Lynn Hunsaker, estrategista de CX, fala sobre como colocar o cliente no centro da inovação

Com todo esse foco em tecnologias de ponta e inovação de produtos, estamos adotando a experiência do cliente como um importante direcionador de valor ou tratando-a como uma reflexão tardia?

No cenário de negócios acelerado e competitivo de hoje, a inovação tornou-se a palavra da moda. As empresas estão constantemente se esforçando para criar produtos e serviços inovadores, mas em meio ao brilho das tecnologias disruptivas, há um aspecto que muitas vezes permanece esquecido: a experiência do cliente. E isso sempre intrigou Lynn Hunsaker.

Lynn é a diretora de atendimento ao cliente da consultoria CX ClearAction. Ela começou sua jornada no campo CX há mais de 30 anos, projetando metodologias de satisfação do cliente e passou a liderar a transformação da experiência do cliente na fabricante de semicondutores Applied Materials e ensinar marketing na Universidade da Califórnia. Ela também é colunista e autora de três manuais, incluindo o mais recente, Innovating Superior Customer Experience .

Mais recentemente, Lynn se viu no Vale do Silício, ouvindo muito sobre inovação de produtos, mas ela estava mais interessada nas empresas que estavam inovando na experiência do cliente. Ela começou a pesquisar e escrever sobre empresas pioneiras nesse espaço, na esperança de entender melhor os mecanismos pelos quais geravam valor. Ela descobriu que, com um toque de criatividade e um forte foco em tornar as coisas mais fáceis para o cliente, qualquer empresa pode criar experiências agradáveis ​​que criam fidelidade e ganham uma vantagem competitiva no mercado atual.

Neste episódio, conversamos com Lynn Hunsaker sobre como o foco no cliente pode ser um motor de inovação – e como a compreensão das necessidades, desejos e preferências do cliente abrirá o caminho para o florescimento dos negócios.

Aqui estão alguns dos principais tópicos:

• Inovar no domínio da experiência do cliente pode envolver a criação de painéis de colegas ou workshops em que os funcionários desempenham o papel de clientes.
• As empresas não competem apenas com concorrentes diretos, elas também consideram alternativas além dos principais players. É crucial promover uma abordagem centrada no cliente em toda a empresa para que você possa ter certeza de que está oferecendo a solução de que eles precisam.
• Entender os propósitos finais dos clientes e as tarefas a serem executadas permite criar uma segmentação de clientes mais precisa para atender e superar as expectativas.
• Para lidar com a rotatividade, você precisa atingir os perfis de clientes ideais, definir as expectativas certas e envolver grupos não voltados para o cliente para enfrentar os desafios do CX.

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Fechando a lacuna

Liam Geraghty: Olá e bem-vindo ao Inside Intercom. Eu sou Liam Geraghty. No programa de hoje, temos a companhia de Lynn Hunsaker, diretora de atendimento ao cliente da ClearAction – uma empresa de consultoria em transformação da experiência do cliente – e autora do livro Innovating Superior Customer Experience . Lynn liderou o envolvimento de funcionários em toda a organização na excelência da experiência do cliente como executiva em empresas da Fortune 500. Hoje, vamos conversar um pouco sobre CX. Lynn, você é muito bem-vindo ao show.

Lynn Hunsaker: Muito obrigada. É um prazer estar aqui.

Liam: Você poderia nos dar uma noção de sua jornada profissional até este ponto e como você entrou em todo esse espaço?

Lynn: Bem, curiosamente, comecei no planejamento estratégico. Eu estava entrevistando clientes pessoalmente em todo o continente norte-americano e tentando entender como eles viam nosso desempenho versus expectativas versus concorrentes e valor geral. E chamamos isso de pesquisas de qualidade percebida relativa. A gente usa isso na nossa fórmula de planejamento estratégico, uma coisa que eu acho que não é muito comum ainda hoje, que é uma farsa.

