Intercom no produto: enfrentando a desaceleração da tecnologia

Diante do que se espera ser uma desaceleração econômica, o crescimento projetado desacelerou, o investimento encolheu e o setor de tecnologia foi atingido. É hora de pausar, reagrupar e elaborar um novo plano de jogo.

Eu não vou adoçar isso – não está parecendo bem lá fora. Em meio a uma forte liquidação do mercado, muitas organizações de tecnologia, mesmo algumas que, até alguns meses atrás, vinham levantando novas rodadas ou tinham pista de sobra, começaram a anunciar cortes de gastos, demissões, congelamento de contratações e desacelerações.

Para o pessoal de produtos, a pressão é para revisar seu roteiro e estratégia de curto prazo para levar em conta um orçamento reduzido e mudar as prioridades do cliente. Aquelas entrevistas com clientes que você fez 6 meses atrás que informaram as decisões que você tomou para 2022? Provavelmente estão desatualizados. Os projetos e o prazo que você definiu até a próxima rodada de financiamento? Provavelmente não é mais preciso.

Mas não estamos aqui para ser portadores de más notícias, há muitos pensadores de VC por aí que podem fazer isso por você no Twitter. Estamos aqui para ser práticos, falar sobre produtos e levar essa próxima etapa de frente. E embora possamos não ter uma ideia de quanto tempo isso vai durar, já vimos isso antes. No entanto, cada recessão é seguida por uma maré crescente. Se as empresas olharem para isso com honestidade, abraçarem as oportunidades que surgirem e fizerem as mudanças necessárias em sua estratégia, poderão não apenas sobreviver, mas também sair mais fortes do outro lado.

No episódio de hoje do Intercom on Product, Paul Adams, nosso Chief Product Officer, e eu refletimos sobre a desaceleração tecnológica e o que isso significa para as equipes de produto.

Se você estiver com pouco tempo, aqui estão algumas dicas rápidas:

• Embora as estratégias de curto prazo estejam mais em foco agora, não perca de vista o horizonte. Certifique-se de ter um plano para emergir saudável do outro lado e colher os frutos à frente.
• É provável que você precise repensar seu roteiro. Considere quais projetos terão mais impacto na satisfação do cliente e nos resultados e ajuste suas prioridades de acordo.
• Em tempos difíceis, títulos, processos e limites entre organizações devem se tornar mais fluidos. Concentre-se em fazer a coisa certa, mesmo que seja feita pela pessoa errada.
• Tudo o que caiu sobe novamente. Para manter o moral elevado, continue comunicando a missão e a visão da empresa e lembre às pessoas que o trabalho que estão fazendo é importante.
• Em mercados cada vez menores, você obtém um feedback mais forte e aprende mais rapidamente se seu produto está lá e o que precisa mudar. Tenha a mente aberta, aproveite a oportunidade e aja de acordo com ela.

Se você gosta de nossa discussão, confira mais episódios do nosso podcast. Você pode seguir no iTunes, Spotify, YouTube ou pegar o feed RSS no player de sua escolha. O que se segue é uma transcrição levemente editada do episódio.

A queda à frente

Des Traynor: Puxa, parece que apenas um ano atrás os capitalistas de risco em todos os lugares estavam nos dizendo: “É hora de pisar no acelerador. Gaste, gaste, gaste”, que havia uma grande oportunidade, então você deveria aumentar e queimar, e aumentar e queimar. Hoje, há uma mensagem implacável vinda de cada VC que tem idade suficiente para possuir seu próprio Substack, e é: “Corte e aumente, e corte e aumente, e quando você estiver levantando, arrecade dinheiro para mim”.

Então, em vez de ser mais uma mensagem de touro ruim, queríamos ser práticos. É maio de 2022. Esta é uma desaceleração e isso significa algo para as equipes de produto. Então, vamos falar sobre o que eles fazem, o que você deve fazer, e vamos ao que interessa. Aqui é Intercom on Product, episódio 17. Estou acompanhado pelo nosso Chief Product Officer, Sr. Paul Adams, Paul, como você está hoje?

