Revisão de 2022: destaques das melhores conversas deste ano

Um resumo com insights notáveis, aprendizados de negócios e reflexões pessoais dos convidados deste ano no podcast.

Não vamos mentir, 2022 foi um ano desafiador, estressante e emocionante, mas aqui estamos no final dele - e há muito pelo que agradecer. Ao longo do ano, conversamos e aprendemos com líderes do setor, especialistas e inovadores sobre uma infinidade de tópicos: desde enfrentar a desaceleração da tecnologia até o surgimento do aprendizado de máquina, desde as tendências que transformam o suporte ao cliente até o uso da percepção humana para criar experiências.

E assim, antes de tocar o velho e tocar o novo, reunimos nossas histórias e conversas favoritas, percepções e reflexões de 2022 em um episódio especial de final de ano.

Neste resumo das melhores partes do ano, você ouvirá:

• Paul Adams, diretor de produtos da Intercom
• Des Traynor, cofundador e diretor de estratégia da Intercom
• Niamh O'Connor, editora de marca da Intercom
• Nadine Mansour, gerente sênior de produtos da Intercom
• Catherine Blackmore, vice-presidente global de sucesso do cliente e renovações da Oracle
• Anna Griffin, ex-diretora de marketing da Intercom
• Yamini Rangan, CEO da Hubspot
• Elizabeth Dixon, autora de “O poder da experiência do cliente”
• Patrick Campbell, fundador e CEO da ProfitWell

Obrigado a todos por sintonizar este ano - esperamos que gostem deste episódio e tenham uma temporada de férias adorável e sem estresse, e nos vemos em janeiro.

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Intercomunicador no produto: acelerando quando o momento cai

Liam Geraghty: Olá e bem-vindo ao Inside Intercom. Eu sou Liam Geraghty. Este é nosso último episódio de 2022. Nos últimos 12 meses, conversamos com CEOs, líderes de pensamento, autores, engenheiros, jornalistas e muitos outros, todos transmitindo pepitas de sabedoria sobre tudo, desde a experiência do cliente até o surgimento do aprendizado de máquina.

Como é tradição no podcast, reunimos uma variedade de clipes de algumas das melhores conversas deste ano no programa. Em janeiro. O co-fundador da Intercom, Des Traynor, e o diretor de produtos, Paul Adams, sentaram-se para conversar sobre como acelerar novamente quando o momento diminui.

“Acreditamos que, se você ficar satisfeito com a rapidez com que está se movendo em termos de envio de produtos de alta qualidade aos clientes, estará entrando no mundo da complacência”

Des Traynor: Uma das coisas que nos sentamos para fazer no final do ano passado foi planejar 2022. Uma área à qual prestamos muita atenção foi nossa própria taxa interna de produtividade e eficiência, e iniciamos um projeto para avalie tudo, cada processo, cada etapa, cada parte de como o software vai desde a ideia até a produção ao vivo. Aprendemos muito. Paul, o que fizemos exatamente? E como as pessoas poderiam aprender com isso?

Paul Adams: Sim. O que fizemos foi, para nós, extremamente perspicaz, talvez mais perspicaz do que jamais imaginamos. Provavelmente começou por volta de outubro do ano passado, onde eu e Darragh – eu dirijo uma equipe de produto; Darragh dirige uma equipe de engenharia – estamos vendo como trabalhamos e ouvimos muitos comentários de alguns de nossos funcionários de que estávamos ficando mais lentos. E tanto Darragh quanto eu temos, assim como você, Des, uma obsessão por movimentos rápidos, rápidos e eficientes. E então, quando você ouve de algumas de suas melhores pessoas que está indo mais devagar do que costumava, isso não é uma boa notícia. E acreditamos que, se você ficar satisfeito com a rapidez com que está se movendo em termos de envio de produtos de alta qualidade aos clientes, estará entrando no mundo da complacência e entrará em uma espiral descendente.

