Bill Price, especialista em CX, sobre a criação de experiências de cliente sem atrito

E se você pudesse criar uma experiência do cliente tão tranquila que os clientes não precisassem entrar em contato com você?

Pedidos atrasados, serviços defeituosos, falta de informações, você escolhe - toda vez que um cliente entra em contato, ele informa algo sobre o atrito que eles experimentaram. As equipes de atendimento ao cliente muitas vezes se afogam em tíquetes raivosos e repetitivos e, no entanto, parece que não concentramos recursos suficientes para resolver os motivos por trás disso. Todo esse trabalho extra, clientes insatisfeitos e perda de receita poderiam ser evitados?

Em seus 35 anos de experiência, Bill Price viu de perto a evolução do atendimento ao cliente. Ele trabalhou para melhorar a experiência do call center na década de 1990, tornando-se o primeiro vice-presidente mundial de atendimento ao cliente da Amazon e, no início dos anos 2000, abriu uma empresa de consultoria CX, a Driva Solutions, que ajuda as empresas a criar ótimas experiências até hoje. Ele é um palestrante, consultor e co-autor de vários livros sobre o assunto, incluindo o provocadoramente intitulado The Best Service is No Service , Your Customer Rules , e seu mais recente The Frictionless Organization: Deliver Great Customer Experiences with Less Effort.

Embora pareça controverso, para Bill Price, o melhor suporte ao cliente pode ser simplesmente nenhum serviço. Claro, isso não significa desligar todos os seus canais, cruzar os dedos e esperar pelo melhor. Trata-se de estar aberto para repensar produtos, serviços e processos e fazer um esforço contínuo para identificar as causas principais do atrito na jornada do cliente, estabelecendo soluções de autoatendimento simples e proativas que abordam os problemas antes que eles aumentem. Ou, melhor ainda, eliminá-los completamente. E talvez ele esteja tramando algo. Afinal de contas, se o atrito for reduzido a ponto de o cliente nunca mais precisar entrar em contato com você, melhor ainda.

Conversamos com Bill para falar sobre experiências sem atrito e as organizações que se destacam da multidão – pelos melhores e pelos piores motivos.

Se você estiver com pouco tempo, aqui estão algumas dicas rápidas:

• Não espere até que a rotatividade se torne um problema para abordar os pontos de atrito na jornada do cliente.
• Embora alguns contatos agreguem valor e devam ser aproveitados, na maioria das vezes, os clientes chegam até você frustrados com problemas que poderiam ser evitados.
• O atendimento ao cliente não pode resolver as causas principais da maioria dos problemas – é essencial envolver toda a empresa e criar metas compartilhadas para reduzir o atrito.
• O primeiro passo é entender por que os clientes estão entrando em contato – 25 a 50 motivos devem cobrir todos os motivos de contato, e o restante provavelmente deve ser resolvido ou automatizado.
• O suporte a esses problemas pode ficar muito caro com reparos, reembolsos e trabalho evitável. Ao determinar esses custos, você pode obter insights úteis para estratégias para enfrentá-los.

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Livrar-se do atrito

Liam Geraghty: Bill, é um prazer tê-lo no programa hoje.

Bill Price: Muito obrigado por me convidar. Estou ansioso por isso.

Liam: Você pode me contar um pouco sobre sua carreira e de onde veio seu interesse pelos problemas voltados para o cliente?

Bill: Claro, absolutamente. Tentei corrigir meus erros desde o início de minha carreira de consultor, juntando-me a uma empresa iniciante no setor de serviços de atendimento ao cliente IVR. Fomos adquiridos pela grande empresa americana de telecomunicações MCI, e passei a década de 90 construindo uma unidade de negócios focada em melhorar a experiência do call center para clientes empresariais e seus consumidores. Então, me vi entrevistando aqui em Seattle com Jeff Bezos, 23 anos e meio atrás, para me tornar o primeiro vice-presidente mundial de atendimento ao cliente da Amazon, o que fiz por cerca de três anos. E então, decidi pendurar minha telha e ajudar outras empresas a retribuir. E assim, tem sido ótimo trabalhar com muitas grandes empresas e alguns parceiros de negócios em todo o mundo tentando aumentar a conscientização sobre a experiência do cliente e suas frustrações e consertá-las.

