Planejamento de sucessão virando a liderança de cabeça para baixo

Que planejamento de sucessão você realizou para garantir que sua equipe, empresa ou organização prospere após: a) a saída de seu fundador b) mudanças de liderança c) quando um ou dois funcionários famosos forem promovidos ou partirem para novos desafios?

Seu navio manterá seu curso? Ou o ímpeto será perdido à medida que você procura novas contratações ou aprende novos processos?

Recentemente, tivemos o capitão David Marquet, USN (aposentado), no Rethink Marketing Podcast para discutir seu livro, Turn the Ship Around, que é sobre liderança baseada em intenção e realmente capacitar sua equipe para se tornarem líderes.

Marquet compartilha sua história de quando comandou o submarino de ataque rápido USS Santa Fe. Por necessidade, ele introduziu uma nova abordagem ousada de liderança no barco, desistindo do modelo tradicional de comando e controle e, em vez disso, inspirando cada membro da tripulação a adotar a responsabilidade por meio da liderança baseada em intenções.

Os resultados foram impressionantes com sucessos de curto e longo prazo. Eles passaram de 10 por cento de reinscrições para 100 por cento de taxa de reinscrições. As pontuações de avaliação do navio foram as mais altas da história da Marinha. E 10 de seus oficiais se tornaram capitães de submarinos - um número inédito.

Esta transcrição foi editada para comprimento. Para obter a medida completa, ouça o podcast.

Nathan : Você pode nos contar um pouco sobre você, sua carreira naval e o que você faz agora?

David : Eu estive na Marinha por 28 anos. E eu passei pela Escola Naval e tive o privilégio de ser capitão de um submarino movido a energia nuclear. E minha experiência em liderança foi... Eu meio que fiz essa jornada do que chamo de líder conhecedor e revelador, onde você sabia todas as respostas e dava todas as ordens, e quanto melhor você pudesse dar ordens, melhor você seria como um líder, ao que gosto de dizer agora, o líder conhecedor, mas não revelador. Em outras palavras, você quer saber o seu trabalho, mas mesmo quando sabe a resposta ou pensa que sabe, resista a dar a resposta à equipe, mesmo que isso pareça antinatural. Porque é quando você constrói uma equipe muito poderosa e resiliente ao seu redor, que é realmente o que eu precisava.

Então foi isso que aconteceu comigo. Foi tudo acidental. E realmente não foi a Marinha que planejou para mim. Mas foi o que aconteceu.

Liderança Baseada em Intenção

Nathan : Você chama isso de liderança baseada na intenção. E como isso é diferente da norma?

David : Nossa imagem é a pessoa forte e competente que está fazendo as coisas acontecerem e dizendo às pessoas o que fazer. A maioria das organizações funciona no que chamo de modo baseado em permissão. Ou o chefe está andando por aí dizendo às pessoas o que fazer ou se chegamos ao ponto em que “empoderamos as pessoas” e dizemos: 'OK, eu recomendo isso, gostaria de fazer isso', mas ainda estamos operando em um modo de permissão. Em outras palavras, a resposta é não. A menos que eu ouça definitivamente sim, a resposta é não. Em outras palavras, tenho que esperar um sim antes de poder agir.

E nós viramos isso de cabeça para baixo. E nós dissemos, quer saber, o padrão será sim. E a menos que você ouça um não, você tem permissão para fazer o que está recomendando. E do jeito que dissemos, não chamamos de recomendação, apenas dizemos que é sua intenção. Assim, os oficiais, os chefes e o supervisor de rádio vinham até mim e diziam: pretendo liberar a transmissão ou elevar o mastro do rádio ou o que quer que seja, e eles simplesmente o faziam, a menos que eu dissesse não. . Se eu apenas sentasse lá em silêncio, o que eu faria a maior parte do tempo, eles simplesmente fariam isso. Pretendo emergir, pretendo ligar o reator, pretendo carregar um torpedo, e então eles o fariam.

E o benefício disso foi enorme porque criou uma equipe de pensadores e pessoas proativas que agiram. Porque se eles não dissessem o que pretendiam fazer, nada aconteceria. Eu não iria intervir. Eu tinha que resistir a isso. Eu não entraria e diria: 'Oh, ei, nada está acontecendo, pessoal, por que não fazemos isso, precisamos fazer aquilo. Vamos começar um novo plano de marketing. Vamos começar uma nova campanha publicitária…” E isso foi muito, muito difícil para mim. Fui empurrado porque acabei assumindo um navio como capitão, não o navio para o qual fui treinado e, portanto, não conhecia o navio.

E eu dei uma ordem, como se a primeira ordem que dei estivesse errada. Era uma coisa que você não podia fazer. Era basicamente como engatar a quinta marcha, mas havia apenas quatro marchas neste submarino em particular. Mas o oficial fez isso de qualquer maneira. E eu fiquei tipo, 'Oh meu Deus, o que está acontecendo aqui.' E ele disse: 'Bem, você me disse para fazer isso, quero dizer, é isso que fazemos aqui na Marinha, fazemos o que nos mandam'. Eu disse: 'Bem, pare com isso. Pare de fazer o que lhe dizem. Comece a me contar o que precisa acontecer. Mas o primeiro passo em todo o negócio era eu manter minha boca fechada. E isso foi muito difícil. Parecia muito antinatural. Mas acabamos com mais capitães de submarino do que qualquer outro navio. E estabelecemos recordes para um monte de coisas.

Empurre a autoridade para a informação

Nathan : Quando você veio para o Santa Fe, você fez uma sessão de escuta. Você foi e fez muitas perguntas. Para quem não conhece os militares, quando um marinheiro tira férias, isso se chama licença. E você precisava de um monte de gente para assinar suas férias. E você meio que deu esse poder aos chefes, eliminando muitas assinaturas desnecessárias e atrasos.

