e nos dias de entrega. A medição dos indicadores antecedentes impulsionou os indicadores atrasados. Foi assim que a estrutura organizacional se conectou com a liderança baseada em métricas.”

Esse tipo de estratégia dá a todos a propriedade de sua parte no negócio. Todos sabem exatamente no que devem trabalhar e no que precisam se concentrar, em vez de deixar todos focados em tudo.

Shakya oferece uma dica valiosa: deixe as pessoas receberem o crédito pelo trabalho que realizam.

Ela explica: “Começamos o Business Reviews, que mudou de propriedade. Reservamos uma hora por mês para os gerentes operacionais falarem sobre suas métricas mais importantes. Eles conseguiram apresentar suas táticas, movimentos e métricas à liderança da empresa, e isso gerou um forte senso de propriedade. Isso me ajudou a entender se as coisas estavam indo bem, sem ter que dizer aos líderes como fazer o seu trabalho. Eu digo a eles o que e eles decidem como .”

A chave para a contratação de pessoal para um futuro escalável

Pode ser difícil dimensionar um negócio de serviços como uma agência de marketing. Quando você contrata? Você não quer sobrecarregar sua equipe, mas também quer conquistar mais clientes sem aumentar significativamente seus custos.

Para Shakya, medir a utilização é a chave para a contratação de pessoal para um futuro escalável. A utilização é uma grande parte de qualquer agência de serviços de marketing e pode ser medida de várias maneiras.

Ela discute como a utilização é medida em Serviços de Marketing: “Buscamos eficiência, mas, acima de tudo, tentamos garantir que nossas equipes estejam sempre com 80% da capacidade. Portanto, se houver um fluxo de pedidos, há uma pequena margem de manobra para colocar as pessoas em funcionamento. Para medir a utilização, começamos cada dia com um stand-up diário, onde discutimos quantas tarefas as pessoas têm.” Isso pode ajudar a determinar se os membros da equipe estão acima de 80% da capacidade, o que pode sinalizar a necessidade de dimensionar a equipe.

Outros métodos a serem considerados ao iniciar incluem manter freelancers registrados para terceirizar temporariamente o trabalho quando necessário. Aproveitar estudantes e estagiários também pode ajudar a atender à demanda do cliente até que você encontre o candidato certo para período integral.

Na divisão de Serviços de Marketing, a utilização é medida, em última análise, usando a receita prevista e a capacidade da equipe, juntamente com as estrelas-alvo, como o número de pequenas e médias empresas ou o número de parceiros que desejam alcançar. Em última análise, isso determina suas necessidades de contratação.

Shakya compartilha uma parte de sua estratégia: “Fazemos o orçamento das pessoas com um ano de antecedência e ajustamos todos os meses à medida que avançamos”.

Reestruturando sua equipe para permitir que sua empresa cresça

Quando se trata de reestruturação, Shakya diz que tudo se resume aos sinais. Quando ela começou na Marketing Services, há oito anos, a equipe era de oito pessoas. Eles não precisavam de uma estrutura. Todo mundo fez tudo. Mas à medida que começaram a adicionar mais parceiros e diferentes tipos de parceiros, a maneira padronizada de fazer as coisas não funcionou mais. No final das contas, eles determinaram que havia especialidades que precisavam segmentar dentro das equipes.

Shakya conta como reestruturou suas equipes para melhor atender às necessidades de atendimento de seus parceiros: “Nossas equipes estão hoje estruturadas em duas áreas principais: 1) comunicações com o cliente, que representam o parceiro e a empresa local, e 2) atendimento, os especialistas no assunto. fazendo o trabalho.” O primeiro está focado no verdadeiro sucesso do cliente, enquanto o último está focado na eficácia.

“Ter todos os membros da equipe fazendo tudo não funcionou para a escalabilidade. A Marketing Services atende cerca de 7.000 pequenas e médias empresas por mês, e a abordagem de segmentação realmente funciona para nós”, afirma Shakya.

3 Erros comuns na abordagem baseada em dados para liderança em cumprimento

1. Medição sem ação

Muitas vezes, medir algo é apenas dizer como está indo; não está lhe dizendo o que fazer. Isso é tudo humano. Essa é a tomada de decisão que você toma.

Shakya continua explicando que esta é uma etapa que muitas vezes passa despercebida. As pessoas começam a medir, mas não fazem nada a respeito.

2. Manter as métricas em alto nível

Muitos líderes cometem o erro de pensar que as métricas só são vistas no nível mais alto. Em contraste, Shakya diz que cada pessoa pode e deve ter algo pelo qual está trabalhando. Ajuda a motivar as pessoas a darem o seu melhor.

Seu conselho: revise suas métricas diariamente, semanalmente e mensalmente. Faça com que sua equipe trabalhe constantemente em direção aos números que você deseja ver. Isso ajudará a impulsionar essas mudanças, em vez de apenas mantê-las em um nível elevado.

3. Confiar em métricas de vaidade

Segundo Shakya, alguns líderes acabam, sem querer, medindo métricas de vaidade. Ela explica: “Muitas vezes, começamos a medir métricas atrasadas, como receitas e margens, mas as métricas de entrada ou métricas principais muitas vezes são ignoradas. Essas métricas são aquelas que você pode influenciar e que acabarão fornecendo o resultado certo que você espera.

As métricas podem ser assustadoras. Eles eram para Shakya no início também. No entanto, tomar medidas para se tornar um líder orientado por métricas pode não apenas permitir que você gerencie melhor equipes grandes à medida que você escala, mas também ajudá-lo a atender pedidos de maneira mais eficaz e eficiente e a expandir seu negócio de serviços.