Pesquisamos algumas de nossas melhores pessoas e diferentes gerentes e líderes na organização de produtos e engenharia, e eles nos deram um feedback incrível. Então, conversamos diretamente com eles, um a um, para acompanhar e entender as nuances e os detalhes, e reunimos todas essas coisas em temas. A propósito, fizemos isso muito rápido - fizemos tudo isso em um pequeno número de semanas de ponta a ponta. Reunimos tudo em um pequeno número de temas, entendemos onde e como poderíamos mudar, analisamos nosso processo, analisamos nossa cultura, fizemos algumas mudanças realmente nítidas e incisivas em como trabalhamos e isso foi muito bem recebido. As pessoas estavam totalmente energizadas com a coisa toda. Foi apenas em outubro passado que começamos isso, e estamos no ano novo, mas até agora tudo bem.

Des Traynor: Apenas para modular uma peça, as coisas que ouvimos, não era como trabalhar em casa, não era a pandemia. Era uma coisa que seria verdade se todos estivessem na mesma sala, quanto mais no mesmo escritório ou algo assim, certo?

Paul Adams: Sim. E você tem que ter a mente muito aberta, especialmente Darragh e eu, como líderes e como nossa equipe direta de líderes seniores. Parte disso corta profundamente. Doeu ler isso, sabendo que somos responsáveis ​​e responsáveis ​​por como o produto e a equipe de engenharia trabalham na Intercom. Coisas como as pessoas terem medo de tomar algumas decisões, medo de falhar. Há uma aversão a correr riscos. As pessoas estavam fazendo as coisas de maneira mais segura e havia algum componente cultural nisso. E não é isso que queremos de forma alguma. Também temos uma cultura altamente colaborativa, as pessoas tendem a ser muito atenciosas umas com as outras, empáticas e gentis, e isso pode levar ao design por comitê nos piores momentos. A opinião de todos precisa ser incluída, e isso não é necessariamente o que ninguém quer.

“Acho que conseguimos dizer às pessoas: 'Ei, são os princípios que importam, mas são diretrizes, não regras'”

Outras coisas em que as pessoas estavam seguindo nosso processo meio que cegamente e então eles estavam lendo os princípios que temos e entendendo o que são, e alguns de nosso pessoal mencionam o culto à carga, essa ideia de que você segue o processo cegamente sem realmente pensar criticamente sobre se ou não é a melhor maneira de trabalhar ou a maneira mais rápida de trabalhar. Coisas como o mapeamento de estradas estavam demorando muito e dando muito trabalho. Havia um desejo por mais liderança de cima para baixo - na Intercom, nós meio que operamos com um modelo muito autônomo de equipes e grupos de equipes, mas eles estavam procurando um pouco mais de direção de alguns líderes como eu e você em alto nível estratégia.

Des Traynor: Obviamente, também li os relatórios. Para mim, dois pensamentos ocorreram. Poderíamos ter notado isso antes? Ou, até certo ponto, digamos que algumas dessas coisas como, por exemplo, pessoas seguindo cegamente um processo, culturalmente não surgem do vácuo. Essa provavelmente foi sua reação a um projeto que deu errado e alguém entrou na sala, você ou eu, e disse algo como: “Não seguimos o processo. Por isso não deu certo.” E isso foi traduzido em: “Se você não seguir o processo, isso será considerado o motivo pelo qual o projeto não funcionou ou porque as coisas não funcionaram bem”. Isso te deixou mais reflexivo? Certamente tem para mim. Isso o tornou mais reflexivo sobre como ou por que você se envolve em coisas para que não iniciemos novas rampas para novos problemas no futuro?

Paul Adams: Sim, definitivamente. Uma coisa que trouxe foco para nós foi que somos uma empresa muito baseada em princípios e temos princípios na equipe de produto e engenharia. Temos três princípios (como resultado final deste projeto, adicionamos um quarto) e, abaixo disso, temos um processo, e o processo é basicamente um monte de coisas a serem feitas para decretar os princípios. E princípios, por definição, são diretrizes. Princípios não são regras. Acho que, pela forma como evoluímos a empresa – estamos crescendo rápido, agregando pessoas, os princípios são bem fortes e as pessoas gostam muito deles –, levou as pessoas a assumirem que eram regras versus diretrizes, e as pessoas não queria pular etapas no processo. Como resultado, acho que conseguimos dizer às pessoas: “Ei, são os princípios que importam, mas são diretrizes, não regras. E ei, depois disso, são os resultados, você sabe, enviar com eficiência um produto excelente e de alta qualidade e nossos clientes valorizando-o. Todas essas coisas boas.

