Descubra o segredo das empresas inovadoras, de acordo com o professor de Stanford Behnam Tabrizi

No cenário em constante evolução do mundo dos negócios, a busca pela inovação é a chave para a prosperidade e o crescimento.

De novas startups disruptivas a gigantes legados que buscam preservar seu status atual, entender como promover a inovação é visto como crítico. Como resultado, toda uma “indústria da inovação” se desenvolveu, com numerosos pensadores, líderes e empreendedores se esforçando para definir e codificar os mecanismos e estratégias por trás da inovação repetível.

O convidado de hoje é um desses principais pensadores. Conheça Behnam Tabrizi – autor best-seller, membro do corpo docente da Universidade de Stanford e diretor administrativo da empresa de consultoria Rapid Transformation.

Com três décadas de experiência, ele pesquisou centenas de empresas para analisar seu sucesso, aconselhou várias empresas da Fortune 500 e agências governamentais e escreveu 10 livros sobre transformação e inovação. Em seu último trabalho, Going on Offense: A Leader's Playbook for Perpetual Innovation , Behnam fornece uma perspectiva privilegiada sobre a cultura e as forças motrizes que sustentam o sucesso de 26 empresas, incluindo gigantes da indústria como Apple, Tesla, Amazon e Microsoft.

No episódio de hoje, conversamos com Behnam sobre a criação de uma cultura de inovação perpétua que permite que as organizações se adaptem a novos ambientes e conquistem novos mercados.

Aqui estão alguns dos principais tópicos:

• As decisões estratégicas de Satya Nadella ao priorizar a engenharia e adotar a nuvem e a IA transformaram a cultura e a trajetória de inovação da Microsoft.
• Criar uma cultura de inovação requer identificar desafios, comprometer-se com os valores e o propósito da empresa, ser obcecado pelos clientes e ter uma ferocidade para agir rapidamente e assumir riscos.
• A cultura única da Tesla se alinha com uma abordagem holística para cultivar a mudança, convidando a participação ativa em toda a empresa e uma dedicação feroz para superar desafios.
• Empresas legadas tendem a ser cautelosas com suas apostas, dificultando a inovação e sua capacidade de conquistar mercados emergentes.
• Da Amazon à Apple e à Tesla, as empresas líderes demonstram um profundo compromisso com o foco no cliente que alimenta a lealdade e o entusiasmo.
• Ao contrário da crença popular, a IA não eliminará empregos – ela substituirá aqueles que não a utilizam de maneira eficaz em sua organização.

O molho secreto do Vale do Silício

Liam Geraghty: Olá e bem-vindo ao Inside Intercom. Eu sou Liam Geraghty. No programa de hoje, temos a companhia do Dr. Behnam Tabrizi, autor de Going On Offense, um Manual do Líder para a Inovação Perpétua . Behnam lecionou na Universidade de Stanford e ajudou a moldar seus programas executivos por 25 anos. Ele é autor de 10 livros sobre liderança em inovação e transformação e atuou como consultor para muitas grandes empresas globais, o presidente dos EUA e agências governamentais. É seguro dizer que estamos em boas mãos hoje. Behnam, você é muito bem-vindo ao show.

Behnam Tabrizi: Obrigado por me convidar, Liam. É bom estar aqui.

Liam: Vamos falar um pouco sobre seu novo livro, Going on Offense , uma visão privilegiada dos impulsionadores do sucesso e dos desafios em 26 organizações. O que fez você querer escrever este livro em particular?

Behnam: Dos 10 livros, dois deles são recentes. Um deles foi Rapid Transformation , onde passei pela sociologia, processos e ferramentas pelas quais você precisa mudar uma organização muito rapidamente. Na época, em 2007, muitas mudanças estavam levando anos e anos, e essa foi uma transformação rápida. Eu o publiquei na Harvard Business School Press. Esse livro foi extremamente bem. Então, percebi que o maior desafio para a transformação é o que se passa na cabeça de um líder, então escrevi o Inside Out Effect , que trata da transformação da liderança. Isso acrescentou um pouco de vigor ao trabalho de transformação que eu estava fazendo.

