Criando um departamento de marketing para um centro de lucro – uma entrevista com Matt Heinz (parte 1)

Neste episódio do Podcast Repensar, a CMO da Act-On, Michelle Huff, entrevista Matt Heinz sobre a criação de um departamento de marketing de centro de lucro. Como diz Matt, você não pode comprar uma cerveja com um MQL, mas sim com um negócio fechado.

Matt é presidente e fundador da Heinz Marketing, uma empresa de aceleração de vendas e marketing B2B. Matt é frequentemente reconhecido entre as 50 pessoas mais influentes em gerenciamento de leads de vendas e entre os 50 principais influenciadores de vendas e marketing.

Esta é a Parte 1 da conversa deles. Matt discute métricas operacionais versus comerciais, alinhamento de vendas e marketing, jornada do comprador, benefícios versus recursos e táticas de marketing.

Esta transcrição foi editada para comprimento. Para obter a medida completa, ouça o podcast.

Métricas operacionais de marketing x métricas de negócios

Michelle Huff :

Matt, para aqueles de nós que não estão familiarizados com você, talvez você possa passar alguns minutos falando sobre quem você é e quem é a Heinz Marketing.

Matt :

Para aqueles que não conhecem a Heinz Marketing, somos uma empresa de consultoria de vendas e marketing B2B. Costumo nos descrever como 'pessoas do pipeline de vendas', embora na verdade estejamos trabalhando principalmente no lado do marketing. Estamos trabalhando com empresas que desejam expandir seus negócios, desejam aumentar a produção de vendas de seus esforços de vendas e marketing.

Pensamos muito em termos de criação de departamentos de marketing de centro de lucro, ajudando os profissionais de marketing a serem medidos com base nas vendas, receita e saída de negócios do que estão fazendo, em oposição às medidas operacionais tradicionais, como taxas de abertura e taxas de cliques e até mesmo MQLs nos quais muitas empresas estão focadas. Mas no final das contas você não pode comprar uma cerveja com um MQL. Você pode comprar uma cerveja com um negócio fechado. E, portanto, quanto mais pudermos ajudar os profissionais de marketing a se alinharem com as métricas com as quais você pode comprar uma cerveja - e, idealmente, como isso muda a maneira como eles operacionalizam e priorizam nossos esforços - melhor.

Michele :

Se alguém está tentando mudar a forma como é percebido e visto, como você realmente faz isso? Qual seria o primeiro passo para se tornar uma organização de marketing centrada no lucro?

Matt :

Bem, há algumas coisas. Primeiro, você precisa entender que sua função no marketing é a mesma da equipe de vendas. A equipe de vendas pode estar sentada à mesa quando o prospect assina na linha pontilhada. Mas o marketing precisa ser responsável pelas mesmas métricas. E quando você pode alinhar e priorizar o que está fazendo com base no resultado certo, começa a alinhar as métricas nas quais você está focado e também precisa ser focado. Há uma grande diferença entre suas métricas operacionais e suas métricas de negócios.

Muitos profissionais de marketing param no lado operacional. Você olha para o painel da maioria dos profissionais de marketing e ele fala sobre taxas de abertura, taxas de cliques e engajamento social - e tudo bem. É tudo importante. Mas a empresa não acredita que o trabalho do marketing seja extrair mais valor dos anúncios do Facebook ou obter uma taxa de abertura mais alta. Acho que saber que seu trabalho em marketing é gerar receita e, em seguida, começar a relatar métricas importantes, métricas que seu CFO reconhecerá facilmente como métricas de negócios… Se você tiver que ensinar a seu CFO e CEO o que seu painel significa, quais são suas siglas, provavelmente é um sinal de que é um painel operacional que você geralmente guarda para si mesmo e usa para gerenciar e melhorar seu marketing. O painel executivo que você leva para o C-suite precisa ser uma métrica com a qual eles já se preocupam.

Alinhamento de Vendas e Marketing

Michele :

Concordo. É que todos devem realmente entender seu impacto, não apenas nos leads gerados, mas como estão contribuindo para o negócio e para a receita. E é interessante que quando meus chefes de vendas e eu conversamos sobre isso, ele diz que não é o pipeline de vendas, é o nosso pipeline. É marketing e vendas. E, acho que do seu ponto de vista, quando você fornece muitos insights para outras organizações, você realmente pensa nisso como compartilhado. Você sempre ouve falar desse dilema de vendas versus marketing, quando na verdade não deveria ser um contra o outro. O que você acha que contribui para isso? E como as pessoas chegam ao alinhamento e praticam não apenas em palavras faladas?

