Por que seu negócio B2B está falhando

Sua startup de tecnologia B2B está paralisada? Pode ser que você tenha cometido um dos sete pecados capitais que o impedem de cruzar o abismo dos adotantes iniciais para a maioridade inicial.

Recentemente, entrevistamos Michael Eckhardt, co-diretor executivo do Chasm Institute, no Rethink Marketing Podcast. O instituto é baseado nos princípios descritos no livro seminal de negócios, Crossing the Chasm, uma leitura obrigatória para qualquer empresa B2B em rápido crescimento. Se você ainda não leu, acesse a Amazon e compre sua cópia hoje.

Em nossa conversa, Eckhardt nos conta os pecados e mergulha em detalhes em dois deles (confusão do cliente-alvo e confusão de motivos convincentes). Ouça o podcast para saber mais ou visite o blog do Chasm Institute para ler sobre eles.

Esta transcrição foi editada para comprimento. Para obter a medida completa, ouça o podcast.

Nathan Isaacs: Michael, você pode nos contar mais sobre você e o Chasm Institute?

Michael Eckhardt : Sou o diretor administrativo do Chasm Institute há 12 anos. Meu co-diretor, Mark Cavender e eu trabalhamos com mais de 500 empresas de tecnologia durante o tempo em que nosso trabalho no Chasm foi feito.

E realmente fazemos apenas uma coisa, nos concentramos em ajudar equipes e empresas inteligentes com software, hardware, IA, soluções de big data, para realmente chegar ao mercado principal de uma maneira mais eficiente e eficaz do que a discussão normal sobre esse novo empreendimentos têm que passar, seja em grandes empresas ou dentro de startups.

Manter o poder de cruzar o abismo

Nathan : O Chasm Institute nasceu do livro Crossing the Chasm de Jeffrey Moore, publicado originalmente em 1991, e a terceira edição foi publicada há alguns anos em 2014. Por que você acha que o livro teve tanto poder de permanência nas últimas décadas? ?

Michael : Jeffrey Moore ainda é presidente do Chasm Institute. Estamos sempre emocionados por ele ser uma parte importante disso. Sim, o livro foi publicado pela primeira vez em 1991. Isso foi há muito tempo, nos anos da tecnologia, se você pensar nisso em anos de cachorro, anos de gato ou anos de tecnologia. Já faz mais de 25 anos.

A razão para o poder de permanência, ou vamos chamá-lo de aderência, foi realmente o primeiro livro nos anos 90 que resolveu um problema específico, que é como você lida com o que chamaremos de inovação disruptiva, software , serviços de hardware, e levá-los para o outro lado - algumas pessoas chamam de vale da morte ou abismo - nós o chamamos de abismo, desde os primeiros usuários, que é a parte fácil, até o mercado principal, onde cerca de 88 a 90% dos a maioria dos clientes vive no espaço B2B.

O que o livro fez foi reunir um conjunto de ferramentas e um conjunto de estruturas que novos empreendimentos ou empreendimentos corporativos poderiam realmente aplicar e fazer isso. E a realidade é que, seja um novo empreendimento ou um existente dentro de grandes empresas, os problemas acabam não sendo apenas sobre o produto, mas sim sobre vários pontos de falha que vemos.

Nathan : Você mencionou anteriormente que consultou mais de 500 empresas, desde Intel e Cisco, Google, Spotify e muito mais, e identificou as melhores práticas para o sucesso, como focar em um mercado-alvo por vez, mais ou menos uma espécie de estrutura do próprio livro. Mas você também identificou o que chama de sete pecados capitais que as empresas devem evitar. Qual é o primeiro pecado mortal?

Michael : É uma espécie de encapsulamento das sete piores práticas ou erros específicos em que até as boas empresas incorrem. E claramente as empresas não fazem todos os sete.

Como um preâmbulo dos sete pecados capitais, a premissa real é que a maioria das novas empresas que são empreendimentos ou a maioria das novas iniciativas dentro de grandes corporações tem a mesma doença ou a mesma doença, que eles pensam: 'Meu Deus, este produto, seja um produto de IA, um produto de big data ou um produto SaaS, quem não gostaria disso.'