“As expectativas aumentaram e muitas empresas não deram ouvidos. Então decidimos que fazia sentido sentar e escrever isso”

Liam: E como você disse, você escreveu vários livros, The Best Service is No Service e Your Customer Rules! Seu livro mais recente, The Frictionless Organization: Deliver Great Customer Experiences with Less Effort , foi escrito em parceria com David Jaffe. Qual foi a razão pela qual você quis escrever este livro em particular?

Bill: Bem, recebemos muitos comentários muito bons ao longo dos anos a partir dos dois primeiros livros, que obtivemos muitas notas muito boas, mas muitas organizações ainda não estavam recebendo. Eles não estavam vindo na onda certa, no caminho certo. E tem sido complicado porque as expectativas dos clientes continuam aumentando. Eles continuam dizendo coisas como: “Por que você não pode ser tão fácil quanto esta outra empresa?” Ou: “Por que você não pode entrar em contato comigo quando há um problema como alguma outra organização faz?” As expectativas aumentaram e muitas empresas não estão ouvindo. Então decidimos que fazia sentido sentar e escrever isso – quase como um diário em forma de livro – e, passo a passo, mostrar a todos como eles poderiam fazer um trabalho melhor identificando o atrito e se livrando dele.

O Santo Graal

Liam: O que é um bom exemplo? Existem muitos exemplos no livro de todos os tipos de empresas que se tornaram sem atrito. O que se destaca para você que foi bem-sucedido nisso?

“Em vez de tentar otimizar a experiência do contact center com todo tipo de coisa, eles disseram: 'Vamos nos livrar de um número de telefone receptivo.' Sem chat de entrada, sem e-mail de entrada”

Bill: Bem, o que sempre volta para mim é aquele que encontramos olhando alguns artigos. Em seguida, entrevistamos a empresa para saber mais detalhes. Eles estão sediados na Nova Zelândia, com grandes escritórios na Austrália, e agora vendem para todo o mundo. É uma empresa de software fiscal empresarial chamada Xero. Eles distribuem na Inglaterra e na Irlanda, além de outros países da Europa.

Eles decidiram virar a mesa e, em vez de tentar otimizar a experiência do contact center com todo tipo de coisa, disseram: “Vamos nos livrar de um número de telefone receptivo”. Sem bate-papo de entrada, sem e-mail de entrada. Tudo é feito por meio do que eles chamam de Xero Central, um portal central ao qual cada um de seus clientes empresariais tem acesso. E eles dizem que 96% das consultas no Xero Central são respondidas sem ter que ir mais longe. Para os 4% que não são atendidos, é feito um pequeno cadastro de chamados. E o que realmente gostamos é que um especialista liga de volta para o cliente em duas horas. Saber onde aquele cliente está no portal, não é o caso de “Oi, como posso te ajudar?” É mais como: “Vejo que você esteve aqui, parece que você tem uma pergunta sobre a precisão do faturamento. Eu dirijo a equipe de operações de cobrança, como posso ajudá-lo?” É uma ótima conversa entre seus clientes e os especialistas, e eles acabam tendo uma lealdade tremenda.

Liam: Suponho que os ouvintes estejam familiarizados com vários tipos de grandes empresas. Estou pensando em Dyson ou Apple, que também seriam bons exemplos disso.

Bill: Ah, com certeza. Aliás, tenho um pedacinho novo que vou postar no LinkedIn a qualquer momento, um pequeno vídeo que preparei no Zoom que fala sobre o Dyson e como ele tem um aplicativo muito simples e elegante para que você não 't necessidade de contatá-los para consultas. Por exemplo, peguei um velho purificador de ar quando fumamos aqui em Seattle algumas semanas atrás e descobri que não tinha o controle remoto. E o controle remoto é essencial para ligar, desligar, ajustar a velocidade do ventilador e assim por diante. Bem, quando eu liguei, ele ligou, mas eu queria ter uma velocidade maior do ventilador. Quando entrei no site, vi este pequeno símbolo do Bluetooth. Pensei: “Isso é interessante”. Então, cliquei no símbolo do Bluetooth e ele dizia: “Tudo o que você precisa fazer é baixar o aplicativo e controlar o purificador de ar Dyson de onde estiver”. Fiz isso e, em alguns minutos, o aplicativo estava funcionando e pude aumentar a velocidade do ventilador. E foi muito simples, sem atrito para mim.