Des Traynor: A outra coisa de que eu estava, acho que queria dizer orgulhoso, é que uma de nossas crenças centrais e um valor nacional da Intercom é que somos confiantes, mas humildes. E acho que este podcast pode ser um exemplo disso. Por um lado, estamos dizendo: “Aqui está algo que todos vocês deveriam fazer” e, por outro lado, somos humildes o suficiente para dizer: “Aqui estão muitos erros absolutos que cometemos e que foram esclarecidos para nós”.

“Estávamos ouvindo das pessoas que trabalham diretamente nos projetos na linha de frente, especialmente pessoas que estão aqui há muito tempo: 'Ei, as coisas estão se aproximando conforme escalamos '”

A parte que me deixou feliz foi que, na verdade, recebemos a ponta afiada do bastão de volta da equipe, o que foi realmente valioso. Acho que você tem que ter o tipo certo de cultura que permite que as pessoas critiquem abertamente um processo, uma pessoa ou um estilo de liderança e digam: “Ei, Paul, ei, Des, você precisa ter uma opinião mais forte aqui. Você não pode simplesmente deixar isso para nós. Ou, “Ei, esse processo que você projetou se transformou em um relatório TPS de checagem de caixa que todo mundo faz e ninguém entende”, ou qualquer outra coisa. Foi definitivamente contundente ouvir partes disso, mas você prefere levar essas contusões e não deixar todo mundo com medo de dizer isso ou dizer um ao outro, mas simplesmente não dizer a você.

Paul Adams: Sim, muito. Uma das coisas que não foi necessariamente surpreendente, mas definitivamente em um momento de reflexão, foi que, ao entrar nisso, enviamos 150 mudanças voltadas para o cliente. Não é como se a produtividade tivesse parado e é apenas tomada de decisão, conversa circular após conversa circular. Nós somos realmente bons, eu acho. 150 coisas em um ano civil é obviamente algo para se orgulhar. Mas ouvíamos das próprias equipes, das pessoas que trabalham diretamente nos projetos na linha de frente, especialmente das pessoas que estão aqui há muito tempo: “Ei, as coisas estão se aproximando conforme escalamos”.

O que foi realmente bom para mim foi quando repetimos isso para a organização e dissemos: “Ei, nós pesquisamos pessoas. Fizemos entrevistas. Aqui está o que ouvimos”, e a mensagem foi: “Veja, o momento é realmente importante. O ímpeto cria ímpeto e simplesmente somos menos eficientes do que costumávamos ser e achamos que podemos melhorar aqui”, a maioria deles adorou isso. Eles disseram: “Sim, mais disso”. Foi como, “Oh, obrigado. Eu não deveria ter todas essas reuniões que eu acho que não são muito úteis de qualquer maneira, eu deveria pular todas essas etapas que eu pensei que tinha que fazer.” As pessoas adoraram essa mensagem. Acho que a vulnerabilidade bidirecional e a transparência levaram a uma positividade simbiótica e a melhores formas de trabalhar.

Ouça o episódio completo aqui:

Como nos sentimos sendo chamadas de 'mulheres na tecnologia'?

Liam Geraghty: Em janeiro, Niamh O'Connor, editora da marca Intercom, nos trouxe uma dissecação do termo mulheres em tecnologia. A frase tornou-se um rótulo genérico usado para descrever tudo, desde o problema até a solução para a comunidade, mas Niamh perguntou: o que isso significa para as mulheres que trabalham na Intercom? Aqui, ela pergunta à gerente de produto da Intercom, Nadine Mansour.

Nadine Mansour: Eu pessoalmente não gosto de rótulos. Quando penso em minha vida profissional, gostaria de pensar em mim como um gerente de produto ou uma pessoa de produto, e é isso. Não quero adicionar nenhuma outra variável ou pensar em como meu gênero ou origem pode afetá-lo. E honestamente, isso apenas torna tudo mais simples. A pergunta para mim é: preciso fazer algo diferente se sou uma gerente de produto mulher? E honestamente, acho que não deveria, ou é nisso que gostaria de acreditar.

Niamh O'Connor: Isso faz muito sentido, sim. Então você sentiria que o termo “mulheres em tecnologia iriam” quase colocar você em uma caixa um pouco?

