Intercom no Produto: A interseção da estratégia da empresa e do produto

Como a estratégia do produto se relaciona com a estratégia da empresa? Aqui estão os seis ingredientes principais para uma ótima estratégia de produto.

Cinco anos atrás, escrevi sobre como estratégia de produto significa dizer não – você deve proteger implacavelmente seu produto contra o aumento de recursos.

Dizer não, entretanto, é apenas uma parte de uma estratégia de produto bem-sucedida. À medida que seu negócio cresce, você precisará alinhar cuidadosamente sua estratégia de produto com a estratégia mais ampla de sua empresa para garantir um crescimento coeso e sustentável.

No episódio de hoje, discutimos os seis elementos-chave de uma estratégia de produto eficaz e como executá-la, que desenvolvemos e adaptamos do famoso artigo de Michael Porter “What Is Strategy?”

1. Atividades únicas: Encontre os diferenciais que fazem sentido para você.
2. Atividades semelhantes: Para ser competitivo, você precisa igualar ou melhorar as características importantes dos seus rivais.
3. Coerente: Suas diversas atividades devem se encaixar de forma coerente – a soma deve ser sempre maior que as partes.
4. Compensações: defina claramente os parâmetros de sua estratégia de produto – aprenda como dizer não para estabelecer limites óbvios e evitar inchaço.
5. Os dois últimos são tempo e mensurabilidade. Você precisa de um prazo para trabalhar e as metas devem ser mensuráveis ​​de alguma forma.

Você pode ouvir nossa conversa completa acima ou ler uma transcrição de nossa conversa abaixo.

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O ponto de encontro da estratégia da empresa e do produto

Des: Bem-vindo ao Intercom on Product. Este é o episódio sete, a edição de estratégia de produto. Bem-vindo Paul Adams, nosso vice-presidente sênior de produto.

Paul: Olá Des, que bom estar aqui novamente.

Des: Estive recentemente em um bar (não importa onde, porque estou mentindo) e alguém me perguntou: “O que é uma boa estratégia de produto?” Então agora eu coloco essa pergunta para você, Paul.

Paul: Sim, essa é uma boa pergunta. Então, vamos começar do topo. A primeira coisa é que, pelo menos aqui na Intercom, temos uma estratégia de empresa e uma estratégia de produto, e são coisas diferentes.

Des: Mas não em conflito.

Paul: Não, não há conflito, absolutamente não, na verdade é um relacionamento direto – a estratégia do produto vem da estratégia da empresa e faz parte da estratégia da empresa. Por exemplo, você sabe que eu administro uma equipe de Produto, também temos LB Harvey, que dirige nossa equipe de Vendas, e Shane Murphy-Reuter, que dirige nossa equipe de Marketing.

“Existem muitas partes diferentes da empresa, todas elas precisam de uma estratégia coerente, e a do produto é apenas uma parte dela”

Des: E Eoghan, que dirige nossa empresa.

Paul: E Eoghan, que dirige nossa empresa corretamente, e você. E há muitas partes diferentes da empresa, todas elas precisam de uma estratégia coerente, e a do produto é apenas uma parte dela.

Des: Isso é algo que os gerentes de produto muitas vezes perdem de vista? É fácil pensar que sua estratégia é a estratégia geral. Como se você tivesse esse tipo de complexo de deus. Não estou falando de ninguém em particular.

Paul: Eu já vi isso no passado. Mas, para ser justo, não são apenas os PMs. Acho que muitas startups também fazem isso, certo? Eles fundem os dois e não os separam o suficiente.

Des: É justo dizer que, em alguns casos, uma empresa é literalmente definida pelo seu produto exato, pois existe uma relação individual entre o que a empresa está tentando fazer e o que o produto está tentando fazer. E muitos produtos B2B estão nesse espaço.

Também é justo dizer que empresas como Uber, WeWork ou Airbnb não são definidas apenas por seus aplicativos. Portanto, tenho certeza de que quem está trabalhando no aplicativo móvel do Airbnb tem uma estratégia de produto para isso, mas tenho certeza de que há também um cenário mais amplo, onde o Airbnb se preocupa com coisas como regulamentações, gerando um mercado de proprietários globais, etc.

“Você poderia fazer lindas luvas de sete dedos de alta qualidade e seu produto poderia ser realmente perfeito – só que o mercado é muito, muito, muito pequeno”

Então, acho que sua estratégia de produto é um subconjunto perfeito da estratégia de sua empresa, e a única coisa que estamos realmente debatendo aqui é até que ponto ela é um subconjunto? É a maior parte ou é apenas um pedacinho?