Liam: Você foi o primeiro vice-presidente global de atendimento ao cliente da Amazon. Como essa experiência moldou o conteúdo deste livro e a metodologia por trás dele?

Bill: Vou te dar a resposta em duas dimensões. Primeiro, foi um ponto culminante em coisas que eu já estava tentando colocar em prática e fazer funcionar para os clientes, mas também foi um acelerador. E o acelerador veio do impulso pessoal de Jeff Bezos, que foi fantástico para construir o que ele chamava de a empresa mais centrada no cliente do mundo. Era um termo maravilhosamente ambicioso e um pouco ambíguo. O que ele quis dizer com isso é que você precisa ouvir o cliente e também inventar para o cliente. Você não pode simplesmente fazer um ou outro, ou então você irá fundo demais em sua própria agenda ou não será criativo o suficiente.

Ele incentivou todos nós a construir uma organização com poucos erros, se é que havia algum. As coisas precisam ser claras, simples. Uma coisa que ficou comigo é que ele queria ter certeza de que o site foi projetado para alguém com ensino fundamental, ensino médio, não um estudante de pós-graduação, não alguém que conhecesse engenharia. Embora a Amazon fosse uma ferramenta online bastante complicada, ele queria torná-la realmente simples. E esse desejo de simplicidade e precisão realmente permaneceu comigo ao longo dos anos.

Jogando o jogo longo

Liam: Em um mundo ideal, os clientes não gostariam de entrar em contato com nenhuma empresa se não precisassem, e as empresas obviamente adorariam isso. Então, por que mais organizações não se tornam sem atrito?

“Por baixo disso estão esses problemas profundos que vão aparecer e mordê-los, mas eles ficam complacentes porque as coisas parecem estar indo bem”

Bill: Essa é uma pergunta que sempre nos fazemos também. Você escolheu a palavra correta, e é por isso. Por que eles não estão fazendo isso? E se eles estão começando a fazer isso, como está funcionando e como eles podem torná-lo ainda mais bem-sucedido? Acho que uma das razões pelas quais as organizações não são isentas de atrito é que elas têm sistemas históricos ou legados que dificultam, por exemplo, ingressar em canais como o exemplo Xero. A pessoa que ligou de volta sabia que o cliente Xero estava no Xero Central e passou pelo portal. Todas essas informações foram transferidas para a pessoa que ligou de volta. Muitas organizações não fazem isso. Eles têm um portal configurado com essa tecnologia, um sistema IVR ou um sistema baseado em conhecimento em um call center com outra tecnologia e não unem seus sistemas e recursos.

E o outro problema é que eles acham que está indo muito bem de qualquer maneira. Em outras palavras, a rotatividade de clientes está indo muito bem, é quase a mesma de antes e as receitas estão subindo, “então devemos estar fazendo algo bem”. Por baixo disso estão esses problemas profundos que vão aparecer e mordê-los, mas eles ficam complacentes porque as coisas parecem estar indo bem.

Liam: Haveria alguma situação em que realmente não seria certo para um negócio ser sem atrito?

Bill: Tudo bem ter contatos. Falamos no livro que existe uma pequena categoria de problemas em que os clientes querem falar com você e você quer falar com eles. E essas geralmente seriam intenções envolventes, como “Quero cancelar minha conta”. É uma oportunidade muito boa para falar com eles sobre o motivo disso. Talvez você possa ajudá-los, talvez possa bolar um plano melhor. Ou pode ser uma questão de “Conte-me mais sobre este novo lançamento. Quero saber se esta nova versão realmente vai me ajudar e se é compatível com o sistema que tenho.” Portanto, há um número pequeno, mas significativo, de razões positivas. Mas a maioria dos motivos representa frustração, erros ou a oportunidade de digitalizar.

“O atendimento ao cliente, o atendimento ao cliente e o suporte ao cliente certamente podem resolver alguns problemas, mas não podem corrigir as causas principais. Isso não é o que eles foram projetados para fazer”

Liam: E você fala sobre algo chamado “todo o problema dos negócios”. Você pode explicar o que isso significa para nossos ouvintes?