“Fiz uma grande pesquisa com mais de 6.000 executivos, acadêmicos e especialistas do setor em termos do que eles consideram as organizações mais inovadoras”

Eu pensei: “Ok, terminei. Entre esses dois, não preciso fazer mais nada.” Isso foi até a conversa que tive com o CEO da Ericsson, que agora é CEO da Verizon, Hans Vestberg. Ele trouxe seus principais executivos para Stanford, e eu perguntei a ele sobre o vinho: “Por que você enviou seu pessoal para Stanford?” E ele disse: “Bem, eu quero que eles aprendam sobre o molho secreto do Vale do Silício”. E então percebi que faltava algo, e esse é o sistema operacional de organizações realmente bem-sucedidas. O DNA deles. Foi aí que comecei. Isso foi há seis ou sete anos e não parei desde então. Estou tão animado. Acabei de receber uma cópia antecipada do livro. Só sairá no dia 22 de agosto, mas o impressor conseguiu vencer o prazo e me enviar uma cópia.

Fiz uma grande pesquisa com mais de 6.000 executivos, acadêmicos e especialistas do setor sobre o que eles consideram as organizações mais inovadoras e as características dessas organizações. Começamos com um grande conjunto de dados, muitas características e assim por diante. E não são apenas as organizações perpétuas mais inovadoras, como Apple, Amazon, Tesla e Microsoft. É também um estudo de organizações que não se saíram bem. Eu queria ter certeza de que não temos viés de sobrevivência. Conversamos com muitos insiders. Eu queria criar um manual muito prático e baseado em evidências para que os leitores pudessem aplicá-lo à organização imediatamente.

renascimento da Microsoft

Liam: Há tantas dessas ótimas histórias em seu livro, e suponho que hoje vamos conversar sobre algumas delas. Eu adoraria ouvir particularmente sobre como, agora que a IA está na mente de todos, o CEO Satya Nadella redescobriu a alma da Microsoft em 2014 e começou a plantar as sementes do sucesso da IA ​​quando talvez o Google não o fizesse. Você poderia me contar um pouco sobre isso?

Behnam: Sim, há um artigo da HBR que escrevi há alguns meses com base nessa pergunta, sobre como a Microsoft tornou-se inovadora novamente. E você está absolutamente certo. Comparar a Microsoft com o Google é uma ótima comparação. Como pesquisador, você sempre gosta de ver comparações pareadas. É um conto de duas cidades. Satya se tornou CEO em 2014 e, na época, a Microsoft não estava indo bem. Na verdade, Jeff Bezos diria a seu milhão de funcionários: “A última coisa que quero que vocês sejam são esses caras”. Era o bicho-papão.

“Esta é uma ótima história sobre a criação de uma cultura de inovação perpétua”

E ele assumiu. As pessoas não achavam que ele conseguiria dar a volta por cima, mas ele voltou aos fundamentos. Ele criou uma mentalidade inicial de pivô, se preferir. Ele fez alguns movimentos muito ousados. Em primeiro lugar, ele percebeu que os engenheiros estavam se tornando cidadãos de terceira classe dentro da Microsoft, então elevou seu status e olhou para as áreas em que isso seria grande. Um deles era a nuvem, então ele colocou muitos engenheiros trabalhando nisso, criou essa grande organização de nuvem e foi atrás dessa grande oportunidade. Mas ele também teve a visão de perceber que a IA é o futuro. Então ele fez uma série de aquisições e parcerias, o que ainda está acontecendo.

Por outro lado, se você olhar para o Google, quando Sundar Pichai assumiu em 2015, o Google não estava indo mal. Em algum momento, tinha 70% dos principais talentos em IA. E, de repente, a Microsoft AI foi lançada. A razão pela qual escrevi esse artigo, e a razão por trás deste livro, é que essas coisas não acontecem por causa de uma boa jogada ou ideia brilhante. Esta coisa está se formando. A Microsoft transformou essa cultura. O Google não. Agora, não vou dizer que o Google está condenado porque o Google tem um talento incrível. Seus fundadores estão de volta e tenho grandes esperanças no Google. Mas esta é uma ótima história sobre a criação de uma cultura de inovação perpétua e a importância da cultura em termos de ser capaz de ter sucesso contínuo no mercado.