Paul Adams: Estou bem, Des. Como você está?

Des: Tão bom quanto pode ser no tech-pocalypse de 2022. Agora, concordamos em tentar manter isso não reacionário e otimista, mas, ao mesmo tempo, interessante e relevante para as pessoas que ouvem. Que tipo de coisas mudam quando o mundo desmorona de um ponto de vista de ações de startups B2B SaaS apoiadas por capitalistas de risco?

“Estamos apenas começando essa desaceleração, e quem sabe quanto tempo vai durar, mas vai acabar com certeza”

Paul: Você e eu temos sorte ou azar de ter visto isso antes. Eu acho que, para muitas pessoas que ouvem o podcast e trabalham em equipes de produtos e empresas ao redor do mundo, a última década foi esse mercado insano de alta, e eles não viram nada assim. Mesmo com a pandemia – a pandemia foi desafiadora de várias maneiras, mas não foi o mesmo que essa grande e rápida desaceleração econômica.

Há coisas práticas que as pessoas podem pensar. Por exemplo, algumas das coisas que podemos cobrir hoje: mudar seu roteiro – o roteiro que você tinha dois meses atrás não pode ser o mesmo que você deveria ter agora – e mudar sua mentalidade é realmente importante. As pessoas precisam mudar a forma como trabalham. Estamos apenas começando essa desaceleração, e quem sabe quanto tempo vai durar, mas vai acabar com certeza. E gerenciar o moral também é um grande desafio durante essas coisas.

Ajustando o roteiro

Des: Vamos entrar nisso. Roteiro. O que você vai precisar mudar? Vamos supor que o cenário é, como discutido, que a contratação está diminuindo. Você provavelmente não vai ter todo o número de funcionários aprovado que você fez. Talvez você não receba alguns preenchimentos e talvez, em alguns cenários extremamente ruins, você esteja demitindo pessoas, mas vamos apenas supor que o mundo mudou e você não tem a equipe que pensou que teria. O que você muda?

“Muitas vezes, um projeto zero a um ou algo novo tem mais valor para um negócio do que um recurso da versão 28, que é o que uma equipe atual pode estar trabalhando”

Paul: Existem algumas variáveis ​​aqui. Um deles é o que você mencionou. Muitas empresas estão desacelerando as contratações. Até alguns meses atrás, eles estavam levantando dinheiro ou tinham muito para gastar e, em muitos casos, o levantavam para contratar mais pessoas. Agora isso está diminuindo porque seu crescimento projetado está diminuindo. Muitas empresas não vão matar a contratação, algumas vão. Muitos não terão demissões, alguns terão. Mas muitos vão desacelerar a contratação. Suponho que, para a maioria das empresas, as coisas em seu roteiro estejam vinculadas a equipes e pessoas. E essa é a primeira coisa – você literalmente não tem as pessoas. Eu não acho que alguém em sã consciência pediria às pessoas que você já tem para fazer todas as coisas que as novas pessoas fariam. Então você simplesmente não tem capacidade. E isso não é simplesmente: “Ei, não vamos fazer as coisas que as novas pessoas fariam”, porque algumas das coisas que as novas pessoas fariam podem ser mais importantes do que as coisas que as pessoas existentes estão planejando fazer.

Des: Um projeto zero a um pode valer muito mais para a empresa. E lembre-se de que muitas dessas desacelerações nas contratações estão ligadas à extensão da pista para a próxima rodada. Muitas vezes, um projeto zero a um, ou algo novo, tem mais valor para uma empresa do que um recurso da versão 28, que é o que uma equipe atual pode estar trabalhando.

“Dê uma boa olhada em seu roteiro e pergunte: 'As coisas que nos levaram a priorizar esses projetos ainda são verdadeiras hoje?'”