Matt :

Bem, olhe, eu sou um profissional de marketing vitalício. Serei o primeiro a dizer que a culpa é nossa. Nós perpetuamos essa perspectiva de vendas que diz, não importa o que você diga, não importa o que você faça, marketing, sabemos que no final do mês, no final do trimestre, estamos por nossa conta. Digo isso como uma piada, mas é uma história real. As vendas, no final do mês e no final do trimestre, estão se esforçando para fechar um número, tentando fazer negócios na mesa; enquanto isso, o marketing já está no bar comemorando o cumprimento da meta do trimestre. E eu gostaria que fosse uma piada, mas essa é uma história real de uma empresa que deve permanecer anônima.

Acho que treinamos a organização para pensar que nos preocupamos com coisas que não são orientadas por métricas e nem por receita. E treinamos a equipe de vendas para acreditar que estão por conta própria. Não estou dizendo que os profissionais de marketing precisam ser pagos com base em comissões, mas para que você tenha as mesmas métricas, no mínimo, para que os profissionais de marketing comecem a acreditar que seu trabalho não está concluído quando o lead é gerado e o material de vendas é criado. Se você pensar nos estágios finais do processo de compra e do processo de vendas, e começar a pensar no profissional de marketing: como posso impactar isso? Como ajudo a equipe de vendas a ser mais eficiente? Como ajudo a equipe de vendas a ser mais eficaz nesses estágios finais? Quais são os insights? Quais são os processos? Quais são as ferramentas? Qual é o conteúdo que pode ajudar a obter mais desses negócios na linha?

É aí que você começa a ter uma parceria real entre vendas e marketing, onde você deixa os egos de lado, e as linhas tradicionais de lado, e você diz que somos uma equipe coordenada e integrada reinventando como vendas e marketing são feitos, de modo que não é t uma passagem de leads, é uma parceria durante toda a jornada de compra.

Michele :

Isso realmente fala comigo. E há muito da minha experiência que é do ponto de vista do marketing de produto, onde é um pouco de habilitação e ajuda nos estágios posteriores do funil. E às vezes há esse tipo de dilema em que pode ser marketing jogando coisas por cima do muro e vendo se alguém está lá para pegá-las. Quais são algumas coisas que as pessoas precisam fazer do ponto de vista de marketing, programas e conselhos reais para as pessoas que desejam não apenas jogá-lo por cima do muro, mas levá-lo adiante pelo resto do funil? Quais são alguns programas que eles devem implementar, ou ferramentas, ou o que você viu que funciona?

Matt :

Eu diria que há três elementos fundamentais que considero muito, muito importantes para os profissionais de marketing realmente entenderem isso. E essas são coisas que qualquer pessoa na organização pode conduzir, mas acho que para o marketing conduzi-las, começa a demonstrar e ser uma prova do conceito de que o marketing realmente se preocupa em gerar receita e mudar a maneira como operam.

O número um é apenas saber quais são as métricas certas, ter uma planilha que defina quais números de vendas precisam ser atingidos e quais informações de marketing e funil precisam entrar nisso. Já vi muitas organizações de marketing que têm uma meta MQL. Mas esse número não tem nada a ver com o número de vendas. Esta deve ser uma planilha simples. Quantos negócios precisam ser fechados? Qual o tamanho do pipeline que você precisa para chegar lá? Quantos leads qualificados precisam entrar nisso? São basicamente três números. E eles precisam se alinhar com uma taxa de conversão compreendida, aceita ou percebida que você pode usar como linha de base e então pode melhorar. Mas você começa com essa única planilha. Isso é um.

A segunda é ter definições acordadas de leads e oportunidades em diferentes estágios. O que é um lead qualificado? O que é uma oportunidade qualificada? Não apenas para que você tenha algo em comum entre como as vendas e o marketing pensam sobre isso, mas também para garantir que todos os funcionários de vendas pensem da mesma maneira, para que haja precisão em sua previsão, em seu pipeline.

E terceiro é ter um entendimento comum do público-alvo, tanto do ponto de vista da empresa quanto do ponto de vista do tomador de decisão individual. Seu público-alvo, esteja você fazendo ABM, marketing baseado em contas ou não, entendendo quem você está buscando e por quê. Para quais empresas você deve vender? Quais são os detalhes demográficos e firmográficos das empresas que estão sob sua alçada? Mas quais são as características individuais que tornam algumas dessas empresas potenciais adotantes iniciais, que as tornam mais propensas a se envolver com sua proposta de valor?