“Quero ganhar uma oportunidade porque sou um gerente de produto qualificado, não porque sou uma gerente de produto mulher”

Nadine Mansour: Sim, exatamente. E é mais simples reduzir o número de variáveis ​​nas quais preciso pensar. Eu gostaria de me concentrar em melhorar meu trabalho, me tornar mais impactante, me conectar e aprender com outras pessoas do produto, independentemente de sexo, origem ou qualquer outra coisa. Eu gostaria de isolar todas as variáveis ​​e focar no que realmente importa, que é que somos todos tecnólogos ou pessoas de produto.

Liam Geraghty: Nadine viu algum benefício do movimento Women in Tech?

Niamh O'Connor: De certa forma.

Nadine Mansour: Inicialmente, desempenhou um papel muito importante, promovendo a ideia de que as mulheres que trabalham na indústria de tecnologia são uma opção, e tornou óbvio para as jovens que isso é algo que elas podem seguir. Mas acho que pode rapidamente se tornar opressor também. E esse é, eu acho, o equilíbrio que estou tentando encontrar, o que foi muito útil no começo, mas estou apenas tentando garantir que não seja uma pressão também. E que ainda está promovendo a igualdade. Quero ganhar uma oportunidade porque sou uma gerente de produto qualificada, não porque sou uma gerente de produto mulher.

Mas honestamente, mesmo pela minha experiência pessoal, o que mais me afetou foi a minha criação porque tive duas irmãs mais velhas e ambas são engenheiras. Então foi muito normal para mim crescer e ver minhas duas irmãs mais velhas trabalhando como engenheiras. Parecia normal. E também, meus pais estavam nos pressionando o máximo possível para seguir uma carreira e uma vida profissional de sucesso. E pela minha experiência pessoal, isso teve mais impacto do que a ideia de Women in Tech, se é que isso faz sentido. Mas não acho que isso possa ser generalizado, essa é minha experiência pessoal.

Ouça o episódio completo aqui:

Catherine Blackmore, da Oracle, fala sobre a evolução do sucesso do cliente

Liam Geraghty: Em abril, a vice-presidente global de sucesso do cliente e renovações da Oracle, Catherine Blackmore, nos contou o seguinte sobre o tema da aliança.

Catherine Blackmore: Isso remonta a como comecei. Muitas das minhas oportunidades surgiram por meio da aliança, e eu não sabia disso na época. Nós realmente não conversamos sobre isso, mas realmente foi. Esses indivíduos realmente abriram portas para mim. E não foi apenas destrancar as portas – foi me motivar, ver quem eu era, saber o que eu era capaz de realizar, ver o futuro maior do que eu mesmo pensava naquela época e realmente acreditar em mim mesmo.

“Quando penso onde estou agora, o legado que penso agora é: para quantas pessoas eu fiz isso? Como estou desenvolvendo talentos para o futuro?”

Para mim, essa é a definição de aliado. Dar-me acesso ao poder, reuniões e atribuições que me ajudaram a crescer e obter exposição realmente me ajudou a progredir em minha carreira. E quando penso em entrar para a tecnologia, foi a aliança que me colocou na porta. O co-fundador da Jigsaw viu algo maior em mim do que eu mesmo na época. Ele projetou uma carreira em torno de mim. É incrível quando um líder vê algo em você e define um papel ao seu redor e diz: “Acho que você pode nos ajudar aqui” e define esse papel.

Encontrar líderes que acreditarão em você e ajudarão a abrir áreas para um novo crescimento profissional tem sido fundamental para o meu sucesso. Quando penso onde estou agora, o legado que penso agora é: para quantas pessoas eu fiz isso? Como estou desenvolvendo talentos para o futuro? Estou desafiando a mim e à minha equipe a construir uma equipe diversificada e pensar sobre equidade e uma cultura inclusiva. Quando pensamos no perfil e na constituição da nossa organização, temos de nos parecer com os nossos clientes, temos de nos parecer com o resto da organização, e isso é o futuro. E assim, ter programas fortes que realmente nos impulsionam a melhorar é fundamental. Mais uma vez, é a aliança que vai ajudar os indivíduos a terem acesso para construir o futuro de uma equipe diversa, equitativa e inclusiva.