Paulo: Exatamente. Outras coisas também estão mudando. Uma coisa que provavelmente está mudando bem na nossa frente é a mentalidade do cliente. Se você fez entrevistas de pesquisa seis meses atrás que levaram ao insight que levou ao roteiro que você tem hoje, isso pode ser diferente agora. Se você entrevistar essas mesmas pessoas e fizer as mesmas perguntas, poderá obter respostas diferentes. Essa é uma sutileza que se perde facilmente: “Ei, os insights e os dados que nos levaram a priorizar essas coisas podem não se aplicar mais”.

Des: Exatamente, eles expiraram. Há algum multiverso onde elas ainda são as aspirações, e as ambições e os roteiros de seus clientes e suas esperanças e sonhos e suas previsões financeiras ainda são verdadeiros, mas hoje, aqui e agora, eles estão revisando todos eles, e você pode ou pode não estar nele.

Paul: E é o mesmo para software de consumo. Os consumidores estão mudando. Se acabarmos em recessão, as pessoas terão menos dinheiro para gastar e redefinirão como gastam esse dinheiro. Dê uma boa olhada no seu roteiro e pergunte: “As coisas que nos levaram a priorizar esses projetos ainda são verdadeiras hoje?”

Obtenha suas prioridades em linha reta

Des: A mudança de mentalidade que você deve supor que os clientes estão passando, da maneira que eu a caracterizo, é a mudança de uma mentalidade de “por que não?”, como em “vamos tentar”, para uma mentalidade de “por que” de “por que devemos fazer isso?” Ou da compra aspiracional, que é “imagine como isso pode ser legal se funcionar”, para a compra muito funcional, ou “estamos interessados ​​apenas em coisas que têm uma causa quase direta, um para um, com um aumento na receita ou redução nos custos”. Ou, no antigo termo de Fred Wilson, está deixando de comprar vitaminas para comprar apenas analgésicos. E por causa disso, olhando para todas as coisas novas que você está fazendo, e em um prazo que faça sentido, você deve pensar sobre quais dessas coisas serão importantes e mudar a postura do seu negócio de uma maneira positiva. Você provavelmente precisará redefinir e replanejar.

Paul: Algo que você disse outro dia ficou comigo – que nos últimos anos (e para muitas pessoas, isso pode ser a maior parte de sua carreira até agora), você tem atuado neste mercado crescente. Seu negócio provavelmente está tentando se expandir, há uma estrada aberta, você está dirigindo e pode ver o futuro. Você está focado no longo prazo, olhos no horizonte, versus o que você descreveu para mim como dirigir no meio da noite em uma estrada ventosa que você não conhece, e de repente você não está dirigindo tão rápido, e você não está pensando da mesma maneira.

“As empresas devem pensar em atrair mais pessoas para o Horizon one. Mas o importante é não perder de vista o horizonte dois. Você ainda está planejando a longo prazo”

Des: Você está olhando para as curvas dizendo: “Eu só preciso dar a volta nessa esquina e vou lidar com a próxima coisa”. E eu acho que há uma coisa de horizonte aí. Por que vale a pena, pessoas que estão em startups realmente no início e estão ouvindo, essa é a vida normal. Se você se lembra, Paul, nos nossos dias da Série A, em 2013, era muito tipo, “podemos fazer o ano?” Porque se não o fizéssemos, estaríamos mortos. Havia aquele tipo de existencialismo persistente que governava as coisas, o que, como você se lembra, fornece um foco nítido para o que fazemos. E acho que esse foco tem que voltar.

Agora, a diferença é, e este é o ponto que você me disse, se você focar apenas em certas coisas no curto prazo, é certo que você terá um curto prazo. Você tem que realmente ter um plano para o que vem a seguir. Você compara isso ao Planejamento do Horizonte que você faz.