Um exemplo clássico para mim é a Ikea. Estive em uma conferência na semana passada e conversei com alguém que gerencia o produto móvel da Ikea, que contém recursos sofisticados de realidade aumentada e tudo o que você esperaria hoje em dia. Mas obviamente essa não é a estratégia da Ikea, é apenas uma estratégia de produto, então acho que há claramente uma relação de subconjunto e apenas a magnitude do subconjunto é o que é realmente relevante.

Paulo: Sim, absolutamente. E a maioria das pessoas que estão ouvindo não são Ikea, Uber ou Airbnb, onde a logística e o mundo físico são uma grande parte de seu produto e empresa.

A maioria deles é mais parecida conosco porque provavelmente tem um produto de software e provavelmente o vende. E essa, para mim, é a distinção mais fácil entre uma estratégia empresarial e uma estratégia de produto – se pensarmos na adequação produto-mercado como um componente central de qualquer empresa de sucesso, então a estratégia empresarial define o mercado ou ajuda-o a encontrá-lo. E a estratégia do produto, obviamente, é o produto e o produto deve se adequar ao mercado. Então você pode ter ótimos mercados, você pode ter mercados terríveis, você pode ter um mercado terrível e uma ótima estratégia de produto e você irá falhar

Des: Costumo usar a analogia de que você poderia fazer luvas lindas e sofisticadas de sete dedos e seu produto poderia realmente ser perfeito - só que o mercado é muito, muito, muito pequeno.

Como resultado, pode parecer difícil distinguir o que estava errado, mas quando você realmente analisa o assunto, a coisa estava quebrada por padrão no nível da estratégia da empresa. Por outro lado, se você planeja vender meias legais endossadas por celebridades, mas descobre que as meias são ruins, provavelmente é uma falha do produto e não uma falha da estratégia da empresa.

Paul: Acho que uma dupla interessante sobre a qual também poderíamos falar aqui é estratégia de produto e posicionamento de produto, porque obviamente ambas as coisas estão profundamente interligadas. Mas eles também são diferentes – a equipe de produto, em sua maior parte, possui e conduz a estratégia do produto e a equipe de marketing, em sua maior parte, possui e conduz o posicionamento do produto – então ambos também precisam jogar um com o outro.

“A estratégia da empresa mostra o mercado; quem são seus compradores, onde está o valor, onde estão os problemas, quão grande é o mercado, há oportunidades aí? E então o produto é obviamente a metade do produto adequado ao mercado”

Des: Sim, há uma coisa interessante que mudou aqui, com o advento de coisas como Jobs-to-be-Done, que geralmente tende a produzir produtos que resolvem problemas. E o posicionamento é então interessante porque o problema pode existir em muitas circunstâncias diferentes, com muitos compradores diferentes em muitos momentos diferentes. E a forma como a equipe de marketing se posiciona é como eles se apegam à demanda, dizendo: “Você deve usar X ao fazer Y”. Considerando que a equipe do produto pode não necessariamente se importar muito com as especificidades da instanciação da solução. Eles estão mais obcecados com: “Sempre que esse problema ocorrer, teremos que resolvê-lo”.

Paul: Certo, lembro-me de twittar uma vez: “Se você construiu um ótimo produto que ninguém sabe que existe, você construiu um ótimo produto?” O que é algo parecido - você pode ter uma ótima estratégia de produto, você até tem uma boa estratégia de empresa e uma ótima estratégia de produto e executá-la de forma excelente. E se o posicionamento do seu produto ou sua estratégia de marketing estiver errado, isso realmente não importa.

Des: E você pode assumir o posicionamento com “P” maiúsculo para incluir a faixa de preço, etc., onde é essencialmente onde você o coloca no mundo para ser consumido. E então você se encontrará em uma situação em que terá um bom produto, mas não um bom negócio. Então essa é a diferença entre uma estratégia de empresa e uma estratégia de produto. Vamos recapitular novamente porque nós meio que vagamos aqui.

Paul: Então pense na adequação do produto ao mercado. A estratégia da empresa informa o mercado; quem são seus compradores, onde está o valor, onde estão os problemas, quão grande é o mercado, há oportunidades aí? E então o produto é obviamente a metade do produto adequado ao mercado.

Des: Certo. Então fale comigo sobre o que você realmente deseja ver em uma estratégia de produto. Quais são os ingredientes? O que compõe isso?