Liam: Para os líderes que ouvem essa história e querem imitá-la, que tipo de condições e cultura eles deveriam tentar criar para se prepararem para serem abertos a essas coisas de uma forma que outras pessoas talvez não sejam?

Behnam: Essa é uma excelente pergunta, e há várias coisas que são muito, muito importantes. O número um é ver a realidade. O exemplo que dou aos meus executivos e aos meus alunos é que, quando alguém vai para a cadeia, eles tiram uma foto. Coloque uma foto de exatamente quais são os problemas e quais são os desafios, e envolva as pessoas em termos de criá-los. Mas, mais importante, você precisa ter um DNA e valores culturais e ser capaz de inculcar isso não apenas na equipe sênior, mas em toda a organização.

“Empresas de sucesso são como dirigir uma NASCAR em uma estrada com muito vento. Em uma empresa falida, é como dirigir com sua família, com uma boa música country tocando e todos felizes e aproveitando o sol”

O livro apresenta oito características do que é preciso para ser bem-sucedido e três arquétipos subjacentes que são críticos para o sucesso das organizações. Uma delas é o que chamo de generoso, e generoso em termos de comprometimento com seu propósito. Isto não é como uma declaração de missão. Essas pessoas são verdadeiramente, verdadeiramente, verdadeiramente comprometidas. Da mesma forma que Steve Jobs estava comprometido, seus funcionários estavam comprometidos e a Tesla está comprometida. E também coisas como a obsessão pelos clientes.

Outro arquétipo chave é a ferocidade desta organização. Essas organizações não são para os fracos de coração. É muito caótico. Tudo se move muito rápido. Jack Welch costumava comprar muitas empresas, e uma vez alguém perguntou a ele: “Qual é a diferença entre uma empresa de sucesso e uma empresa que fracassa?” E ele disse: “Empresas de sucesso são como dirigir um NASCAR em uma estrada com muito vento. Em uma empresa falida, é como dirigir com sua família, com uma boa música country tocando e todos felizes e aproveitando o sol.” É realmente sobre essa intensidade e ferocidade. E, finalmente, a última coisa que descobri é que essas organizações são ousadas e corajosas em suas ações. Não apenas executivos, mas seu pessoal. E essa liberação de talento é o que este livro trata.

Além da obsessão

Liam: Você mencionou a obsessão do cliente, e isso é algo que realmente nos preocupa aqui, então eu adoraria ouvir sua opinião sobre isso, por que isso é tão vital e quem está indo tão bem.

Behnam: Claro. Uma das razões pelas quais adoro fazer pesquisas sobre várias organizações é que queria evitar essa coisa de escrever um livro sobre uma empresa que convida todas as outras organizações a serem como ela. Eu queria dar uma ideia de várias organizações e deixar os líderes dizerem: “Quero ser 10% como a Tesla, 20% como a Microsoft e assim por diante”. Mas na obsessão pelo cliente, duas organizações vêm à mente com uma abordagem muito diferente.

“Tudo o que eles fazem e todos os processos e serviços que eles mudam têm um impacto direto e reduzem o custo para o cliente”

Como todos sabem, a Amazon é conhecida por trabalhar de trás para frente a partir do cliente. É tudo sobre o cliente. Só para contar uma história, conversamos com o chefe de atendimento em um dos centros da Amazon e ele basicamente nos disse: “Você tem um pacote que deve chegar até você em uma determinada data. Estamos atrasados ​​em enviar este pacote para você. Você sabe o que? Nós só estamos indo para FedEx isso para você. Vamos arcar com o custo porque queremos ter um cliente satisfeito.” Esse é o tipo de coisa que é a obsessão do cliente. Tudo o que eles fazem e todos os processos e serviços que mudam devem impactar diretamente e reduzir o custo para o cliente. E acho que é um ótimo exemplo de como é ser obcecado pelo cliente.