Paul: Quando mencionamos isso no podcast antes, usamos Horizon 1-2-3, Horizon Planning. Não sei se foi a McKinsey ou quem surgiu com isso, mas achamos útil e o usamos de nossa maneira específica. O horizonte um são os próximos 12 meses, otimizando nossos negócios atuais, e o horizonte dois está mais longe do que isso. Para nós, é algo entre 12, 18 a 36 meses, dois a três anos, que é mais pensar em novos tipos de oportunidades, expandir nossos negócios e expandir nossa estratégia.

Ambos os horizontes de tempo são importantes, mas dependendo de onde você está como empresa e como as coisas estão externamente nos mercados, você pode concentrar mais seus recursos em um do que no outro. E uma coisa em que as empresas devem pensar é atrair mais pessoas para o Horizon one. Mas o importante é não perder de vista o horizonte dois. Você ainda está planejando a longo prazo. Você ainda está fazendo investimentos hoje que você não verá um retorno por um ano ou vários anos, mas que você acha que são estrategicamente importantes. Acho que o horizonte um está agora subitamente em foco e, como você disse, voltando a isso para empresas maiores, há uma reorientação que é um pouco mais parecida com a mentalidade de sobrevivência que tínhamos nos primeiros dias.

“É apenas um bom conselho olhar criticamente para o roteiro quando o mundo muda, quando sua empresa muda, quando as prioridades dos clientes mudam e os padrões de compra mudam”

Des: Uma coisa que eu sempre penso é que quando dizemos priorizar, como em “você pode querer priorizar certas coisas”, todo mundo acha que sabe o que isso significa, mas acho que todo mundo sai com uma interpretação diferente. Se eu pudesse lhe dizer para priorizar a lista de cinco coisas, você poderia dizer: “Tudo bem, bem, 3, 1, 2, 4, 5, essas são minhas prioridades”. Essa é uma maneira de pensar sobre isso, mas isso é realmente apenas ordenar. Não dá nenhuma noção da magnitude de quão importante é o item de cima em relação ao de baixo.

Então, ultimamente, passei a enquadrá-lo mais como priorizá-lo para um ponto de certeza – dar-lhe recursos suficientes até você achar que é realmente improvável que não seja feito. Não está dizendo: “Ei, há cinco coisas, vamos dividir nossos recursos em 20% cada, mas só para deixar claro, isso é o número um”. Quando dizemos priorizar, o que queremos dizer é recursos para um ponto de certeza. E assim, quando dizemos priorizar o horizonte um, o que queremos dizer é garantir que você passe pelo próximo período para que haja recompensas para colher muito além.

Paul: Uma frase que você e eu temos usado muito internamente é “qual é o retorno do investimento?” Eu estava conversando com minha equipe sobre isso, e nós meio que criamos uma pequena fórmula, que é uma combinação de quão importante isso é para nossos clientes e nosso nível de confiança na ideia de que é importante, ou seja. “devemos trabalhar mais para aumentar nossa confiança de que é importante?” Então, qual é a nossa confiança em nossa capacidade de executar contra ela? E, na verdade, a terceira coisa é o resultado. Qual é o resultado que teremos? Quão importante é para os clientes? Qual é o resultado comercial para nós e quão confiantes estamos de que podemos executá-lo bem?

Des: E então o tempo é apenas quanto tempo leva. Isso é literalmente o horizonte um contra dois. Isso realmente acontecerá em um período de tempo em que possamos colher recompensas? Isso é muito em roteiros, mas acho que é apenas um bom conselho olhar criticamente para o roteiro quando o mundo muda, quando sua empresa muda, quando as prioridades dos clientes mudam e os padrões de compra mudam – seria um cenário estranho se o seu roteiro ainda estivesse perfeitamente preciso.

Encolher cronogramas

Des: Em seguida, você mencionou mentalidade. Que tipo de mudanças você gostaria de ver nas empresas que passam por períodos como esse?