Seja único, mas defensável

Paul: Na Intercom, temos uma estrutura para este ano e é fortemente inspirada no artigo de Michael Porter O que é estratégia? , que é um artigo incrível. Nós meio que evoluímos, construímos sobre isso para que nossa estratégia tenha elementos que são exclusivos para nós, é claro, mas os componentes principais são os seguintes.

O número um é que existem atividades únicas na estratégia. Por outras palavras, se pensarmos numa estratégia como sendo composta por muitas atividades diferentes, ou seja, coisas que faremos, então algumas dessas atividades deverão ser exclusivas para nós, o que significa que muitas pessoas não as realizam. E a razão para isso é que você precisa de diferenciação. Deve haver algo diferente em seu produto. “Por que eu compraria essa coisa em vez daquela? Ah, isso é diferente e melhor de alguma forma.”

“Não deveria ser único apenas porque você é a primeira pessoa a pensar nisso. Idealmente, é único porque você pode fazer isso de uma forma que não pode ser copiada e colada, certo?”

Des: Acho que defensavelmente único é o que você realmente quer, certo? Não deve ser único apenas porque você é a primeira pessoa a pensar nisso. Idealmente, é único porque você pode fazer isso de uma forma que não pode ser copiada e colada, certo?

Paulo: Exatamente. Ou é difícil de copiar e colar. Já tivemos isso – a história da Intercom está repleta de exemplos em que fizemos algo e outras pessoas o seguiram.

Des: Não consigo pensar em uma única vez que isso tenha acontecido, Paul.

Paul: E nós também fizemos isso, certo? Fomos inspirados por outras empresas e às vezes copiamos o que elas fizeram. Portanto, a diferenciação é sempre apenas temporária. Presumindo que seja valioso, mas é sempre apenas temporário.

Des: Acho que isso é definitivamente verdade no domínio do software B2B, onde você pode pegar coisas de um banco de dados, colocá-las de volta, escrevê-las de uma certa maneira com uma determinada fonte, etc.

“Acho que especificamente para uma estratégia de produto, você está no reino de coisas que as pessoas considerariam difíceis de copiar”

Paul: Então é aqui que entra a questão da defensibilidade. Onde você precisa dificultar a cópia para que seja único, pois é diferente para você, pelo menos neste momento, e isso torna difícil copiá-lo.

Des : E esse pode ser o seu produto, pode ser o seu caminho para o mercado. Mas voltando ao nível macro do mundo da estratégia, quais são as coisas que são difíceis de copiar? Posso pensar, digamos, em um jogo de plataforma. Posso pensar em construir um tipo específico de marca. Posso pensar em talvez uma tecnologia louca de AR 3D que será capaz de ver por trás. É uma espécie de caixa preta, então as pessoas não conseguem descobrir como você faz isso. É mágico. Esse tipo de coisa?

Paul: Acho que, especificamente para uma estratégia de produto, você está no reino de coisas que as pessoas classificariam como difíceis de copiar, como dados e o conhecimento que você construirá com base nesses dados, coisas assim. Você sabe, temos uma loja de aplicativos. É difícil fazer com que terceiros criem 20 aplicativos em sua loja de aplicativos.

Des: Especialmente como uma startup. Sempre que há um elemento comunitário há um desafio.

Abrace semelhanças com sua concorrência

Des: Legal. Então você tem algumas atividades exclusivas. É isso?

Paulo: Não, não é isso. O número dois é que existem “atividades semelhantes”, que são coisas que outras empresas fazem neste espaço em que você atua e que você também precisa fazer. Portanto, eles são semelhantes e isso lhe dá competitividade, em oposição a diferenciação ou defensibilidade semelhante. “Ei, vou mudar do produto A para o seu produto, produto B, mas você precisa fornecer X, Y e Z antes de mudar.”

Des: Então é diferente e melhor.

“Se alguém quiser ir atrás do Slack, ele precisa ser semelhante o suficiente ao Slack para que você o perceba como alternável”

Paul: Sim, acho que há uma distinção interessante aí. Você pode fazê-los tão bem ou melhor, obviamente. Talvez você possa até argumentar que poderia fazer as coisas um pouco pior se as atividades únicas fossem tão fortes. Portanto, existe uma relação definida entre o quão diferentes e defensáveis ​​são as atividades únicas para atrair as pessoas e o quanto elas estão dispostas a sacrificar as atividades semelhantes. E na maioria das vezes, se você deseja que alguém mude com base nas coisas que valoriza no produto que já está usando, essas atividades semelhantes precisam ser boas.