“Se pudermos descobrir como fechar a lacuna entre o que os clientes esperam e o que recebem, podemos economizar uma quantidade enorme de tempo e instilar muito mais positividade no mundo”

Alguns anos depois, eles me pediram para liderar uma força-tarefa em toda a empresa para descobrir nossa metodologia de satisfação do cliente. Foi onde aprendi muito sobre experiência do cliente, satisfação do cliente, lealdade e assim por diante. Na verdade, fui palestrante na segunda conferência anual de satisfação do cliente da AMA e da ASQ em 1992. Isso dá uma ideia de quanto tempo estou nesse campo. Então, passei a ser a voz do gerente de clientes em uma empresa de semicondutores, tornei-me chefe de qualidade corporativa em cerca de quatro anos e liderei a transformação em toda a empresa, economizando milhões de dólares em horas para nossos clientes. Cada P&L tinha pelo menos dois planos de ação para melhorar a experiência do cliente, o que também é uma raridade hoje, e é algo que estou tentando reinstilar.

Liam: O que há no espaço que lhe interessa ou o mantém excitante?

Lynn: Bem, acho que esta é uma grande fonte de melhoria do mundo. Temos tanta confusão, tempo perdido ou negatividade que é desnecessário. Se pudermos descobrir, como organizações com fins lucrativos, sem fins lucrativos e governamentais, como fechar a lacuna entre o que os clientes esperam e o que recebem, poderíamos economizar uma quantidade enorme de tempo e instilar muito mais positividade no mundo. .

Redefinindo a inovação

Liam: Eu adoraria conversar um pouco sobre seu livro, Innovating Superior Customer Experience . O que te motivou a querer escrever nessa área específica?

Lynn: Passei muito tempo no Vale do Silício, no norte da Califórnia, e depois que deixei meu emprego corporativo, ainda fui a várias reuniões da American Marketing Association: marketing de negócios, marketing de produtos – todas as coisas que tinham algo a ver com o cliente. E aí, claro, todo mundo está falando sobre o próximo lançamento do novo produto e assim por diante. Mas quando eu falava sobre retenção de clientes, eles me olhavam com olhos vidrados. Se eu pudesse pesquisar o que está acontecendo na inovação e combiná-lo com o que está acontecendo na fidelidade do cliente, como isso abriria a porta para chamar a atenção das pessoas e fazer meu negócio crescer?

Liam: Como você percebeu que o conceito de experiência e retenção do cliente pode ser negligenciado no foco do Vale do Silício em inovação e novos produtos e serviços?

“Ficamos imaginando quantos outros clientes estariam se sentindo da mesma forma, e foi aí que eles me chamaram para fazer a pesquisa anual de relacionamento com o cliente”

Lynn: É sempre a melhor ratoeira que vai ser o seu bilhete para o sucesso. E, a certa altura, você chega a um período de comoditização em que os concorrentes são muito fortes. Você realmente não tem muita diferenciação, exceto pela experiência em si, ou está tentando descobrir como ser mais eficiente. Isso realmente aconteceu na Applied Materials, embora eles fossem duas vezes maiores que seu próximo concorrente. Essa era a empresa em que eu trabalhava nos semicondutores.

Fui contratado em 1994 e, no ano anterior, o CEO do maior cliente disse: “Sei que estamos sempre comemorando o quanto compramos de você, mas preciso ser bem franco. Você é o primeiro a comercializar com a tecnologia mais recente o tempo todo, e temos que ter a tecnologia mais recente como a maior empresa de semicondutores do mundo, mas não queremos comprar de você se seus concorrentes puderem vencê-lo. porque você é realmente arrogante e difícil de fazer negócios. Ficamos imaginando quantos outros clientes estariam se sentindo da mesma forma, e foi aí que eles me contrataram para realizar sua pesquisa anual de relacionamento com o cliente e promover muitas mudanças em todo o mundo. Fui à Irlanda e a muitos outros países da Europa e da Ásia para ajudá-los a chegar à raiz desses problemas e fazer algumas mudanças rápidas em nossa arrogância e facilidade de fazer negócios.

Liam: Não tenho certeza agora se foi no livro ou em uma de suas postagens de blog onde você fala sobre a abordagem da Adobe de envolver todos na organização na sugestão e implementação de inovações na experiência do cliente. Você poderia me contar um pouco sobre eles e como sua estratégia impactou sua cultura geral centrada no cliente?