Paul: Nós meio que tocamos nisso ali. Acho que a primeira mudança de mentalidade é priorizar implacavelmente. E novamente, como você disse, essas coisas precisam de esclarecimento. Do lado da priorização, uma lista de classificação é um começo, mas é muito mais sobre a confiança em nossa capacidade de executar a coisa em um prazo razoável. E você pode brincar com todas essas variáveis. Você pode ter um escopo menor e aumentar o prazo, pode adicionar tempo decidindo que precisa de mais confiança de que é importante - há um monte de coisas com as quais você pode brincar.

“Você simplesmente não tem tempo para construir consenso – você precisa ser implacável”

Nos bons tempos, quando o mercado está aquecido e você tem mais tempo e mais pista, ou mesmo se precisar aumentar novamente, você sabe que aumentará, a pressão diminui. Você pode levar o seu tempo, e não há uma crueldade nisso. Você pode fazer coisas como se entregar à construção de consenso, como: “Ei, vamos levar nosso tempo, ser atenciosos e envolver todos, tomar uma boa decisão e depois executar”. E eu acho que há uma mudança de mentalidade necessária agora. Não há tempo para isso. E assim, você precisa mudar para essa outra mentalidade que é mais sobre ganhar o mercado do que expandir o mercado. Você simplesmente não tem tempo para construir consenso – você precisa ser implacável.

Des: E a razão pela qual vencer se torna mais importante do que expandir é que, em geral, em tempos como este, não há muitos novos clientes surgindo. Haverá um monte de grandes startups iniciadas no próximo ano, dois anos, mas eles não vão gastar cinco mil dólares por mês em seu software tão cedo. Então, de um modo geral, o mercado tende a estar um pouco estático agora. E então, em alguns anos, ela crescerá novamente à medida que essas empresas se concretizarem.

Muitas vezes, em tempos bons, e isso é verdade se você é “semente” ou Série Z, se um produto ou lançamento atrasar um mês ou dois meses ou três meses, em geral, isso não importa porque os horizontes de tempo não não importa tanto. Importaria se estivesse um ano atrasado, mas alguns meses não importam. O pior cenário seria uma empresa que fica no meio do caminho entre uma rodada e a próxima, onde eles realmente não querem ter que sair e aumentar em uma recessão.

“O tempo é mais importante quando você tem menos, especialmente para pessoas que ainda estão medindo a pista em meses e provavelmente a viram encolher”

Os produtos precisam chegar a tempo. Se ficarmos sem dinheiro em dezembro e o produto aparecer em 1º de dezembro, isso não será suficiente. Ele precisa chegar a tempo de impactar a postura financeira da empresa e demonstrar métricas de crescimento significativas que podem ser usadas para estender sua pista ou usadas em um pitch deck para demonstrar valor adicional para que você possa fazer uma avaliação com a qual esteja satisfeito.

Mas o tempo é mais importante quando você tem menos, especialmente para pessoas que ainda estão medindo a pista em meses e provavelmente a viram encolher, talvez com base em alguma modelagem. De repente, as datas se tornam mais importantes porque esperávamos que nosso produto estivesse no ar para que fosse usado para que tivesse uma mudança tão grande em nossos negócios.

Paulo: Absolutamente. Existem ciclos de feedback que entram em ação, seja o feedback do cliente ou o dinheiro do negócio. Quanto mais lento o ciclo, ou quanto mais tempo leva para o ciclo funcionar, as empresas se compõem.

Mudando de marcha e papéis borrados

Des: Sim. E como funciona um negócio? O que você acha sobre as mudanças que você pode querer fazer lá?