Des: Por exemplo, se alguém quiser ir atrás do Slack, ele precisa ser semelhante o suficiente ao Slack para que você o perceba como sendo alternável do Slack. Então essa é a peça de semelhança. E então eles também precisarão de um motivo pelo qual são melhores porque o Slack simplesmente não copia e cola, certo?

Paul: Sim, na verdade é um ótimo exemplo. A maior parte do Slack copiou e foi inspirado no HipChat da Atlassian que veio antes dele.

Des: Tenho certeza que eles contestariam isso, mas para o resto da internet, sim.

Paul: E então, o HipChat tinha uma certa quantidade de recursos.

Des: O que foi uma cópia do Campfire justamente enquanto estávamos contando a pontuação.

Paulo: Sim, está certo. E então, para alguém mudar do HipChat para o Slack, o Slack precisava ser tão bom quanto o HipChat em várias dimensões. Acho que o Slack se saiu fenomenalmente bem foi na construção dessas atividades únicas, em toda a interoperabilidade. Temos nossa instância do Slack conectada a todos os tipos de coisas – monitoramento, você escolhe – e isso é difícil de copiar. E é aí que entram as atividades exclusivas.

Des: Costumo visualizar isso como se fossem tentáculos, em certo sentido. Hipchat e Slack, em sua essência, eram basicamente chats em grupo, chats individuais na web e no celular. O produto do Slack era realmente melhor e ponto final. Mas eles são basicamente o mesmo produto.

Porém, a peça dos tentáculos é a singularidade. Foi muito fácil extrair o HipChat porque ele não estava anexado a muitas coisas – talvez apenas um plug-in do Github ou algo parecido. Mas para arrancar o Slack hoje, seriam necessários tantos cabos puxando-o de volta para dentro de novo que, quando você o soltasse, ele simplesmente se prenderia de volta. Então é isso que torna mais difícil de arrancar. (Por favor, não aumente nossa conta Slack!)

Garanta uma abordagem coesa

Paul: Então essa é a segunda coisa. Atividades semelhantes. A terceira coisa é realmente conectar essas coisas, de modo que todas as atividades sejam coerentes. Eles deveriam se encaixar. E esse é, na verdade, um dos erros mais comuns que acho que as pessoas cometem (e nós os cometemos e eu certamente os cometi em minha carreira ao longo dos anos). Onde você está realizando certas atividades e vê surgir uma nova oportunidade onde você percebe que as pessoas estão usando seu produto de uma maneira que você não havia percebido antes, mas há muito pouca coerência. Voltando ao exemplo da Ikea ou mesmo do Airbnb, que na verdade é um ótimo exemplo porque eles estão migrando para esses novos tipos de negócios e todos obviamente se conectam. Tratar as viagens como uma indústria ampla…

Des: Experiências e esse tipo de coisa.

Paulo: Sim. Todos eles se conectam.

Des: Mas se eles fizessem algo odontológico onde são diferenciados de maneira única, não faria sentido.

“A soma deve ser sempre maior que as partes. Essas atividades, porque são coerentes e se encaixam, então elas se complementam”

Paulo: Exatamente. É muito fácil cair nessa armadilha porque você pode ganhar dinheiro fazendo isso. Você pode ganhar dinheiro com essas outras pequenas partes da estratégia, mas elas não se encaixam e você não pode contar uma história simples para amarrar tudo.

Des: Você acaba com uma posição que tem muitos “e” – “somos blá, blá, blá e também fazemos blá, blá, blá”. Você disse a si mesmo que cada um desses “e” é um diferenciador, mas na prática eles são diferenciadores que nada têm a ver com o que você realmente é. Então isso te torna diferente, mas não no bom sentido.

Paul: Acho que uma ótima maneira de pensar sobre isso é que a soma deve ser sempre maior que as partes. Essas atividades, por serem coerentes e se encaixarem, são construídas umas sobre as outras. Muitas das grandes empresas de logística, como a Ikea (que você poderia argumentar que é um negócio de logística de várias maneiras), fazem coisas que beneficiam suas outras coisas. Então, quando você pega esses elementos que estão de lado, eles não apenas distraem, mas também não ajudam em mais nada.

Des: É quase como administrar um negócio separado ao lado de seu negócio principal e, de alguma forma, afirmar que esse é o seu diferencial. OK. Até agora você tem suas atividades únicas, atividades semelhantes e coerência que leva ao autossustento. O que mais você está procurando?