Ouça o episódio completo aqui:

O CEO da HubSpot, Yamini Rangan, sobre abandonar o funil para o volante

Liam Geraghty: Também em abril, sentamos para conversar com o CEO da HubSpot, Yamini Rangan, sobre trocar o funil pelo volante. Nossa diretora de marketing na época, Anna Griffin, começou com essa pergunta.

Ana Griffin: Ok. Flywheel soa bonito, mas para nossos ouvintes que estão intrigados, como começaríamos com uma abordagem flywheel em nossos negócios? Qual é o seu conselho?

“Pense nas métricas do ponto de vista do cliente. Você moverá a agulha porque quebrou o pensamento funcional isolado que se insinua em uma organização”

Yamini Rangan: Quero dizer, você certamente pode apostar tudo e criar a arte e a ciência por trás disso. A maneira mais fácil e simples de começar é criar algo como um conselho de clientes. Tenho certeza de que você faz isso – colocando os líderes de marketing, os líderes de vendas, os líderes de sucesso do cliente em uma cadência regular falando sobre o cliente. O primeiro passo é passar do pensamento funcional para o pensamento do cliente. Dizemos que isso é como o cliente em vez de funcionar.

Para que você dê esse passo de pensar pelas lentes do cliente, você deve criar algum tipo de conselho do cliente, reunir os líderes de marketing, vendas e sucesso do cliente, observar as métricas pelas quais os clientes serão afetados – não o número de leads, o ACV e o CSAT, mas quantos clientes visitaram este site, quantos clientes estão interagindo com nosso produto gratuito e quantos clientes estão obtendo valor com isso para que possam fazer uma atualização. Pense nas métricas do ponto de vista do cliente. Você moverá a agulha porque quebrou o pensamento funcional isolado que se insinua em uma organização e o levou a um lugar onde é muito mais sobre o cliente. Esse é o primeiro passo.

“A voz do cliente não pode ser única e pronta. Ele precisa estar em todos os lugares da organização para conduzir esse tipo de pensamento do cliente”

Anna Griffin: Sim. Como vocês trazem a visão do cliente para a empresa de uma forma que as pessoas que não estão voltadas para o cliente possam obter uma visão do cliente? Conte-me algumas das coisas que a HubSpot faz para garantir que a voz do cliente seja acessível e compreendida.

Yamini Rangan: A voz do cliente não pode ser una e pronta. Ele precisa estar em todos os lugares da organização para conduzir esse tipo de pensamento do cliente. Temos uma voz do programa e da equipe do cliente, e a responsabilidade dessa equipe é trazer dados quantitativos e qualitativos sobre os clientes e suas experiências. Enfatizo ambos porque, quando você apenas olha para os números, não entende o que está acontecendo com aquela persona específica do cliente. Embora as informações quantitativas sejam ótimas, você precisa combiná-las com o feedback qualitativo do cliente.

Anteriormente, mencionei nossa primeira reunião com o cliente. Esta é a primeira reunião do mês, e a maior parte da nossa equipe de liderança – 40, 50 líderes – está lá e está ouvindo os clientes. Atendemos pequenas, médias empresas e, mesmo dentro delas, temos subsegmentos. Quando você vê um pequeno, médio empresário, ele está dirigindo; eles são multitarefa. Eles têm uma criança por trás que estão ajudando. Você pode vê-los em seu espaço natural e obter quanta multitarefa eles precisam fazer para administrar uma pequena empresa. Isso não virá de nenhum número, e é exatamente isso que os programas trazem. Temos um Conselho Consultivo de Clientes onde nos envolvemos com eles muito mais profundamente em termos de insights. Usaremos todas as reuniões da empresa para destacar os clientes, o que eles gostam, o que não gostam e onde podemos melhorar. E assim, há esse ciclo de feedback constante entre os clientes e toda a HubSpot que o incorpora ao DNA da empresa.

Ouça o episódio completo aqui:

A autora de experiência do cliente, Elizabeth Dixon, fala sobre o CX que causa impacto

Liam Geraghty: Todos nós queremos acreditar que estamos trabalhando em direção a algo significativo e que nossas ações têm um impacto duradouro e, embora seja fácil acreditar que apenas algumas pessoas estão posicionadas para conduzir essa mudança, todos têm esse poder. Foi o que Elizabeth Dixon, autora de Power of Customer Experience, nos disse em junho. Elizabeth compartilhou esta história em particular, que ilustra o poder que todos temos no CX.