“Se o que precisa acontecer é que um PM precisa entrar e ajudar as vendas, o PM deve entrar e ajudar as vendas”

Paul: Eu acho que isso é um pouco mais prático para as pessoas do que mudar sua mentalidade. É fácil para mim dizer: “Ei, você precisa priorizar implacavelmente”. Outra coisa é pensar no que isso significa. Uma analogia que me vem à mente é navegar em mares calmos versus mares agitados. Todos nós já navegamos em mares calmos, quer percebamos ou não, embora às vezes não pareça assim. Quando você está navegando em mares calmos, você pode caminhar pelo convés e ajudar. E mares tempestuosos significa, literalmente, todas as mãos no convés. Significa borrar as organizações e os limites entre as organizações. Então, por exemplo, se o que precisa acontecer é que um PM precisa entrar e ajudar as vendas, o PM deve entrar e ajudar as vendas. As pessoas não podem estar dizendo: “Oh, não é meu trabalho entrar na chamada de vendas e fazer a demonstração”. Se é isso que vai fazer progresso, então é isso que a equipe deve fazer.

Lembro-me do artigo de Paul Graham de 2013, que era “Faça coisas que não escalam”. É um bom artigo para todos lerem no meio do que está acontecendo agora, fazer coisas que não escalam e otimizar o progresso em um processo sustentável é, eu acho, a ordem do dia. Você precisa pensar em como fazer isso e mudar as atribuições das pessoas quando necessário. Um exemplo extremo seria: “dois meses atrás, contratei você para fazer X, mas estamos em mares tempestuosos agora, e X não é apropriado – preciso que você faça Y”. E isso é uma coisa de dois lados. Líderes e gerentes precisam fazer a ligação para dizer: “Não vamos trabalhar em X, vamos trabalhar em Y”. E a equipe precisa ter a mente aberta e flexível: “Ei, trabalhar em Y será uma nova experiência de aprendizado para mim. Ao longo da minha carreira, estarei em mares calmos e mares tempestuosos. E estou prestes a aprender a navegar em mares tempestuosos.”

Des: É mais importante que você faça a coisa certa, mesmo que tenha sido feita da maneira errada pela pessoa errada, do que ter todas as pessoas certas fazendo todas as coisas erradas. E às vezes, quando as pessoas se apegam a títulos e processos e tudo isso, elas geralmente tendem a se concentrar em “todos os nossos patos seguidos, todos fazendo exatamente o que são contratados para fazer” e, enquanto isso, há incêndios, mas é tudo bem, porque não era seu trabalho colocá-lo para fora.

“Você sabe que está trabalhando de maneira abaixo do ideal, mas não pode se dar ao luxo de trabalhar em direção à otimização agora. Você tem que trabalhar para sobreviver”

Se houver um problema, é muito tentador em mares calmos dizer: “Bem, parece que isso é um problema, então o que devemos fazer é contratar um diretor e, nos próximos seis meses, eles contratarão sua equipe. , e eles vão resolver o problema.” Tudo bem em um mundo de tempo infinito, e você está assumindo que o problema não envelhece muito, mas você simplesmente não tem esse luxo agora. Se o trabalho precisa ser feito, faça-o. E essa é uma mudança em que você sabe que está trabalhando de maneira abaixo do ideal, mas não pode se dar ao luxo de trabalhar para otimizar agora. Você tem que trabalhar para sobreviver.

Paul: É algo que eu realmente encorajo as pessoas a pensarem porque, novamente, eu não acho que muitas pessoas tenham experimentado esse tipo de desafio antes, é ser extremamente aberto, flexível e resiliente. Na minha experiência, ao longo da minha carreira, a maioria das melhores pessoas com quem trabalhei e a maioria das melhores pessoas que se tornaram líderes brilhantes tinham um apetite insano por coisas novas e eram apenas infinitamente curiosas. Eles nunca deixaram de querer aprender. E se eles não soubessem de alguma coisa em uma parte do negócio, eles simplesmente entrariam, aprenderiam e conversariam com as pessoas e perguntariam sobre seus empregos e o que eles fazem e como funciona e como se conecta. E eles estão sempre conectando diferentes partes de uma empresa e como tudo isso faz o todo.

Eu acho que para muitas pessoas, essas serão mudanças que definirão a carreira. Eles vão trabalhar em uma coisa por três meses e saem do outro lado e, meses e anos no futuro, percebem que foi um momento decisivo em sua capacidade de serem líderes brilhantes.