Paul: Acho que essa é a primeira metade de uma ótima estratégia de produto. A segunda metade é um conjunto diferente de coisas. Então, em primeiro lugar, gostaria de ler a excelente postagem que você escreveu “Estratégia de produto significa dizer não”.

Des: Obrigado, 5 anos atrás–

Paulo: Você deveria ler.

Des: Ainda estou jantando fora disso.

Compensações e aprender a dizer 'não'

Paul: O que me leva à próxima coisa. Compensações. Você não pode fazer tudo e precisa dizer não. Isso é algo muito fácil de dizer, mas muito difícil de fazer porque muitas dessas ideias e atividades parecem boas e oferecem um fluxo de receita potencial e/ou tipo de usuário.

Portanto, as compensações são realmente importantes. Dizer “não”, dizer “vamos fazer isso e não vamos fazer aquilo”. Portanto, nossa estratégia de produto aqui na Intercom, por exemplo, afirma muito claramente o que não estamos fazendo. Não há ambigüidade.

Des: Por que precisamos afirmar isso? Porque um contra-argumento aqui será que tudo o que não está na estratégia é algo que não estamos fazendo. Certo? Por exemplo, também não vamos abrir canis e começar um playground, etc. Portanto, há muitas coisas que não estamos fazendo e que também não documentamos. Então, são as coisas que estão nas margens com as quais devemos ter cuidado?

“As compensações são basicamente como as paredes do jardim. Não vamos passar deste ponto”

Paulo: Exatamente. Eu acho (embora tenha certeza de que você provará que estou errado com um milhão de exemplos em um segundo) que, em qualquer negócio, os limites desse negócio são confusos. Sempre confuso, certo?

Des: As compensações são basicamente como as paredes do jardim. Não vamos passar deste ponto.

Paulo: Sim. O Airbnb é um bom exemplo. A experiência consiste em ir a um local e alugar a casa de alguém. Mas então, se você é o Airbnb e está expandindo, você pode pensar em experiências enquanto elas estão no local que é claramente adjacente. Mas até onde você vai?

Des: Vou começar a fazer reservas em restaurantes. Tipo, onde isso para?

Paulo: Exatamente. Ou você vai começar a fazer restaurantes? Alguém argumentará que “Ei, isso será um ótimo negócio para nós porque levamos as pessoas à nossa rede de restaurantes”.

Des: Brex, a startup financeira, abriu recentemente um restaurante e achei que foi o movimento mais aleatório de todos os tempos. De qualquer forma, esse é um ponto secundário.

Acho isso muito interessante, você tem que definir efetivamente as paredes do seu produto? É como aquela citação: “Até aqui você chegará, mas não mais longe”. Acho que você precisa de uma forma conceitual de dizer por que esse muro existe. Acho que com o tempo você vê empresas cujas declarações de missão ficam cada vez mais confusas. Você pode começar dizendo que quer colocar um computador em cada mesa e em cada casa e, no final do ano, a declaração de missão se tornará “Seja incrível” ou “Nós ajudamos as pessoas a serem” ou algo assim, certo?

“De repente, o jardim começa a ficar coberto de vegetação e está sangrando na floresta e as plantas agora estão tomando conta da floresta porque você não definiu onde estava o muro”

Acho que é essa a natureza disso porque o sucesso expande os muros do jardim até que você perceba, não é só reservar o lugar, é namorar para encontrar alguém na cidade. São restaurantes, são cuidados infantis, é casamento, é apenas viver a sua vida. Mas isso é o que é assustador - contanto que você tenha sucesso em cada etapa do processo, eu acho?

Paul: Eu acho que é perigoso. Não sei exatamente qual é a fase, mas você deveria tentar colocar algo concreto sobre ela para as pessoas que estão ouvindo.

Talvez em algum ponto entre as séries B, C ou D, haja um período de perigo em que muitas empresas vão à falência. E o que acontece aqui é que o sucesso deles os levou ao fracasso.

Para tentar construir a analogia do jardim: está florescendo e mais coisas estão crescendo e as paredes não estão muito definidas e de repente o jardim começa a ficar coberto de vegetação e está sangrando na floresta e as plantas agora estão tomando conta da floresta porque você não definiu onde estava o muro, onde estava o limite. Então, como resultado, você fica muito espalhado e é puxado em todas as direções.

Des: Também existe a sensação de que você deve garantir o sucesso do jardim. Chame seus horticultores e certifique-se de que esteja em boas condições. Então, você pode colocar um portão na parede do fundo e decidir a hora certa de entrar na próxima propriedade e começar a fazer algo novo.