Bill: Se os ouvintes vierem de um contact center ou call center, eles saberão que as organizações tendem a sobrecarregá-los com orçamentos limitados e muita pressão e expectativas de que o call center resolverá os problemas e tudo funcionará bem. Quando, na verdade, o contact center está lá apenas porque outros departamentos ou outros grupos causaram alguns problemas que precisam ser resolvidos.

Você precisa levar os problemas a esses proprietários, por exemplo, um chefe de cobrança, um chefe de logística ou alguém da TI. Você precisa obter a voz do cliente, o volume, os custos desses problemas para esses proprietários e envolvê-los para descobrir como resolver o problema. Atendimento ao cliente, atendimento ao cliente e suporte ao cliente certamente podem resolver alguns problemas, mas não podem corrigir as causas principais. Isso não é apenas o que eles são projetados para fazer. Mas uma equipe de TI pode fazer isso, uma equipe de desenvolvimento pode fazer isso e alguém do faturamento pode fazer isso. Então, dizemos que tem que ser todo o negócio, o que realmente significa o MD ou o CEO e suas equipes. Eles precisam estar intimamente envolvidos. Não é apenas um fardo do contact center.

Liam: Exatamente. Nenhum homem é uma ilha, como dizem. Algo sobre o qual você escreveu bastante é sobre a experiência do cliente ser mais importante do que o preço. E por que isto?

“Os clientes estão dispostos a pagar pelo que funciona bem e os encanta”

Bill: Bem, porque os clientes estão dispostos a pagar um pouco mais por algo que é um ótimo produto ou serviço. Nós conversamos sobre Dyson alguns minutos atrás. Eles não são os produtos mais baratos do mercado, mas aqueles de nós que descobriram o Dyson se tornaram grandes fãs – acho que, em nossa casa, temos três aspiradores de pó, três purificadores de ar e um secador de cabelo. Estamos dispostos a pagar mais se funcionar bem e se nos agradar ou, pelo menos, nos oferecer algo que exceda nossas expectativas ou necessidades.

A Amazon é de baixo custo e se orgulha de oferecer pechinchas aos clientes. Então, qual é o valor aí? Bem, o preço é que você está disposto a pagar às vezes aquela taxa anual pelo Amazon Prime, que é um grande gerador de dinheiro para empresas como a Amazon, um serviço do tipo assinatura pré-paga. E você está disposto a pagar por isso porque obtém frete grátis, obtém acesso ao Prime Video e outras soluções que a Amazon tem a oferecer. Então, não dá para dizer cem por cento, mas em muitos casos, a experiência e a forma de lidar com o produto e serviço serão mais importantes do que o preço. Os clientes estão dispostos a pagar pelo que funciona bem e os encanta.

Por que os clientes estão entrando em contato com você?

Liam: O que seria um mau exemplo? Qual seria um exemplo de alguém que fez isso da maneira errada?

Bill: Bem, neste livro, em particular, realmente passamos algum tempo desenterrando e traçando o perfil das organizações que não fizeram isso direito, que estavam aumentando ou pelo menos não reduzindo o atrito. Para nos proteger, decidimos não nomear essas empresas com muita frequência. Então, eles geralmente são escritos como uma empresa de telecomunicações, um banco ou uma agência governamental.

Uma delas é uma empresa on-line que se orgulhava de fornecer o que chamamos de antecipação, ou seja, alertas. Eles queriam ter certeza de que seus clientes estavam cientes de que esse grande produto que eles encomendaram on-line seria entregue amanhã e enviariam mensagens na noite anterior. Eram mensagens de correio de voz deixadas pelo contrato do cliente em seu celular que diziam: “Só quero tranquilizá-lo, seu produto chegará amanhã entre 12 e 3 da tarde”. Algo parecido. Tão bom, você está esperando por isso. E aí chega por volta de 12:45, não chegou, chega 2:30, ainda não chegou. Então o cliente começa a ligar para o contact center e o agente diz: “Não, parece que deveria estar chegando lá”. Chega 3:30, e já passou da hora, 4:30, 5 horas, você está ficando muito congelado, e liga de novo para a central. Então, talvez você consiga um agente diferente ou um artigo de conhecimento apareça e diga: “Ah, esse produto ainda está no depósito. Não será enviado até a próxima semana.” E você diz: “Espere um minuto agora, recebi esta mensagem ontem à noite.”