Des: Um momento decisivo. Não consigo lembrar quem foi, mas alguém tem uma frase famosa – acho que é algum capitalista de risco – e eles chamam de momentos de caldeirão; os momentos em que você pode emergir mais forte ou mais fraco. Acho que as pessoas que podem demonstrar a resiliência, a flexibilidade e a criatividade para gostar de se adaptar sairão como pessoas poderosas do outro lado.

De olho no quadro maior

Des: E fora do prático e tático e de como você trabalha com sua equipe, o que você acha de colocar seu limite de CPO real e pensar em como se comunicar com sua organização mais ampla ou talvez até com toda a empresa? O que é importante lá?

Paul: Uma área inteira é gerenciar o moral, que acho que devemos abordar em um segundo. Mas antes de irmos lá, o que é realmente crítico para as pessoas perceberem é que, se algo é verdade no tipo de economia que testemunhamos nos últimos cem anos, ela sempre sobe e depois desce e volta a subir. novamente, e ele vai para baixo e para cima. Tudo o que caiu subiu novamente, e tudo o que subiu voltou a cair. Os picos e vales podem mudar, e o período de tempo pode mudar. Estamos descendo agora; não sabemos até onde vamos descer, não sabemos quanto tempo vai durar, mas vai voltar a subir.

Você tem que, como líder, pensar no fato de que ele voltará a subir. E para todo o pragmático, “Ei, certifique-se de sair do outro lado vivo”, acho que você precisa pensar em sair do outro lado próspero e saudável. Você precisa continuar pensando na visão para a empresa que deseja estar do outro lado disso e no produto que deseja ter do outro lado, que, novamente, pode não ser o mesmo produto que você achava que precisava de dois meses antes. Então você tem que pensar sobre isso.

“Sua missão e sua visão importam mais agora do que nos bons momentos em que tudo está certo”

Des: Já falamos sobre missões e visões no podcast antes, então não vamos repetir tudo isso, mas acho que é hora de lembrar às pessoas que uma imagem mais ampla é importante. Se você está em uma organização de gerenciamento de projetos, está ajudando as pessoas a colaborar e, em última análise, permitindo que pessoas criativas em todo o mundo realizem seu verdadeiro potencial. Na Intercom, dizemos que nossa missão é tornar os negócios na Internet pessoais. Stripe vai aumentar o PIB da internet. A ideia é lembrar às pessoas que, embora possa haver um período irregular, o que estamos fazendo é realmente importante. O trabalho é muito importante.

Provavelmente temos um trabalho maior a fazer por causa disso. Suspeito que mais negócios acontecerão online. Suspeito que teremos um trabalho maior a fazer para servir a tudo isso. Trata-se de lembrar às pessoas que o trabalho é realmente importante. Sim, podemos estar em um modo um pouco mais prático e tático. E isso tende a estreitar um pouco seu horizonte de tempo para pensar no curto prazo, mas saiba que você está jogando por um prêmio maior e que há muito para chegar.

“Em desacelerações e mercados em contração, você aprenderá mais rápido se é bom, se seu produto está lá ou não e o que precisa mudar”

E comunicar isso. Lembre às pessoas que, do outro lado, é assim que você se encaixa no cenário competitivo. Veja como será o nosso produto e os recursos que ele terá. Aqui estão os problemas em nosso negócio hoje que teremos resolvido. Aqui está a maturidade pela qual passamos como empresa e aqui está a força em que estaremos. Conseguir que as pessoas se ancorem nisso é importante porque a alternativa é que elas meio que perdem de vista e começa a parecer um pouco eles estão em uma esteira. Sua missão e sua visão importam mais agora do que nos bons momentos em que tudo está certo.