E, além disso, quem são as pessoas dessa empresa que compõem o comitê de compras? O CEB agora diz que a típica venda B2B envolve 6,8 pessoas dentro da empresa para tomar uma decisão. E se tratarmos a empresa como uma unidade, ou se pensarmos que há um tomador de decisão com quem queremos conversar, seja o sênior ou quem quer que seja, estaremos ignorando e falhando em alinhar por trás da realidade da construção de consenso isso acontece dentro de empresas que hoje tomam decisões em grupo.

Portanto, correndo o risco de insistir no assunto, as três coisas são: ter as métricas certas e um conjunto comum de métricas, ter as definições e nomenclatura corretas entre vendas e marketing e, em seguida, realmente identificar as metas corporativas e individuais que você está perseguindo. . E há todos os tipos de trabalho operacional, de execução e de campanha além disso, mas eles se tornam muito mais eficientes e muito mais alinhados se você tiver essas três coisas em primeiro lugar.

A Jornada do Comprador

Michele :

Você está falando da jornada do comprador; qual é a sua opinião sobre as 6,8 pessoas? Você pensa em uma jornada diferente para todas as pessoas diferentes? Como você pensa sobre marketing de conteúdo dentro desse contexto?

Matt :

Ainda penso muito no modelo SiriusDecisions, onde eles têm seis estágios. E o estágio um para eles é desafiar o status quo, fazendo com que alguém pense um pouco diferente. É uma noção do tipo muito desafiadora, como fazer alguém [pensar sobre] o problema que teve ou não sabia que tinha. E o segundo estágio dessa jornada de compra com a SiriusDecisions é comprometer-se com a mudança. Uma coisa é dizer: 'Bem, você me ajudou a pensar de maneira diferente sobre o mundo em que vivo'. E outra coisa é dizer: 'É importante e urgente o suficiente para que eu faça algo a respeito'.

Costumo pensar que há um estágio zero. Talvez seja o primeiro estágio, talvez seja o estágio zero. E isso é atenção. O que você pode fazer para obter, ganhar e manter a atenção desse prospect? E todos esses três estágios, a propósito, não têm nada a ver com o que você está vendendo. Não tem nada a ver com o seu produto ou serviço. Tem a ver com o cliente em potencial, com o que eles se importam, no que estão interessados. Esse estágio de atenção pode não ter nada a ver com a indústria em que estão. Alguém quer vir falar comigo sobre criar galinhas no quintal, Eu superei isso. Posso contar todas as coisas que digo, como em certos dias não os deixe sair porque os coiotes podem vir buscá-los. Eu poderia continuar por um tempo sobre isso. Tínhamos sete galinhas, agora temos cinco. O motivo: coiotes.

As pessoas que vêm e querem falar sobre galinhas vão ganhar um pouco do meu tempo. Isso significa que vou assinar um pedido de compra naquele dia? Não. Mas agora há alguma atenção construindo lá. Entender nossa humanidade, nossos interesses, nossas personalidades, como forma de entrar nessa conversa da jornada de compra é interessante. Acho que você também mencionou o comitê de compras. Compreender os papéis que as pessoas têm é importante: Quem são os tomadores de decisão? Quem são as partes interessadas? Quem são os influenciadores e que papel eles desempenham no processo? Muitos vendedores querem ir imediatamente ao tomador de decisão. E muitas vezes hoje esse tomador de decisão está apenas delegando pesquisa e delegando decisões a outras pessoas na organização.

Sua capacidade fora da organização como vendedor de exercer influência com aquele tomador de decisão sempre será pálida em comparação com o comitê interno de compras, construindo e criando consenso, e então eles vão rio acima para dizer: 'Todos nós acreditamos que precisamos disso.' Isso sempre será mais poderoso. É mais difícil, mas se você tentar nadar contra a maneira como as empresas estão tomando decisões hoje, ficará frustrado.

Benefícios x Recursos

Michele :

Muitas vezes você é citado dizendo: 'venda o furo, não a broca'. Você pode expandir isso?