Mas acho que um perigo que vejo em muitas startups é que elas aumentem sua rodada C ou D em alguma nova área ampla em que irão entrar, sem ter realmente garantido o sucesso naquilo que as levou até esse ponto. Então eles ainda têm muitos problemas em seu jardim atual e ainda assim aqui estão eles tentando alegar que vão abrir mais quatro para obterem uma grande avaliação, e isso é um perigo. Então, isso são compensações. Por último, praticamente, o que mais você quer ver?

Prazo e mensurabilidade

Paul: Provavelmente há duas outras coisas que eu mencionaria e são coisas muito óbvias. Um prazo. Portanto, uma ótima estratégia de produto e uma ótima estratégia de empresa têm um cronograma claro. Pode demorar um ano. As pessoas têm esse problema com a palavra “visão”, onde pensam: “Ah, deve ser muito grande e longo”. E “Estamos reinventando a forma como a humanidade faz X e Y”. Mas uma ótima estratégia de produto pode durar 12 meses. Tudo bem. Desde que sejam 12 meses e você entenda o porquê disso, e que seis meses depois você esteja fazendo uma estratégia para o período seguinte.

“Tudo isso se conecta: seu cronograma, que é focado em resultados e é mensurável”

Des: E qual você considera ser a conclusão da estratégia? É que você executou as atividades?

Paul: Sim, essa é uma ótima pergunta. A próxima coisa na lista aqui é que é mensurável – na verdade, é focado em resultados e mensurável. Então, tudo isso se conecta: seu período de tempo; que é focado em resultados; e é mensurável.

Uma ótima estratégia de projeto deveria dizer algo como “Nos próximos três anos faremos X e Y” e estes são resultados específicos. Eles não são: “Vamos lançar um novo produto” ou “Vamos lançar uma versão atualizada deste produto”. O resultado deve ser algo mais centrado na saúde do negócio, no valor do cliente ou no crescimento. Portanto, é muito focado em resultados e mensurável. E então uma ótima estratégia, para responder à sua pergunta de uma maneira diferente, não deveria exigir essa pergunta. Seria simplesmente óbvio.

Des: Portanto, fica claro que, quando atingirmos isso, precisamos passar para a estratégia dois ou estratégia cinco ou o que quer que seja. Então, do início é:

1. Atividades únicas: Qual é o seu diferencial.
2. Atividades semelhantes: O que o torna competitivo.
3. Coerente: Devem se encaixar, não podem ser coisas totalmente diferentes.

E então em termos de execução:

1. Deve haver compensações claras, portanto as paredes do jardim devem ser claras.
2. Você precisa de um prazo aproximado para trabalhar e que deve incluir os resultados.
3. Todos esses elementos devem ser mensuráveis ​​de alguma forma.

Tudo isso faz sentido. Não para mudar totalmente de assunto, mas Google Buzz, Google Wave, Google Latitude, Google Plus. Todos estes são produtos nos quais Paul Adams trabalhou e não vou dizer que foram todos home runs… Vou parar um pouco antes disso. Minha pergunta para você não tem relação: você consegue identificar uma estratégia ruim?

Paul: Sim, eu era apenas um pesquisador na maioria desses projetos, sabe?

Des: Você pesquisou? A pesquisa informou a estratégia?

Paul: Você pode ter uma estratégia ruim? Absolutamente. Claro. Sim você pode. E de muitas maneiras, como dissemos antes, se você partir do topo, você pode ter uma ótima estratégia de empresa e uma má estratégia de produto e o inverso também é verdadeiro.

E então você pode obviamente ter uma estratégia ruim. Acho que uma pergunta implícita é: como você identifica isso? Sim, essa é uma boa pergunta. Estou tentando imaginar como faríamos isso em um mundo fictício.

Des: Se eu colocasse você em uma empresa diferente e pedisse para avaliar sua estratégia?

Como identificar uma estratégia de produto ruim

Paul: Talvez seja isso que farei quando me aposentar daqui a 20 anos. A primeira coisa que eu faria seria apenas conversar com as pessoas e entrevistá-las, porque uma ótima estratégia só é ótima se for comunicada de maneira adequada.

Então, a primeira coisa que eu faria seria perguntar a todos na empresa: “Qual é a sua estratégia?” E eles deveriam ser capazes de me dizer o estilo do discurso de elevador, em uma versão de dois ou três minutos, extremamente simples. E na maioria das vezes todos deveriam dizer a mesma coisa. É isso. Isso implica para mim que existe uma estratégia, que é um bom começo e que as pessoas sabem qual é. E então você descobre qual é, especificamente, a estratégia e se ela é uma estratégia ruim. Primeiro, não teria as coisas sobre as quais acabamos de falar.