“Uma das outras coisas que adorei na Adobe foi que eles fingiam ser clientes e recebiam um cenário com um dilema da vida real com o qual os clientes estavam lutando”

Lynn: Eles montaram um painel como Shark Tank , o programa de TV – se você estiver familiarizado com isso. Mas acho que é uma vibração mais amigável. Qualquer funcionário pode sugerir algum tipo de inovação. E não precisa ser uma inovação de produto. Pode ser qualquer coisa sobre a experiência. O que o painel de pares faz é colocá-lo em uma incubadora se eles sentirem que tem mérito. E então eles alimentam e aceleram o processo ágil – obtendo feedback dos clientes e prototipando e colocando-o no mercado ou implementando-o. Eu acho isso muito legal.

Uma das outras coisas que adorei na Adobe foi que eles tinham uma série de workshops de imersão em que os funcionários fingiam que não eram funcionários. Eles fingiam ser clientes e recebiam algum cenário com um dilema da vida real com o qual os clientes estavam lutando. Pode ser algo sobre cobrança, localização de informações, uso do software ou qualquer outra coisa. E eles foram desafiados a descobrir isso sem seu conhecimento interno. Os funcionários ficaram realmente apaixonados por essas coisas e continuaram as melhorias após esses workshops. Acho que esses tipos de esforços são ótimos exemplos para qualquer empresa adotar.

Liam: Isso é ótimo. Eu estava imaginando a música do Shark Tank mais cedo, enquanto os funcionários caminhavam pelo corredor até o tanque.

Lynn: Provavelmente não foi tão dramático, mas seria um bom reflexo.

Um mar de compreensão do cliente

Liam: Ouvi você falar sobre a adoção de uma estratégia de oceano azul e a compreensão dos objetivos e expectativas finais dos clientes em toda a sua jornada. Como as empresas podem aplicar essa abordagem para alinhar seus negócios com as necessidades e desejos de seus clientes?

“Por que eles estão comprando suas coisas em primeiro lugar? Eles estão tentando ser mais capazes e mais pontuais, ou simplificar sua vida de alguma forma para relaxar ou evitar riscos?”

Lynn: Normalmente, estamos competindo em um oceano vermelho, onde estamos em concorrência de preço e concorrência direta com nossos participantes do setor. Mas se você recuar e pensar em como os clientes veem as coisas – coloque-se no lugar deles –, eles podem não ver suas alternativas apenas como participantes do seu setor. Eles podem ver suas alternativas como algo mais amplo. Eles podem ter necessidades não atendidas adjacentes ou associadas a eles. E assim, geralmente, seu grupo de planejamento estratégico está descobrindo essas coisas. Mas se você puder se concentrar nas necessidades não atendidas em que seus concorrentes não estão atuando, essa é uma oportunidade aberta; um oceano azul.

Descobri que esse conceito é realmente útil no trabalho de experiência do cliente porque, geralmente, uma empresa é bastante orientada para o produto, orientada financeiramente e centrada no concorrente. Para combater isso, você precisa ajudar funcionários e gerentes em todos os lugares. Cada funcionário e parceiro precisa mudar suas ideias de como o cliente vê as coisas. E então você descobre que tem muito menos desperdício.

Liam: E as personas dos clientes? Eles são comumente usados ​​para entender e atingir segmentos específicos de clientes, mas como você os definiria?

“Quando você entende qual é o objetivo final deles, pode criar segmentos de clientes com agrupamentos mais naturais”

Lynn: Bem, no decorrer desta pesquisa e das coisas que ouvi no Vale do Silício, comecei a entender essa ideia de trabalhos a serem realizados. O trabalho de um cliente a ser feito não é necessariamente a tarefa funcional que ele está fazendo ou o que está fazendo na interação com você. É mais sobre o propósito deles. Por que eles estão comprando suas coisas em primeiro lugar? Eles estão tentando ser mais capazes e mais pontuais, ou simplificar sua vida de alguma forma para relaxar ou evitar riscos? Quando você entender o propósito natural deste grupo, daquele grupo e daquele grupo, deixe-o vir à tona. Não coloque limites arbitrários ou rótulos de qualquer tipo. Deixe de lado todas as suas ideias de segmentação anteriores e veja o que surge dos comentários dos clientes. Como eles estão conversando? Normalmente, você pode usar os comentários do atendimento ao cliente para explorar e encontrar esses grupos.