Paulo: Absolutamente. E uma coisa que eu acrescentaria é que há uma oportunidade de nitidez agora. Em desacelerações e mercados em contração, você aprenderá mais rápido se é bom, se seu produto está lá ou não, e o que precisa mudar. Os seus clientes provavelmente ficariam mais opinativos e teriam opiniões mais fortes, então há uma oportunidade para todos entrarem na nitidez da visão para o momento em que isso terminar.

Mantendo o ânimo

Des: Vamos fechar a moral. Como você administra o moral individual? Além de definir uma grande missão e uma visão, quais são as coisas que você acha que os gerentes de produto deveriam fazer?

“Ganhar juntos é fácil. São bons tempos. Os melhores times se formam quando estão perdendo”

Paul: Isso é realmente interessante porque, obviamente, as coisas que as pessoas estão experimentando são tempos novos e não necessariamente felizes, mas na verdade acho que há um final muito otimista para este podcast, para ser honesto, e não estou dizendo isso apenas para terminar com uma nota otimista. Eu realmente acho que há uma grande oportunidade aqui. Tem aquela frase que diz “o que não te mata te fortalece”. E se você conversar ou ler uma autobiografia de pessoas no esporte ou em outras áreas da vida onde eles são os melhores times do mundo, as melhores pessoas do mundo no que fazem, eles dirão uma versão de: “Ei, nosso time campeão mundial foi formado na derrota. Não foi formado tendo vencido.” Vencer juntos é fácil. São bons tempos. Os melhores times se formam quando estão perdendo, e você tem que se olhar nos olhos e dizer: “o que vamos fazer? Estamos juntos nas trincheiras; estamos nisso juntos.” Há um instinto de sobrevivência. Não gosto que estejamos nas trincheiras, mas gosto da oportunidade de formar as melhores equipes possíveis.

Acho que é uma oportunidade que as pessoas deveriam abraçar porque a realidade não está mudando. Então, vamos abraçar a oportunidade que ela apresenta. Para as pessoas que não estão em cargos de liderança, é muito importante assumir as melhores intenções dos líderes. Os líderes estão literalmente tentando manter a empresa saudável, garantindo que você saia mais forte. Acho que a maioria das empresas realmente tem as melhores intenções, e acho que as pessoas precisam assumir as melhores intenções e permanecer positivas e não serem cínicas. Isso é muito, muito importante.

“Os gerentes precisam estar mais dispostos a ouvir o que está acontecendo na linha de frente e garantir que haja um fluxo de informações perfeito”

Des: Além de assumir a melhor intenção, compartilhe o que você vê também. Às vezes, as pessoas mais próximas do fio, mais próximas dos clientes, mais próximas do produto, apenas veem mais oportunidades. Eles veem mais casos extremos. Eles vêem mais como bugs na estratégia. É possível que você suponha que seu gerente tenha as melhores intenções, mas você também pode acreditar que eles estão errados e dizer a eles o que eles não estão entendendo. O fluxo de informações saudável é importante. Assim como você disse que todos devem ter a mente aberta nos papéis que assumem, acho que este é definitivamente um momento em que os gerentes precisam estar mais dispostos a ouvir o que está acontecendo na linha de frente e garantir um fluxo de informações perfeito .

Paulo: Cem por cento. E até mesmo descer lá eles mesmos.

Des: Sim, absolutamente.

Paul: E veja, observe diretamente o que está acontecendo e o que outras pessoas estão dizendo e tente ajudar. Novamente, desfocar os limites não é apenas de organização para organização.

Des: Sim, absolutamente. A principal coisa que eu diria, apenas pela minha experiência de tudo isso, é que você pode e vai passar por isso, contanto que esteja disposto a encarar aberta e honestamente. As mudanças podem ser dolorosas e irritantes. Para muitas pessoas, será um novo desafio e um novo músculo para crescer, mas genuinamente, pessoas, equipes e empresas emergem mais fortes, mais afiadas e mais experientes, mesmo que isso seja uma droga. E, obviamente, desejamos a eles o melhor. Isso foi Intercom on Product, episódio 17. Obrigado a todos por ouvirem. Cuidar.