Des: Nada único ou sem prazo?

Paulo: Exatamente. Portanto, não é mensurável, não há prazo. Acho que o que tenho visto comumente no passado conversando com diferentes empresas aqui e ali sobre sua estratégia é que elas são obcecadas pelos concorrentes.

“Se você obviamente está competindo com um certo número de empresas, então precisa entender o que há de errado com os produtos dessas empresas”

Onde se você pensar nas atividades únicas e atividades semelhantes – elas estão completamente indexadas nas atividades semelhantes. Eles estão focados no recurso X ou no recurso Y, em vez de buscar um valor exclusivo. Mas se você está obviamente competindo com um certo número de empresas, então precisa entender o que há de errado com os produtos dessas empresas. Por que as pessoas trocariam por você, pelo novo produto que você está construindo?

Des: Entendo, então uma parte da avaliação de estratégias é: ela contém as seis coisas? Então, existem diferenciais, prazos, compensações, etc.? E então, separadamente, digamos que marcamos todas essas caixas, então você avalia cada uma dessas coisas. Então talvez eu lhe dê uma hipótese. Digamos que Joey Whizzkid entre pela porta e eles querem que Paul os aconselhe e estão dispostos a aceitar um cheque seu e estão prontos para ir.

Eles estão contratando todos os melhores designers do Dribbble, eles têm todos os melhores profissionais de UX do setor e todas essas pessoas estão dando palestras em conferências - pelas quais Joey Whizzkid está pagando, é claro - e Joey Whizzkid diz para você…

Paul: Parece um time dos sonhos até agora.

Des: O time dos sonhos está se formando. É como os Vingadores, certo? Há muitos engenheiros de código aberto ocupados trabalhando em estruturas. Acho que se a estratégia for algo como: “Vamos acabar com o Workday. O Workday é um produto grande e inchado do qual ninguém gosta. Nós vamos matá-lo. Aqui está o que vamos fazer. Nos anos um e dois seremos absolutamente competitivos em termos de recursos com o Workday em todos os aspectos principais. Nos primeiros dois anos, isso nos ajudará. Depois vamos diferenciar em termos de design visual. Teremos o design visual mais forte que os sistemas HRIS já conheceram e faremos com um mecanismo de adoção popular. Iremos entrar na base do mercado, até a pessoa mais júnior na organização de RH e seguiremos aquele modelo semelhante ao do Dropbox e rastejaremos até a organização.”

Você está sentindo algum cheiro ruim aqui? Você está guardando seu talão de cheques?

Paulo: Com certeza estou. Acho que o Workday é brilhante porque, por um lado, as pessoas costumam dizer: “Oh, Workday, alguém vai vir e substituir o Workday”. Quer dizer, eu era culpado disso anos atrás. Quando trabalhei no Facebook, usávamos o Workday como nosso sistema HRIS e na época, há cinco ou seis anos, ele era construído em Flash…

Des: Ah, certo!

“Existem problemas que clientes e usuários de produtos têm e o que realmente importa o quanto eles se preocupam com o problema”

Paulo: Sim! Isso foi há cinco ou seis anos. E era incompreensível para mim que fosse um produto orientado a banco de dados com frontend todo em Flash. Mas, dito isso, a Workday é uma empresa de sucesso fenomenal. E então é um ótimo exemplo.

Portanto, o ponto que gostaria de levantar com Joey Whizzkid é: “Você sabe quais são os verdadeiros problemas do Workday ou quais são os problemas com os quais as pessoas se preocupam?” E esta é outra distinção interessante e subtil – porque existem problemas que os clientes e utilizadores dos produtos têm e o que realmente importa é o quanto eles se preocupam com o problema. Então esse front end é um ótimo exemplo disso – quando usei ele foi construído em Flash, o que achei um pouco desatualizado, digamos.

Des: Bem, é simplesmente de mau gosto, e não realmente um problema. Certo?

Paul: Sim, isso me impediu? Não.

Des: Ofendeu você como uma colônia ruim, mas ao mesmo tempo não mudou você, você ainda a usa para solicitar seus dias de folga.

Paulo: Exatamente. E ainda funcionou, no final das contas. Foi a experiência mais agradável? Provavelmente não, mas está tudo bem, então esta linda nova interface que esse time dos sonhos vai construir –

Des: Tipo de pensamento Superhuman for Workday?