“O primeiro passo é entender os motivos pelos quais os clientes estão, como dizemos, se incomodando em ter que entrar em contato com você”

Os sistemas não foram unidos. O sistema automatizado estava vinculado a uma versão anterior do sistema de entrega da cadeia de suprimentos que não havia sido atualizado. E, portanto, os clientes, não apenas essa pessoa que ligou várias vezes, não estavam recebendo o produto conforme prometido, o que é ainda pior. Se, em vez disso, a mensagem dissesse: “Sinto muito, tivemos alguns problemas no sistema, enviaremos para você na próxima segunda-feira”, pelo menos você teria ficado tranquilo. Mas obter uma confirmação de algo que não virá é uma fonte de muita frustração. Essa empresa resolveu e se livrou desse problema, mas isso não deveria ter acontecido em primeiro lugar.

Liam: Sim, exatamente. E é engraçado você mencionar isso. Isso é literalmente algo que aconteceu comigo esta semana.

Bill: Ah, foi?

Liam: E você tem aquela frustração de ter que descobrir: “Ok, isso vai ser entregue em outro dia?” E não encontrei nenhuma informação. Não havia maneira fácil de contatá-los. Se você é uma organização e deseja se tornar mais livre de atritos, como pode compilar, digamos, problemas e insights de clientes que você obteve de interações para colocar nisso, em vez de colocá-los em novos, se é que você sabe o que eu significar?

Bill: Oh não, eu entendo totalmente. O primeiro passo é entender os motivos pelos quais os clientes estão, como dizemos, se incomodando em ter que entrar em contato com você. E, novamente, existem algumas boas razões, mas a maioria delas não é. E essas razões são normalmente coletadas. Eles são chamados de motivos ou intenções do cliente e geralmente são muito numerosos ou muito poucos. Estamos procurando o ideal de Goldilocks no meio - algo entre 25 e 50 motivos devem abranger tudo o que leva um cliente a entrar em contato com você. Portanto, em vez de dizer problemas de cobrança, o que não indica um problema bom ou ruim ou técnico e não inicia o processo de correção, vá um pouco mais fundo e diga: "Minha internet continua caindo" ou “Por que minha conta está tão alta?” Ou talvez algo que possa ser digitalizado, como “Onde fica a loja mais próxima de mim?” Você não deve receber nenhuma ligação ou mensagem por isso, deve ser totalmente automatizado.

“Descubra como quantificar e custear esses motivos – é chocante como eles são caros”

Quando você chega a esses 25 a 50 motivos, pode começar a associar ou identificar esses proprietários com eles e voltar a todo esse problema de negócios. Sem esse entendimento inicial, você fica correndo sem entender o que está acontecendo. Um dos meus colegas de trabalho na Inglaterra gosta de chamá-lo de melaço. Se você está passando por melaço, não está fazendo nenhum progresso. Você tem que se livrar disso.

Liam: Sim, eu amo isso. E em termos de aconselhamento, que medidas você deve tomar se quiser reorientar o negócio para resolver questões e problemas do cliente?

Bill: Vou me concentrar em um em vez de dar a você um número que está no livro, que é para custeá-los. Descubra como quantificar e custear essas razões – é chocante como elas são caras. E estou falando além do custo de administrar um centro de suporte, que é bastante conhecido em um orçamento.

Por exemplo, se você tiver clientes ligando e dizendo: “Minha internet continua caindo” ou “Minha internet está lenta” ou “Tenho estática na minha linha”, esses tipos de problemas geralmente podem ser corrigidos com uma boa chamada de suporte técnico. . Mas, se não, um despacho deve ser feito e um técnico ou engenheiro deve ir até o escritório para tentar descobrir o que está acontecendo e consertar. Isso é muito caro. Estamos falando de cem libras ou dólares por visita além daquela ligação, que a precedeu e também não foi resolvida. O cliente ainda está esperando que algo aconteça.

Então, quando você captura esses custos downstream e os reúne por questão, por esses 25 a 50 motivos, os olhos começam a subir. Os CFOs começam a se envolver: “Está realmente nos custando tanto dinheiro por ano para lidar com esse problema? Não queremos isso de jeito nenhum. Certamente não queremos gastar tanto dinheiro com isso. O que podemos fazer?" Acho que resumir seria uma das maneiras mais reveladoras de proceder.