A ideia é que, ao entender qual é o objetivo final, você pode criar segmentos de clientes com agrupamentos mais naturais. E toda a ideia do negócio é atender ou superar as expectativas melhor do que seus concorrentes. Então, você vai ganhar market share e share of the wallet. Por que estamos segmentando clientes e organizando planejamentos estratégicos e inovações e eficiências em algo além das expectativas de cada grupo? E quando isso é realmente claro para todos, torna tudo muito mais fácil. Você terá sucesso muito mais rápido e melhor com suas inovações, além de administrar os negócios.

“Acredito firmemente que cada marca tem apenas dois a quatro propósitos gerais que seus clientes compram”

Liam: Eu amo isso. Isso realmente simplifica o processo de compreensão do cliente.

Lynn: Mas poucas pessoas fazem isso. Consegui fazer isso para uma empresa onde eles tinham cerca de uma dúzia de segmentos, e tudo por um bom motivo – luxo, industrial e assim por diante. E quando analisamos a quebra natural de expectativas nos comentários, descobrimos que, na verdade, havia apenas dois campos para essa marca. Acredito firmemente que cada marca tem apenas dois a quatro propósitos gerais que seus clientes compram. Quando você faz essa persona com base nessa expectativa, você está olhando para as coisas que são destruidoras e inibidoras. O que há para eles? Quais são as consequências para eles e tempo e preocupação, dinheiro, reputação, o que quer que seja? E então você sobrepõe os momentos de verdade do seu mapa de jornada nessa persona, então é uma persona muito rica. E você compartilha essas duas a quatro personas com seus grupos não voltados para o cliente.

Isso é fácil para eles digerirem porque são apenas dois para quatro, não 12. E então, o que descobrimos foi a simplicidade. Simplicidade era um tema abrangente para um, e pontualidade era o outro. Todos se preocupavam com simplicidade e pontualidade globalmente, mas havia razões muito específicas pelas quais a pontualidade era tão importante e um obstáculo para esse grupo. E a simplicidade foi um empecilho para o outro grupo. Acho que isso ajuda a direcionar o foco no cliente e muito mais valor em uma empresa quando todos podem pensar diariamente: “Essa decisão que estamos tomando ou essa transferência que estou fazendo vai ajudar ou atrapalhar nossa simplicidade para nossos clientes? Isso ajudará ou prejudicará a pontualidade para nossos clientes?” Se você tratar seus clientes internos da maneira que você, seus clientes externos, deseja ser tratado, terá essa congruência em quem você é internamente e quem está tentando ser externamente. E coloca muito menos pressão sobre os grupos e pontos de contato voltados para o cliente.

Churnbusters

Liam: Envolver os clientes e construir confiança são elementos essenciais de uma estratégia bem-sucedida de experiência do cliente. Você poderia me dar alguns exemplos de empresas que se destacaram em conquistar a confiança de seus clientes e como conseguiram alavancar essa confiança para construir relacionamentos duradouros e lealdade?

“Você não está apenas colocando uma camada superficial de como você quer ser conhecido – você é isso por completo”

Lynn: Bem, acho que a confiança é demonstrar que você tem os melhores interesses da outra parte no coração. E estar atento a qualquer coisa que você diga ou faça que possa dar a impressão do contrário. E, claro, ter uma certa credibilidade e confiabilidade de que você faz o que diz. Uma empresa que vem à mente é, na verdade, na área de ar condicionado e aquecimento. Eles vieram à minha casa e foram muito organizados. Eles foram muito atenciosos em todos os níveis. Eles pensaram com antecedência em tudo o que poderia ser minha reação ou preocupação e foram muito proativos sobre as coisas. Isso é um que vem à mente.

Isso me lembra de uma conversa que tive alguns anos atrás. Alguém do Ritz-Carlton, que estava lá há 25 anos, falou em nosso grupo de rede de experiência do cliente local. Ela disse que, tanto quanto é sabido que as pessoas que lidam com o cliente têm um alto padrão para entender os interesses e necessidades específicas do cliente e para ser muito receptivas, é igualmente enfatizado que as pessoas em TI, jurídico, instalações e todos os lugares que não 'não precisa tocar o cliente, precisa ter o mesmo nível de interesse e capacidade de resposta aos clientes internos. Acho que é um bom exemplo de alta integridade como marca. Você não está apenas colocando uma camada superficial de como deseja ser conhecido – você é isso por completo.

Liam: E o que você diria que é a maior causa de rotatividade de clientes?