Paul: Sim, e então duas perguntas. Uma delas é o quanto os usuários do produto realmente se importam?

Des: Eles podem realmente fazer algo diferente em suas vidas por causa disso?

Paul: Sim, e eles se importam o suficiente para mudar, se importam o suficiente para aprender um novo produto, aprender uma nova IU? E em segundo lugar, e mais importante para uma empresa como a Workday, é: os compradores do produto se importam? Porque os compradores e usuários são pessoas diferentes. E aposto que eles não se importam. Eles não estão usando o produto. Eles estão procurando por todos os diferentes recursos e recursos. Então, essa coisa faz isso, é compatível com segurança, etc.?

“Os diferenciais não são realmente coisas com as quais as pessoas se importam, as atividades semelhantes são exaustivas e, se houver problemas, é provável que você os recrie, copiando-os”

Des: Então, acho que se eu voltasse ao tipo de ingredientes que você gostaria de ver na estratégia. What offends here is that differentiators aren't really things that people care about, the similar activities are exhaustive, and if there are problems, you're probably likely to recreate the problems by copying them. That timeframe seems pretty diluted – two years before you get market reality is pretty long.

I think there's also a core assumption about bottoms-up adoption, which probably doesn't actually hold up. Most teams don't have Workday until they're a few hundred people, which means it will be the director of such and such who makes that decision. And, much like say Salesforce or similar, Workday is probably an autocomplete in their browser when they type “w.” Basically, they're not that open-minded about what they use. So I think you could probably diagnose a strategy based on your qualitative evaluation of these six core ingredients.

We are coming towards the end here and we've talked a lot about strategy. We know ourselves the listeners of this podcast range from two people in a garage to 2,000-person companies. What would be one good takeaway that you think would resonate with a chunk of them?

Paul: I'd go back to what we were saying at the very start.

Des: That Michael Porter paper?

Paul: Yeah. Honestly, that Michael Porter paper is phenomenal. It's the kind of thing a lot of people read in university and went, “Alright, grand.” When you were in university you didn't know anything about anything almost.

Des: You didn't have the relevant problems to the solutions offered.

Paul: Yeah, or the experience to actually think of that. The Michael Porter paper is really inspirational and people should read it and really internalize it.

Des: It's 30 or 40 years old now as well, right?

Paul: Yeah, it's the 80s-

Des: Incredible.

Paul: It's a bit jargony, but it's incredible and people should take the time to read it. Honestly. If you don't do anything else after this, you should do that.

Des: We'll link it in the show notes, which I guess is the common thing to say in a podcast. I think you have to pay for it, but whatever it's worth it.

Paul: Yeah, that's right actually, you do. Then I think other things you need to think about is to make the distinction between the company strategy and the product strategy. Don't conflate the two.

Des: Step one is build the product.

Paul: Getting product-market fit was step one. And then once you have that, you can pull them apart and go, okay, how do we grow the market, how has the product evolved.

Des: Intercom Inc, versus Intercom, the product, right?

Paul: Exactly. You build your sales team, marketing team, and so on. So that's a really important distinction. If you work in a product team today and feel like you have a reasonably good product strategy and do not have a company strategy or it doesn't feel like it's a good one, well then that's where you should start.

Des: I think circulation is probably an important thing. It should be easy to find, it should be in everyone's minds, but if it's not it should definitely be easy for them to get. If it's updated, as it should be, everyone should be informed immediately. Because these things will die on a vine unless you keep refreshing them and recirculating them. Certo?

“The strategy should evolve in little small ways, but for a three-year strategy you might tweak it every six months or every 12 months”

Paul: That's actually a really, really good point. You know, administration is the thing here. The strategy should evolve in little small ways, but for a three-year strategy you might tweak it every six months or every 12 months. If it's going well, it's just small tweaks and if it's not going well, it could be changes. But it should be a living thing and it should be kept up-to-date. The date on it shouldn't be 12 months old. Then you should repeat your mission and your vision. At Intercom we repeat them over and over again at our all-hands.

Paul: Same for strategy, it's about repetition. There's someone smarter than me who said something along the lines of, “The best leaders repeat themselves over and over and over.”

Des: I feel like you definitely do that.

Des: Was that a compliment or not?

Paul: I don't know.

Des: Okay. That is it for today's episode, tune in next week where we'll have Joey Whizzkid who's working on our Workday killer…

Paul: Talk to Joe.

Des: We'll talk to Joey here, hear how he's getting on. Thanks for listening.