E a doença de spray e pray ocorre. Pulverizar e rezar é lançar horizontalmente e depois rezar e esperar que, de alguma forma, 20% do mercado compre o que temos. E o que fizemos foi virar isso de cabeça para baixo e dizer que os princípios do abismo são para realmente atingir uma cabeça de ponte, uma área de aplicação de segmento específico onde você está resolvendo um problema real tangível e excruciante para um cliente-alvo em um B2B vertical, ou pode ser um departamento, ou pode ser uma geografia.

Os sete pecados são:

1. Confusão do cliente-alvo
2. Razão convincente confusão
3. Perfeccionismo de todo o produto
4. Contratar para vendas ou exagerar no treinamento de vendas, quando na verdade seu produto não está pronto para um amplo processo de vendas transacionais que realmente precisa ter um grupo especializado de pessoas vendendo
5. Erros de preços
6. mensagens fracas
7. Visão vs. Estratégia: só porque você tem uma visão do que deseja realizar nos próximos dois a cinco anos, isso também não significa que você tenha uma estratégia

Pecado nº 1: a confusão do cliente-alvo

Nathan : O que significa a confusão do cliente-alvo?

Michael : Se você pensar graficamente ou em forma de imagem, o lado esquerdo da curva de adoção, onde vivem os primeiros usuários, que estimamos ser cerca de 8 a 12 por cento do mercado, essas são pessoas que estão dispostas arriscar, comprar cedo, ser pioneiro, não exigir referências, pode nem exigir um cálculo de ROI, eles apenas acreditam que esta nova solução da Salesforce, e marketing cloud, ou service cloud, ou algo na linha de uma nova IA solução ou solução de big data, que é inerentemente algo que eles desejam adotar em sua organização.

Esses são os primeiros adotantes. Gostamos de pensar que esses são os fáceis de seguir, embora nada seja fácil neste mundo, é claro. Mas o perigo é este, se você está no mercado inicial e vendeu com sucesso para 50 ou 100 ou alguns milhares de clientes iniciais do mercado, mas eles realmente não representam o mainstream normal, os outros 88 a 90 por cento do mercado à direita do abismo. E o problema é que se você tem aquela base instalada de adotantes iniciais, a tendência é ouvi-los demais, ou seja, buscar muito o que você acha que o novo recurso deveria ser, como simplificamos este produto, como adicionamos mais a ele, o que o torna ainda mais atraente para você.

Acontece que estamos perguntando às pessoas erradas. Porque aquelas pessoas que já compraram, aqueles 8 a 10 a 12 por cento que representam os primeiros visionários e os primeiros a adotar, não representam todos os requisitos de produto do mercado principal. Vimos empresas cometerem erros de bilhões de dólares ao ouvir atentamente os primeiros clientes do mercado, quando, na verdade, no momento em que se encontram, precisam cruzar o abismo para o mercado principal.

A resposta correta aqui é não pesquisar continuamente sua base de instalação. É muito bom entendê-los. Mas para descobrir como as pessoas decidiram não comprar seu produto ainda e não o implementaram. E, como resultado, o que precisamos fazer do ponto de vista do fornecedor para concluir todo o produto, seja no caminho de migração, serviços principais, conjuntos de recursos principais ou talvez até remover recursos e simplificar mais as coisas, o que geralmente é um antídoto que o mercado inicial não está procurando. O que estamos dizendo aqui é que você pode errar focando apenas nos clientes para os quais você já vendeu, quando, na verdade, você precisa estar olhando para os que ainda não compraram. Isso é confusão do cliente-alvo.

Nathan : Aqueles que não compraram, são a maioria inicial então?

Michael : Seria a maioria inicial pensando sobre o conceito geral de se permitir fundamentalmente pensar que o que é bom para o adotante inicial é bom para a maioria inicial, o cliente pragmático e o que chamamos de pista de boliche, para usar nosso jargão. E acontece que fundamentalmente, e isso não é bem compreendido mesmo por algumas empresas de tecnologia inteligente, que os critérios e a maneira como você vai ao mercado no mercado inicial é quase 180 graus oposto de como você foi no mercado principal.