“Fui cliente de muitas, muitas empresas e, às vezes, o que ouvia dos vendedores realmente não dava certo”

Lynn: Não sei se é o mais importante, mas acho que é muito negligenciado e ninguém fala sobre isso – identificar seu segmento-alvo ou seu perfil de cliente ideal. A razão pela qual menciono isso é que, se você começar com um grupo que tem certas expectativas que não são realmente adequadas ao seu ponto ideal operacional, você sempre terá muitos encargos extras com serviços, reembolsos, devoluções e boca a boca negativo e churn. E você está se perguntando, por que isso está acontecendo? Foi apenas um desajuste desde o início.

E então, é claro, o segundo passo para acertar é definir essas expectativas. Já fui cliente de muitas, muitas empresas e, às vezes, o que ouvia dos vendedores realmente não dava certo. Se eu interpretei mal ou não, simplesmente não era verdade. E isso se tornou um fator em todo o resto. Isso é algo que realmente não incluímos em nossas métricas. Ninguém está realmente assistindo. Parece que ninguém liga, mas meu Deus, é muito fundamental. Isso afeta tudo.

Então, acho que se você fizer uma pesquisa de qualquer tipo, provavelmente descobrirá que pelo menos 50% dos originadores de problemas para os clientes não são voltados para o cliente. É por isso que sou um grande fã de envolver os grupos não voltados para o cliente. Sempre fez parte da minha carreira desde o começo. Foi uma grande ênfase quando estive na empresa de semicondutores por 11 anos. E é por isso que criei uma comunidade que ajuda o pessoal de gerenciamento de clientes, serviço, sucesso, gerenciamento de experiência, experiência de parceiro e pessoal de marketing a aprender como influenciar esse tipo de envolvimento em toda a empresa para chegar à raiz disso.

verificação da realidade da IA

Liam: Antes de encerrarmos, adoraria saber sua opinião sobre IA e experiência do cliente e como você acha que esses dois elementos se combinam.

Lynn: A IA definitivamente vai nos ajudar de várias maneiras, mas acho que sempre temos ideias exageradas sobre tecnologia, e nunca realmente se concretiza exatamente como esperávamos. Esse tem sido o caso desde que o CRM surgiu em meados dos anos 90 e praticamente descarrilou o esforço de gerenciamento de qualidade total, pois a experiência do cliente assumiu apenas um tipo de marketing experimental: “Você nos recomendaria?” e “Dê-me um 10”. É tudo sem sentido quando você chega a esse ponto.

“A outra coisa que penso sobre a IA é garantir que estamos equilibrando o esforço de qualquer empreendimento tecnológico com a cultura em um grau 50/50. Talvez ainda mais na cultura”

Uma coisa a lembrar com IA e aprendizado de máquina é que eles se baseiam nas informações disponíveis. Se você o estiver usando em sua empresa, estará perdendo se não estiver incluindo em sua mineração de texto de big data, mineração de voz, mineração de vídeo ou qualquer outra chamada de serviço e qualquer outra coisa que seus clientes estejam fornecendo a você. Você precisa expandir seu pool para a quantidade máxima de entradas para que seja preciso. Um dos perigos da IA ​​é que a inteligência seja artificial porque pode não se basear em um conjunto completo de informações.

A outra coisa que penso sobre a IA é garantir que estamos equilibrando o esforço de qualquer empreendimento tecnológico com a cultura em um grau 50/50. Talvez ainda mais na cultura. Uma das minhas citações favoritas é de um vice-presidente da Clorox quando foi entrevistado em um podcast da Salesforce. Ele disse: “Estávamos tentando ser digitais, mas percebemos que precisávamos ser digitais”. E entendo que isso significa que eles precisavam saber o que a mão direita e a mão esquerda estavam fazendo entre as pessoas, ainda mais porque estavam configurando a tecnologia para fazer isso em seu nome. Eles precisavam ter essa continuidade e colaboração internamente para que isso acontecesse tecnologicamente.

Liam: E por último, onde as pessoas podem ir para acompanhar você e seu trabalho?

Lynn: LinkedIn é realmente o melhor lugar. Lynn Hunsaker. Claro, clearaction.com é uma fonte direta.

Liam: Perfeito. Lynn, muito obrigado por se juntar a mim hoje.

Lynn: Estou muito feliz por ter conversado com você e aprecio a oportunidade. Vejo você por aí.