Elizabeth Dixon: Sim, eu adoraria. Meu marido e eu temos um filho de sete e um de oito anos, e nós quatro fazemos muita coisa juntos. Mas naquele sábado em particular, meu marido e meu filho receberam ingressos para ir a um jogo de futebol da faculdade, e isso deixou minha filha e eu com um dia inteiro para fazermos o que quiséssemos. Decidi que seria uma ideia fantástica, em um mundo onde a maioria das minhas compras são feitas online, “Vou levá-la ao shopping”, e por trás disso, eu tinha um motivo oculto de que realmente precisava obter um novo par de calças. E então eu fiquei tipo, “Sabe de uma coisa? Vamos nos divertir e vou encontrar essas calças.

“Eu comecei a vomitar verbalmente nela como, 'Eu só estou tentando encontrar este par de calças e eu realmente queria ter este dia especial com Ansley, e oh meu Deus…' E ela disse, 'Garota, eu tenho tu'"

Estou lhe dizendo, era impossível neste dia em particular. Depois de termos ido a várias lojas, acabamos entrando na Nordstrom, e nós dois terminamos. E não sei o que essa linda mulher viu em nossos rostos, mas ela se aproximou e disse: "Ei, como posso ajudá-lo?" Eu apenas comecei a vomitar verbalmente nela como, “Eu só estou tentando encontrar este par de calças e eu realmente queria ter este dia especial com Ansley, e oh meu Deus…” E ela disse, “Garota, eu tenho tu."

Ela nos conduziu ao maior camarim, e Ansley pulou no que parecia ser um pequeno palco na frente de três espelhos diferentes, e ela começou a cantar “Let it go” a plenos pulmões, criando seu próprio momento. E Linda traz todos esses pares de calças pretas, muitas das quais eu nunca teria escolhido, e uma que ela escolheu acabou sendo a que eu comprei. Ela nos acompanhou durante todo esse processo. A redenção ocorreu porque Ansley estava cantando e se apresentando, encontrei as calças de que precisava e estávamos nos divertindo muito.

Fui fazer o check-out e havia uma caixa registradora que estava muito perto, mas pensei: “Não, quero encontrar Linda. Ela ajudou a criar este momento e este dia inteiro para nós – preciso encontrar Linda.” Então, atravessei a loja de departamentos, descobri onde ela estava na caixa registradora e digo a ela: “Muito obrigado. Eu realmente amo as calças.” E começamos a falar sobre acessórios e cintos e o que está na moda, e de repente ela faz uma pausa e diz: “Oh meu Deus, sinto muito.” Começo a surtar um pouco porque é isso que você diz quando o cartão de crédito do seu cliente é recusado como se houvesse uma coisa embaraçosa do meu lado. E eu estou pensando: "Não, eu sei que isso deve estar bem." E ela diz novamente: “Sinto muito.” E eu disse: “O quê?” E ela diz: “Eu não tenho nenhum lenço de papel”, o papel fofo que eles colocam na sacola para ficar todo chique. E eu estava pensando comigo mesmo: “Oh garota, eu não me importo com papel de seda, eu tenho uma criança sorridente, eu tenho minhas calças novas – tudo está certo com o mundo no meu livro.” E ela disse, “Mas esta é Nordstrom,” e você podia ouvir o orgulho em sua voz, tipo, “Elizabeth, isso não significa que você precisaria ou mesmo esperaria, mas eu sou Linda, que se orgulha no meu trabalho, e uma parte da nossa assinatura é colocar este lenço de papel na sacola.”

“Sim, é uma escolha, mas nós a vemos? Vemos que está bem na nossa frente?”

Isso realmente me chamou a atenção porque esses são os funcionários incríveis que trabalham para essas grandes marcas que trazem experiências que realmente impactam as pessoas. E o que Linda fez por mim naquele dia, me pegando quando estávamos entrando na loja e nos levando para o camarim maior porque estava disponível naquele momento e depois até o menor detalhe de querer ter aquele lenço de papel de assinatura na bolsa ... pensei, uau. O poder que temos como indivíduos é enorme e não sei se sempre o reconhecemos, mas Linda causou um grande impacto em nossas vidas. E todos nós temos a oportunidade de fazer isso para todos.