Matt :

Hoje cedo, alguém no LinkedIn me enviou uma pequena mensagem direta e disse: 'Ei, eu tenho este serviço. Aqui está o que ele faz - você quer aprender mais?' E talvez eu só estivesse me sentindo atrevido depois do almoço, mas pensei, 'Ok, o que eu ganho com isso?' E ela escreveu de volta e disse: 'Bem, você recebe esses benefícios.' Eu fico tipo, 'Bem, eu sei - eu entendo isso - mas por que eu preciso disso? Por que estou gastando tempo com essa conversa?' Mas eu só queria ver se ela poderia descascar a cebola e dizer: 'Por que isso é importante? Por que isso é importante? Por que isso é importante?'

Literalmente, você ouve algumas pessoas dizerem que precisa perguntar de três a cinco 'porquês' antes de chegar ao verdadeiro motivo. E esse motivo - falamos sobre o compromisso com a mudança que a SiriusDecisions usa - esse compromisso com a mudança é a base do processo de vendas. Torna-se o senso de urgência que mantém seu prospect engajado. É o que permite que você, como vendedor, na nomenclatura challenger, assuma o controle, seja um pouco insistente. Você não está defendendo sua venda. Você está defendendo os objetivos do cliente. E porque você identificou isso e porque vocês concordaram juntos que algo é importante, e por que razão, e com base em qual resultado, e se você não fizer isso, com que custo de oportunidade? Quando você tiver todos aqueles enumerados e quantificados idealmente, agora você terá algo.

Sua capacidade de dar a volta por cima e fornecer uma solução para esse problema, de fornecer uma ponte entre a necessidade e o resultado – a parte difícil da venda está concluída. A parte difícil da venda é convencer alguém do problema e fazer com que alguém se comprometa com a mudança; esse é o coração da venda. E o que é empolgante para mim como profissional de marketing é que o marketing pode conduzir todo esse processo. A parte mais difícil do processo de vendas está totalmente dentro do alcance do marketing para manter e gerenciar. É emocionante.

Táticas de Marketing

Michele :

Que táticas você vê funcionando melhor? Isso é tipicamente uma coisa de marketing de conteúdo? É fisicamente uma coisa de entrada? Como você pensa em abordar isso do ponto de vista de marketing?

Matt :

Bem, o mais bonito é que, se você tiver a abordagem certa, se tiver a mensagem certa, o canal que você usa precisa estar alinhado com o público-alvo e com o que eles tendem a querer se envolver. Conversei com muitas pessoas que estão vendendo uma empresa na Salesforce. E, muitas vezes, quando eu digo: 'Quais são os melhores canais para alcançar seus objetivos corporativos, seus objetivos corporativos de nível C?' a resposta que ouço é que não é mala direta, não é e-mail e não é Twitter – são jantares.

Vá a um mercado que você goste, encontre um ótimo lugar para comer, uma ótima refeição, um ótimo vinho e convide 30, 40 pessoas para a sala ‒ 70% de prospects, 30% de clientes e parceiros ‒ e tenha uma agenda, tenha coisas você quer falar. Mas não traga o projetor, não lance; ter uma conversa interessante com pessoas que são pássaros da mesma pena, que podem aprender umas com as outras. Você se relaciona com alguns colegas e ganha um bom vinho. Muito tempo para ter a conversa de negócios mais tarde, mas você define a base, recebe a atenção. E, idealmente, nesse jantar você conseguiu a atenção deles, você fez um pouco de desafio ao status quo e, então, pode levar as coisas a partir daí.

Agora isso não escala. Você tem um monte de administradores de sistema ou, se está tentando vender ingressos do Dreamforce, não vai levar todo mundo ao melhor lugar da cidade apenas para obter um registro do Dreamforce. Você precisa entender a economia do seu processo de vendas e o que vale a pena atrair alguém. Mas acho que as oportunidades táticas, as oportunidades de canal para os profissionais de marketing estão bem abertas agora.

E se você aumentasse o custo, o tempo e a atenção necessários para colocar as pessoas no pipeline, mas estivesse fazendo isso em uma categoria ou vertical ou com certos atributos de clientes em potencial que triplicassem o valor vitalício desses negócios assinados? versus outros que você tinha antes? Com o que você realmente se importa? Você se preocupa com o custo por leads? Ou você se preocupa com o valor vitalício, a lucratividade e a margem do negócio? Garanto que, se você for ao escritório do seu CFO, ele não se importará com o MQL.

Fique ligado na Parte 2 da entrevista de Matt com Michelle.