Estou começando a perceber depois de estudar essas empresas que não é apenas uma obsessão. Há também um amor pelo cliente. Existe esse pensamento de querer fazer os clientes felizes. Se você conversar com pessoas que usam produtos da Apple ou da Tesla, verá que existe essa lealdade e empolgação que não tem limites. As abordagens são muito diferentes e não existe um tamanho único para chegar lá.

“Em muitas dessas organizações de um tipo que estudei, é muito caótico e há muita pressão, mas eles amam seu trabalho e o impacto que estão causando”

Liam: Você mencionou as estratégias da Amazon para evitar a complacência e manter essa abordagem dinâmica dos negócios para ficar fora dessa mentalidade do segundo dia.

Behnam: Bem, a mentalidade do segundo dia é algo que 90% das organizações têm, infelizmente. Quando você estuda startups, percebe que todo mundo é tão visível, mas à medida que as organizações crescem, crescem e crescem, as pessoas se tornam invisíveis e sentem que não importam. A política torna-se desenfreada. Um mentor meu, David House, que transformou a Bay Networks e era um protegido de Andy Grove na Intel, costumava dizer: “Quando você vai para uma organização – agora eu chamo de dia 2, mas não chamávamos de dia 2 na época – , muitos executivos estão felizes porque não são responsáveis ​​por muitas coisas, mas recebem contracheques gordos.” Considerando que em muitas organizações de um tipo que estudei hoje em dia, é muito caótico e há muita pressão, mas eles amam seu trabalho e o impacto que estão causando.

Cultivando ousadia

Liam: Uma das histórias do livro me vem à cabeça porque atualmente estamos fazendo nossa análise de desempenho aqui na Intercom, e é decisão da Tesla substituir as análises de desempenho com foco no feedback imediato. Acho isso intrigante. Qual é o impacto dessa mudança na motivação dos funcionários, no crescimento e na cultura geral da empresa?

“Toda a cultura é um anátema para os métodos conhecidos”

Behnam: Bem, Tesla, a propósito, é a organização mais caótica que estudei. E é fascinante conversar com as pessoas que trabalham lá e estudar essa organização. Toda a cultura é um anátema para os métodos conhecidos. Costumamos pensar em fazer uma avaliação de desempenho a cada seis meses ou a cada ano. Esse é um método conhecido. É o que muita gente propõe. Agora, vamos pensar nisso de uma perspectiva de primeiros princípios. Se você tiver que esperar seis meses ou um ano para dar feedback a alguém sobre seu desempenho, algo está realmente errado. Dar feedback e ter conversas honestas deve ser algo diário, especialmente agora que somos mais virtuais. Isso tem sido uma grande coisa. Eu sei que algumas pessoas pensam que a Tesla costumava ter avaliações de desempenho regularmente, mas nunca realmente teve. Como eu disse, é uma organização muito incomum.

O que quero enfatizar neste livro é essa maneira holística de abordar algo. Não há uma bala mágica que você faria que, de repente, pudesse mudar as coisas. A Tesla tem objetivos extremamente ambiciosos. As pessoas realmente acreditam que fazem parte de um movimento para mudar o mundo. Na Tesla, você não deve apenas fazer o seu trabalho – você deve resolver qualquer problema que esteja à mão para o qual possa contribuir. Existe essa colaboração extrema. Mais uma vez, é dessa maneira holística que eles montam essas coisas. E como você e eu sabemos, Elon não passou muito tempo na Tesla ultimamente por causa do Twitter e outros, mas a cultura da organização é tal que muitas pessoas que estão realmente comandando isso são uma espécie de mini Elons, questionando tudo, tentando fazer a diferença, trabalhando intensamente em alguns problemas muito, muito difíceis.

Liam: Nem tudo é sucesso. Quero dizer, a oportunidade perdida da General Motors no mercado de veículos elétricos é um conto de advertência. Que lições outras empresas estabelecidas podem aprender com sua falta de ousadia e como elas podem girar para aproveitar as tendências emergentes do mercado?