Um novo desafio

Liam: E como você disse, existem outras etapas realmente perspicazes no livro. Antes de encerrarmos, sempre perguntamos, em termos gerais, o que torna o atendimento ao cliente bom e ruim para você?

“Uma má experiência de atendimento é aquela que, antes de mais nada, tinha que acontecer”

Bill: Não quero ter que entrar em contato com meu banco, minha empresa de telecomunicações, seja lá o que for. Então, para mim, o melhor serviço é não precisar de serviço. Se eu tiver que entrar em contato com eles, quero ter alguém que me escute, que não me interrompa, que entenda o quanto isso é grave ou importante para mim, e que resolva e depois confirme que foi resolvido.

Uma má experiência de atendimento é aquela que, antes de mais nada, tinha que acontecer. Mas o número dois é onde ocorre o oposto – nenhum reconhecimento de quem eu sou, uma sensação de que esta era uma ligação padrão, que eles estavam passando por uma lista de verificação, dizendo-me algo que eu já sei ou que realmente não me ajuda. A experiência ruim me leva a dizer: “Espere, não apenas o problema não era necessário em primeiro lugar, mas esse contato não deveria ter acontecido. É melhor eu entrar em contato com outra pessoa. Ou talvez eu simplesmente vá para outro lugar. Esse é o problema. A implicação de um serviço ruim, para mim, é “vou fazer compras ou gastar meu dinheiro em outro lugar”.

“Por que os clientes, por exemplo, na Itália, tendem a entrar em contato com você com mais frequência do que alguém na Suécia sobre o mesmo assunto?”

Liam: Bem, eu ia dizer o que vem a seguir, mas odeio perguntar isso para pessoas que acabaram de escrever um novo livro.

Bill: Bem, David e eu escrevemos três livros juntos, o que tem sido uma experiência fantástica. Ele mora em Melbourne, na Austrália, e cresceu na Inglaterra. Tivemos uma experiência realmente fantástica escrevendo isso. Acho que da próxima vez posso fazer algo um pouco diferente, talvez sozinho, embora ele e eu ainda falemos sobre essa ideia de algo sobre o qual falamos no livro chamado propensão a reclamar. Para o mesmo problema, para o mesmo problema ou oportunidade, há uma grande diferença nas taxas de reclamação em todo o mundo e até mesmo dentro dos países. E eu quero investigar o porquê disso. Por que os clientes, por exemplo, na Itália, tendem a entrar em contato com você com mais frequência do que alguém na Suécia sobre o mesmo assunto? Nos Estados Unidos, por que os clientes de Boston e da Nova Inglaterra tendem a entrar em contato com suas empresas com muito mais frequência do que os clientes da Califórnia ou do estado de Washington, onde moro?

Existem razões culturais e outras razões de fundo, e há dados acadêmicos realmente interessantes que apóiam esta tese, mas ela não foi realmente feita de forma abrangente. E acho que ajudaria os players regionais e globais a descobrir a saúde de seus clientes e produtos. Também vai dizer a eles que os clientes na Suécia, que podem não entrar em contato com você com frequência, têm a mesma taxa de problemas. Então, o que você faz sobre isso? Talvez você deva entrar em contato com esses clientes suecos ou na Califórnia, porque assim poderá entender muito melhor a experiência do cliente. Eu acho que é provavelmente o próximo para mim.

Liam: Eu amo isso. Nós definitivamente teremos que voltar para falar sobre isso. Como irlandês, posso lhe dar algumas dicas sobre isso. Os irlandeses, digamos, se você está em um restaurante e teve uma experiência ruim, você estará falando sobre isso com as pessoas à mesa, mas quando o garçom se aproxima e pergunta: "Como está tudo?" todos vão cair em cima de si mesmos para dizer que tudo foi perfeito. Odiamos admitir ou reclamar para as pessoas. Aí está o seu primeiro.

Bill: Obrigado. Aprecie a contribuição.

Liam: Bill, muito obrigado por falar comigo hoje.

Bill: Gostei muito. Obrigada pelo tempo.