Liam Geraghty: Adoro usar a palavra poder aqui, que todos nós temos o poder de proporcionar uma experiência ao cliente e que é uma escolha.

Elizabeth Dixon: Sim, é uma escolha, mas nós a vemos? Vemos que está bem na nossa frente? Ou estamos envolvidos em todas as coisas que acontecem em nossos dias, em nossas mentes e em nossos mundos que sentimos falta? Quando não o perdemos e o aproveitamos de pequenas e às vezes grandes maneiras, conseguimos fazer uma diferença positiva em nosso mundo e nas pessoas bem à nossa frente.

Ouça aqui o episódio:

O fundador da ProfitWell, Patrick Campbell, fala sobre a vida após a aquisição

Liam Geraghty: Nas últimas semanas, conversamos com o fundador da ProfitWell, Patrick Campbell, sobre a vida após a aquisição. A empresa de Patrick foi adquirida pela Paddle no início deste ano. Patrick foi muito franco e aberto sobre a experiência, o que é revigorante, pois não é algo que ouvimos com frequência. Aqui, Patrick fala sobre o que levou à decisão de vender sua empresa.

Patrick Campbell: Para quem me conhece, costumo ser bastante analítico. Então, saí e conversei com 30 ou 32 pessoas que haviam vendido suas empresas. Cerca de metade disse que não teria feito isso se tivesse a chance de fazer de novo. Todos eles tinham algum tipo de vantagem. É difícil e provavelmente sempre há algum arrependimento. Para ser sincero, até eu me arrependo um pouco. Não me arrependo da decisão – acho que não faria outra. Mas definitivamente há coisas em que eu não sabia que perderia alguma parte ou teria que lidar com outra parte. Existem apenas coisas que acontecem porque você não pode ter visibilidade total. A outra metade disse: “Claro, eu teria vendido”.

“Todo mundo se concentra no dinheiro, no foco e em todas as outras coisas. Mas, no final das contas, somos pessoas, nossas equipes são pessoas e essa dinâmica é muito mais difícil de gerenciar”

Do grupo que disse que não venderia se fizesse de novo, metade – umas sete, oito pessoas – meio que entregou as chaves e foi embora. E isso foi o mais difícil porque eles achavam que estava tudo bem. Eles recebiam esse dinheiro na conta bancária e tudo mais, mas era como se tivessem perdido todo o propósito. Quando você é um fundador, e mesmo que seja um executivo ou uma pessoa exigente no início de sua carreira, o propósito é algo muito importante para você. Você pode não pensar, mas é. É por isso que você está escolhendo fazer isso em vez de cavar valas ou trabalhar em um escritório. A maior coisa que eles disseram foi: “Certifique-se de ter esse propósito”. Tínhamos algumas opções, mas foi isso que me levou a escolher ir para o Paddle porque queria continuar. Queria fazer parte de uma equipa, para ajudar a crescer algo neste espaço.

A nota dramática que vou deixar para vocês: Desses sete ou oito, três deles, e não quero dar causa aqui, mas provavelmente por causa de parte dessa perda de propósito, tornaram-se viciados em drogas ou alcoólatras. Eles estão todos seguros agora. Eles estão todos bem agora. Mas todos os três, quando conversei com eles, basicamente disseram: “Sim, foi muito difícil. Eu não tinha essa energia e fui atrás dela nos lugares errados.” Então, sim, é difícil. São as coisas que você não pensa. Todos se fixam no dinheiro, no foco e em todas as outras coisas. Mas, no final das contas, somos pessoas, nossas equipes são pessoas e essa dinâmica é muito mais difícil de gerenciar.

Ouça o podcast aqui:

Liam Geraghty: Patrick Campbell terminando nosso show hoje. Essas foram apenas algumas das conversas incríveis que tivemos no programa este ano. Na verdade, só neste ano, já realizamos mais de 16 horas de conversa. Há muito conhecimento e insight lá, então eu recomendo que você vá e navegue por nossos arquivos. Você nunca sabe o que pode encontrar. Bem, é isso por hoje e este ano. De todos nós da Intercom, desejamos a você um feliz 2023 e nos vemos aqui no Inside Intercom em janeiro. Obrigado por ouvir.