Vou dar dois exemplos. No mercado inicial, você pode vender com sucesso sem ter uma lista de 10 referências de outras empresas do seu setor como cliente que já comprou. Na verdade, se você for a um verdadeiro adotante inicial no mercado inicial e disser que aqui estão outras 10 empresas de serviços financeiros que já compraram essa solução em nuvem, a reação real de um visionário é: 'Oh meu Deus, devo estar atrasado, isso não é uma inovação, é apenas um complemento para mais tarde, caso outras 10 empresas já tenham feito isso.' A ironia é que no início do mercado você pode ter a noção reforçada de que as referências não são importantes e você estaria certo. Mas na maioria inicial, os pragmáticos, sem uma lista de referências, você está morto, você é um morto ambulante.

Outro exemplo seria no mercado inicial, se o cliente perguntasse quem mais tem uma solução como esta para big data e análises no mercado para hospitais e instalações médicas. E no mercado inicial, uma resposta de que somos os únicos a fazer isso é, na verdade, uma resposta muito favorável ao mercado inicial. Se você for até os pragmáticos do outro lado do abismo e eles perguntarem quem mais tem essa solução além de você, e você disser que somos os únicos no planeta Terra com essa solução, os pragmáticos pedem desculpas, se você é o único que está caindo neste caminho, então podemos estar caindo de um penhasco. Não existem outras empresas inteligentes que também pensariam na mesma ideia? E se não forem, não temos certeza de que sua ideia foi examinada adequadamente.

Portanto, esses são os exemplos de como o comportamento do comprador inicial do mercado é diferente e dramaticamente diferente em um espaço B2B em comparação com os pragmáticos no que chamamos de pista de boliche.

Pecado nº 2: Confusão da razão convincente

Nathan : Quando entramos no segundo pecado mortal, levando a confusão da razão, onde chegamos? O que você quer dizer?

Michael : O que dizemos é que, se você deseja cruzar esse abismo e entrar na cabeça de praia, a cabeça de praia é o primeiro segmento, uma vertical ou um aplicativo, ou uma geografia específica e um tipo de cliente, pode até ser um cargo. Se você precisa e deseja se concentrar nisso especificamente, deve haver um motivo convincente para comprar. E com isso queremos dizer não apenas para o produto, mas para a categoria, para esta nova solução do tipo SaaS, ou esta nuvem híbrida, ou este big data, ou análise. Deve haver um ponto de dor real dentro, não sua mente como fornecedor, mas na mente do cliente nesse segmento principal.

E o motivo convincente para comprar é que eles entendem que têm um problema. Vimos muitas empresas e muitas pessoas administrando linhas de produtos que dizem: 'Bem, o cliente realmente não entende seu problema, mas podemos sair e educá-lo sobre esse problema.'

Nossa resposta curta é: não faça isso, procure um segmento diferente. Se eles não entenderem que têm um problema, você terá um longo ciclo de vendas frustrante. A confusão do motivo convincente é que a maioria dos fornecedores tem muitos motivos para querer vender o produto e por que você deve comprá-lo. Chamamos isso de razão convincente para vender. Isso é o oposto de ser centrado no cliente.

Precisamos nos concentrar no motivo convincente pelo qual o cliente deseja comprar a categoria e a solução. E isso é muito diferente do que costuma aparecer em nosso site como fornecedor ou em nossos discursos de vendas e assim por diante.

Então, para trazer isso para casa, se acreditarmos que isso pode ser a velocidade de processamento de grandes transações em uma empresa de serviços financeiros pode ser reduzida em 15% com esta nova solução, mas a realidade é que esse é o seu motivo convincente para vender. Mas o problema real para o cliente na instituição financeira, seja Citibank, Wells Fargo ou Bank of America, não é sobre o volume de processamento, mas talvez a precisão do processamento e a falta de taxas de erro sejam mínimas, então esse é o motivo convincente para comprar, não o que você acha que o produto pode oferecer. Muitas vezes há uma dicotomia entre o que pensamos que estamos vendendo e o que o cliente realmente pensa que está comprando. E quem está certo, desculpe ou feliz em dizer, é o cliente e não nossa visão do que o produto pode fazer.