Como manter e cultivar talentos de atendimento ao cliente

Imagine uma equipe de atendimento ao cliente com alta rotatividade e baixa permanência em todos os níveis.

Seus clientes só falarão com pessoas que não tiveram o tempo ou orientação necessários para se tornarem especialistas. Eles receberão um serviço continuamente ruim, ficarão frustrados e – apesar de seu ótimo produto – se recusarão.

Em seguida, considere o moral dos funcionários em um ambiente sem bases sólidas de equipe ou modelos de sucesso. Colegas de equipe insatisfeitos são menos produtivos e o círculo de má experiência do cliente continua. Por que muitas equipes de suporte são vítimas desse ciclo? Eles não fornecem uma carreira promissora para aqueles que se juntam.

O suporte da Intercom não é um obstáculo para a carreira. Pode ser um trampolim para outros departamentos ou funções para aqueles que desejam isso, mas construímos uma equipe que nutre o talento do atendimento ao cliente – e onde uma carreira longa e bem-sucedida pode ser promovida no suporte. Muitas equipes fornecem progressão limitada (agente → supervisor → teto) e sofrem alta rotatividade, o que leva a um suporte ruim. Aqui está o que fizemos na Intercom para garantir que o Suporte ao Cliente seja uma equipe onde as pessoas possam crescer, se desenvolver e se orgulhar de seu trabalho.

1. Crie um plano para desenvolver e cultivar talentos de atendimento ao cliente

Durante os primeiros meses, esperamos que todos os colegas de equipe de suporte se tornem especialistas em produtos e ninjas na conversa com o cliente, concentrando-se em pouco mais. Depois que um colega de equipe está fazendo o trabalho do dia, gradualmente o envolvemos em outras tarefas. Alguns criam ferramentas internas para equipes de linha de frente. Outros escrevem postagens de blog, criam conteúdo educacional e orientam e integram outros Intercomrades. Isso dá a eles um gostinho da gestão de pessoas, uma voz na direção da equipe e os ajuda a entender como e por que contratamos quem contratamos.

“Por fim, tentamos encontrar o equilíbrio entre ajudar os colegas de equipe a expandir suas habilidades e, ao mesmo tempo, manter o foco em nossos clientes”

Como uma pequena equipe global de cinco pessoas no início de 2015, todos faziam um pouco de tudo. Mas à medida que crescíamos, as coisas ficavam mais desorganizadas. Havia muitos cozinheiros na cozinha para algumas tarefas. Outros estagnariam com pouca ou nenhuma atenção. Por isso, lançamos um projeto de definição e atribuição de Áreas de Responsabilidade (AoR), que dá aos colegas autonomia, propriedade e controle total de suas AOR.

O suporte da linha de frente não é algo para se fugir; ajudar os outros a resolver problemas difíceis é uma habilidade valiosa e divertida! Por fim, tentamos encontrar o equilíbrio entre ajudar os colegas de equipe a expandir suas habilidades e, ao mesmo tempo, manter o foco em nossos clientes.

2. Defina os caminhos de sucesso e progressão do atendimento ao cliente

Desenvolver os conjuntos de habilidades dos colegas de equipe é muito bom, mas você precisa fornecer funções para colocá-los em uso. Quando nossa equipe era muito pequena, ela era composta por representantes de suporte, engenheiros de suporte e líderes de suporte. À medida que crescemos e os companheiros de equipe se tornaram mais experientes e qualificados, tivemos que começar a definir caminhos de carreira, permitindo que as pessoas moldassem sua própria progressão.

Garantir que a gestão de pessoas não seja o único caminho de progressão

Transferimos pessoas para posições de liderança, que são principalmente gestão de pessoas e liderança de equipes. Mas uma das coisas mais importantes a considerar ao desenvolver pessoas é garantir que a gestão de pessoas não seja o único caminho de progressão. Muitos departamentos de suporte promovem bons representantes e engenheiros para a gerência porque não há outro lugar para ir. Ter um CSAT incrível não significa que você será um bom gestor de pessoas. Da mesma forma, você pode não ser a pessoa mais técnica, mas pode ser um líder fantástico.

Tivemos o cuidado de não criar funções para manter os companheiros de equipe, mas também vimos lacunas no que precisávamos e preenchemos novas posições com as pessoas certas. No início, experimentamos uma função de Representante de Suporte Sênior, voltada para o cliente, mas pesada na implementação do processo. Ele simplesmente puxou essas pessoas em duas direções muito exigentes, então, em vez disso, construímos uma equipe focada em operações de atendimento ao cliente. Transferimos alguns membros da equipe para lá e reconsideramos o que realmente deveria ser um Representante de Suporte Sênior ou um Engenheiro de Suporte Sênior.