Davi : Certo.

Nathan : Isso os levou a realmente gerenciar três ou quatro outros aspectos de suas equipes. Você pode falar sobre isso?

David : A frase que usamos é: empurramos a autoridade para a informação, não canalizamos a informação para a autoridade. A abordagem tradicional para a maioria das organizações é que conhecemos as pessoas na periferia da organização, o limite, são as pessoas que dirigem as máquinas, ou os vendedores que estão sentados nos escritórios dos clientes, ou os programadores de software que estão no código, essas pessoas sabem o que está acontecendo. Mas a autoridade de tomada de decisão está em algum lugar acima deles nesta cadeia de comando. Os codificadores sabem o que está acontecendo, mas outra pessoa está decidindo quais recursos serão adicionados ao software. Então, o que acontece é que temos que canalizar a informação para uma figura de autoridade para uma decisão que volta e nós executamos.

Então, o que dissemos foi, olhe, vamos inverter isso. Vamos passar a autoridade para tomar decisões para as pessoas que apenas possuem as informações nativamente. E o resultado é um ciclo de tomada de decisão muito mais rápido, em vez de esperar por esse grande atraso. Há também um loop mais limpo porque sempre fica distorcido à medida que sobe pela corrente. E o benefício de fazer isso é que você obtém a propriedade. Porque quando as pessoas tomam decisões, você quer propriedade, apenas deixe-as tomar decisões. Se você quer engajamento, apenas deixe as pessoas tomarem decisões. Não há fantasia nisso. Queremos que pareça sofisticado e complicado porque assim as pessoas contratarão consultores, mas não é. É apenas deixar seu pessoal tomar decisões. Você tem que estar engajado. Se você está tomando decisões, precisa estar engajado.

Então, apenas diga: 'OK, olhem chefes, vocês podem tomar essa decisão, essa decisão central que é quando vocês podem sair de licença, férias. Você está no comando disso. Bem, eles disseram: “Bem, se estou encarregado disso, preciso saber a programação do navio e o plano de manutenção. E eles basicamente acabaram se apropriando de cada vez mais partes do trabalho.' Agora, algumas pessoas dirão que já estão no comando disso. Não, eles não são. Dizemos isso, mas não é verdade. Nós dizemos, mas eles não – se você não for a assinatura final em um formulário, se houver assinaturas abaixo da sua, você não está no comando. Você é apenas um adesivo de pára-choque.

E pegamos muitos formulários que a Marinha nos deu e reduzi o número de assinaturas neles. Acabei de deletar uma, duas, três ou mais assinaturas de fundo e disse: 'OK, agora, em vez de encaminhar tudo para o capitão, só preciso ir ao chefe do departamento, ou ao chefe, ou ao suboficial principal, e está feito.' Informaríamos a todos acima, mas a decisão teria sido tomada no nível inferior. Chama-se empurrar autoridade para informação, não informação para autoridade.

Elimine as desculpas “Apenas fazendo meu trabalho”

Nathan : Durante suas sessões de escuta, havia uma resposta que você recebia, e eu estive em organizações, em muitas empresas, em diferentes setores, onde vi a mesma coisa, onde as pessoas diziam 'Eu apenas faço o que eu 'sou dito.' E você pode falar sobre os riscos disso, por que isso é menos do que ideal?

David : Sim, eu faço o que me mandam, certo? Então, o problema é, e se o que você disse estiver errado, mas eu simplesmente faço mesmo assim. Claro, isso é fácil porque sempre posso dizer: 'Bem, não foi minha responsabilidade pela bagunça. Disseram-me para fazer isso. Essa é a velha desculpa. Então, é frágil. É um sistema muito frágil. E todos nós conhecemos desastres corporativos. O Costa Concordia encalhou. O capitão ordenou a virada: 'Ei, vamos chegar perto da ilha e virar tarde'. Todo mundo estava apenas fazendo o que lhes foi dito. O USS Greenville, o submarino que surgiu sob o Ehime Maru e colidiu, matou nove pessoas. O capitão tomou a decisão. Todo mundo estava fazendo o que lhes foi dito.

E quando você tem essas corporações onde a pessoa mais importante está dando direção, todo mundo está fazendo o que eles mandam, isso é ótimo até que seja uma decisão ruim. E então a coisa toda sai dos trilhos. Achamos que a resposta é “dar às pessoas autoridade para falar”. Mas há uma solução melhor que é não forçá-los a me dizer que você está errado, apenas pule essa parte. Você nunca terá que dizer ao chefe que eles estão errados se o chefe nunca der a ordem. Sempre chegamos ao chefe dizendo: é isso que queremos fazer.

Nathan : Como posso aprender mais sobre você, Turn The Ship Around, e seu recentemente lançado Turn The Ship Around Workbook?

David : O livro de exercícios, chama-se Turn The Ship Around Workbook. Basta conferir na Amazon, Barnes and Noble, ou qualquer que seja o seu site favorito. Nosso site é davidmarquet.com. E temos recursos disponíveis lá. Nosso canal no YouTube é chamado Leadership Nudges, como nudge, como push a little bit. Você pode apenas pesquisar isso no Google. E você pode se inscrever nesses nudges de liderança ou se inscrever no canal do YouTube e aprender mais sobre isso.

Nathan : Eu realmente aprecio seu tempo hoje. Muito obrigado.

Davi : Obrigado. Obrigado a todos os seus ouvintes pelo que fazem para tornar o mundo um lugar melhor e para ajudar as pessoas no trabalho a se divertirem. Obrigado.