“A propósito, apenas apostar não é suficiente. Você precisa ter uma cultura que seja propícia”

Behnam: Acho que você respondeu à sua própria pergunta. Por exemplo, a Microsoft é uma organização legada que mudou. É isso que eu amo na Microsoft. Eu tenho uma lista de organizações que estavam no topo da Fortune 50 ou algo assim, e 90% delas meio que desapareceram. A Microsoft é a única que sobreviveu nos últimos 20 anos. No final das contas, muitos desses legados a que você se refere tendem a ser cautelosos. Eles têm vacas leiteiras das quais dependem, mas essas vacas leiteiras podem precipitar drasticamente. E então, quando eles se movem, eles o fazem de forma incremental. E como você disse, eles não são ousados. É por isso que coloquei um capítulo sobre o que significa ousadia, e é sobre fazer grandes apostas.

Durante a Covid, muitas pessoas estavam saindo do Vale do Silício. As pessoas pensavam que o Vale do Silício estava morto. E de repente, do nada, essa revolução da IA ​​acontece. Tivemos mais investimentos de capital de risco do que nunca, e agora essa empresa surgiu do nada e se tornou uma organização de trilhões de dólares, a Nvidia. Nvidia é um caso fascinante. Em 2018, Jensen Huang basicamente apostou sua fazenda em IA e criou essas GPUs. E agora, você vê a maioria dessas startups basicamente pagando pelas pás, e ele está se tornando uma empresa de semicondutores dominante no mundo. Ninguém está perguntando sobre a Intel ou outras organizações. São esses tipos de apostas e serem consistentes.

E, a propósito, apenas apostar não é suficiente. Você precisa ter uma cultura favorável. A menos que você tenha essa cultura, não funcionará em todos os cilindros.

Suporte aumentado

Liam: Antes de encerrarmos, adoraria saber sua opinião sobre IA e suporte ao cliente e como você vê essas coisas funcionando juntas no futuro.

“A IA não substituirá empregos. A IA substituirá as pessoas que não estão aproveitando a IA em sua organização”

Behnam: Na próxima segunda-feira, darei uma palestra no Stanford Executive Program for People, Culture, and Performance, e falarei sobre IA como fonte de vantagem competitiva. Tenho pensado muito sobre isso. Eu fiz meu bacharelado e mestrado nisso. Naquela época, nem imaginávamos que estaríamos aqui hoje porque não tínhamos uma boa computação. Apenas para fornecer informações muito importantes sobre esse assunto, muitos call centers estão nas Filipinas. É, eu acho, uma indústria de US$ 200 a US$ 300 bilhões ou mais. E as Filipinas estão realmente preocupadas porque muitos desses call centers serão substituídos por IA – um call center é uma daquelas coisas em que você pode facilmente usar IA para resolver problemas complexos com base em dados anteriores.

Se há uma coisa que quero que as pessoas aprendam com este podcast é que a IA não substituirá os empregos. A IA substituirá as pessoas que não estão aproveitando a IA em sua organização. Parte do segundo artigo que escrevi na HBR sobre IA foi sobre como você pode ir como uma organização no ataque, implantar IA e encontrar áreas onde você pode crescer e aumentar a produtividade.

Liam: Isso resume perfeitamente. Por último, então, para onde as pessoas podem ir se quiserem acompanhar você e seu trabalho?

Behnam: Eles podem me encontrar no LinkedIn. Estou tentando ser mais ativo no Twitter, mas o LinkedIn é um lugar onde passo muito tempo. O livro pode ser encomendado na Amazon. Vai sair no dia 22, e eu adoraria envolver as pessoas no LinkedIn. Se eles lerem o livro ou gostarem dele, eu gostaria de saber sobre ele, e se quiserem escrever uma crítica ou comentário, terei o maior prazer em responder.

Liam: Brilhante. Bem, Behnam, muito obrigado por se juntar a mim hoje.

Behnam: É um prazer, Liam, e obrigado por essas perguntas maravilhosas. Gostei muito desta conversa.