A chave para nossa nova estrutura é o foco:

• Nossa equipe de Operações cria ferramentas e processos.
• Os Representantes de Suporte Sênior são os mestres da nossa caixa de entrada. Eles orientam nossos novos contratados, atuam como pontos de escalada e mantêm o forte como rochas firmes em tempos de pico.
• Os engenheiros de suporte sênior mantêm suas habilidades técnicas relacionadas ao suporte enquanto trabalham em escalações mais complexas e orientam os membros da equipe júnior. Essa função é ótima para quem gosta de liderança e não de gestão de pessoas.

Ao promover pessoas para tais cargos, aprendemos que você precisa ser capaz de explicar por que essa pessoa foi selecionada e como pessoas mais juniores podem chegar a esse ponto (se esse for o caminho que desejam seguir). Isso significava definir como seria o sucesso em cada função de suporte.

Baixe nossa matriz de competências de Suporte ao Cliente como um PDF.

Graças a um de nossos engenheiros de operações, criamos matrizes de competência para cada posição de suporte para que os colegas de equipe possam ver onde estão e no que precisam trabalhar. O importante a lembrar aqui é que, embora algumas métricas importantes sejam cruciais para o sucesso de uma equipe de suporte, o sucesso em uma função específica não se resume apenas a números. Nossas matrizes de competência listam atributos difíceis de medir em números, como liderança e conhecimento do produto. Substituímos os números aqui por descrições o mais próximo possível do comportamento desejado.

3. Preencha a lacuna de suporte ao produto com funções incorporadas

Inicialmente, parte da minha função como líder era sincronizar regularmente com as equipes de produto sobre bugs, problemas e seu roteiro. Tentamos preencher a lacuna entre as equipes de suporte e produto para manter nossas equipes de linha de frente informadas; no entanto, a eficácia das reuniões começou a diminuir à medida que o conhecimento geral do líder sobre nosso produto tornava as conversas bastante leves.

Ao mesmo tempo, outros colegas de equipe de suporte tinham profundo conhecimento em áreas específicas de produtos e estavam começando a considerar como poderiam mudar para uma de nossas equipes de produtos. Nossa solução para ambos: incorpore esses colegas de equipe de suporte em equipes de produto. Encontramos uma solução para sincronizações ineficazes de produtos e uma função além do que oferecíamos anteriormente: incorporar esses colegas de equipe de suporte às equipes de produtos.

“Ninguém conhece seu produto como sua equipe de suporte ”

Ninguém conhece seu produto como sua equipe de suporte. Garantir que esses especialistas em produtos estejam espalhados por toda a empresa mantém essa cultura e mantém o produto focado nos clientes, além de ajudar a cultivar talentos de atendimento ao cliente. Criamos nossa primeira função de Engenheiro de Suporte ao Produto em maio de 2016. Penny começou na empresa como Representante de Suporte não técnico, mas incansavelmente aprendeu sozinha a especialização em sua área de produto. Aprendemos que, quando capacitamos as pessoas a moldar seu próprio progresso, elas alcançam coisas que nunca teríamos imaginado.

Desde então, transferimos mais dois engenheiros de suporte ao cliente para suas novas funções de engenheiro de suporte ao produto. Aos poucos, moveremos colegas de equipe de suporte mais efetivos para funções “incorporadas” e, possivelmente, contrataremos mais com o objetivo de incorporá-los mais cedo. O ponto mais importante é que mantemos a voz do cliente em todo o produto, para não esquecermos para quem estamos construindo.

Apesar do desejo de manter as melhores pessoas, você não pode ser dogmático sobre tudo isso. Às vezes, não há uma função no Suporte que faça sentido. Alguns de nossos funcionários mudaram para vendas (e recentemente um colega de equipe de vendas mudou para nós). Outros se tornaram engenheiros de produto. Por mais que doa dizer adeus, você não pode segurar alguém se for melhor seguir em frente. Parte do trabalho de um gerente é entender o que é melhor para o indivíduo e fazer acontecer.

O importante é fornecer opções e caso não sirvam, capacite sua equipe para dar o próximo passo, mesmo que seja longe do suporte. Mas se você puder oferecer oportunidades de crescimento aos novos contratados, um caminho de progressão claro e um relacionamento próximo com outras equipes, maximizará o número de excelentes colegas de equipe que você mantém.