Dlaczego próbuję się zwolnić (i jak to zrobię)

Możesz znać to uczucie.

Jest piątek wieczorem. Powinienem się wylogować na cały dzień.

W ciągu 20 minut — przez Slack, Asanę i E-mail nadchodzą trzy prośby:

• Szefie, czy mogę uzyskać dostęp do firmowej karty kredytowej. Muszę rozpocząć śledzenie wiadomości e-mail, co oznacza zakup Yesware. Zdobędę ci login Lastpass.
• Szefie… dałem klientowi zwrot pieniędzy. Kiedy zmienił plany, coś poszło nie tak i naprawdę musieliśmy to naprawić.
• Dennis, naprawdę potrzebuję kogoś do pomocy przy projektowaniu banerów na przyszły tydzień. Czy mogę dodać projekt do Upwork?

Teraz skrzynka odbiorcza każdego menedżera może wyglądać tak. Masz garstkę ludzi, którzy polegają na Tobie przy podejmowaniu decyzji.

Ale zdałem sobie sprawę, że jeśli naprawdę chcesz rozwijać firmę – te pytania są oznaką wąskiego gardła.

I tym właśnie się stałem – wąskim gardłem. Mikromenedżer. Zatrudniłem mini-ja, którzy byli dobrzy w jednym bardzo konkretnym zakątku — w sprzedaży, w rozwoju lub w wsparciu. Ale w chwili, gdy potrzebowali rozgałęziać się lub podejmować ważniejsze decyzje – wszystko sprowadzało się do mnie.

I kiedy to sobie uświadomiłem – zauważyłem, że moja żona patrzy na mnie. Co więcej, patrzyła na mnie, patrząc na mój telefon, w piątkowy wieczór.

Przeszłam już jeden rozwód.

Musiałem rzucić uzależnienie od zarządzania każdym szczegółem mojej firmy – jeśli nie chciałem źle zarządzać tym, co było ważne w moim życiu osobistym.

I nie miałem pojęcia, jak.

Przewiń do przodu przez strach i do bardziej pozytywnej części autorefleksji.

Rozmawiałem z moim współzałożycielem Claudiu i zdaliśmy sobie sprawę, że jest coś, co jest do dupy bardziej niż bycie szefem.

Bycie pracownikiem złego szefa.

Aby dostać się tam, gdzie dostałem — wiele mi się nie udało. Dużo się też nauczyłam. Od zbierania pomidorów o 4 rano, po spalanie rocznej pensji w oszczędnościach na uruchomienie technologicznego startupu. Przez cały czas wierzyłem, że jest wielu przyzwoitych szefów. Ale niewielu z nich było trenerami.

I wszyscy nauczyli mnie pracować na rzecz wolności osobistej.

I nie jest to swoboda w stylu „Kup mój osobisty zestaw startowy wolności za 299 USD”.

Wolność, w której można dążyć do czegoś ciekawego. Gdzie możesz się rozwijać. Gdzie nie jesteś ograniczony emocjonalnymi lub logistycznymi barierami od 9 do 5. Albo opisem stanowiska, do którego zostałeś zatrudniony, albo boksem, albo starymi sposobami myślenia o pracy.

Rodzaj pracy, którą uwielbiałem, zbliżał mnie do moich osobistych celów – gdzie uczyłem się umiejętności potrzebnych do zbudowania własnej firmy. Miałem szczęście mieć szefów, którzy traktowali mnie jak partnera. Tam, gdzie dzieliliśmy się wiedzą i zaufaniem, a przez 4-5 lat wspólnie inwestowaliśmy we wspólną podróż.

To byli dobrzy szefowie.

Źli szefowie byli tymi, którzy nauczyli mnie postrzegać prośby przychodzące w piątek wieczorem jako czerwoną flagę. Były znakiem, że jestem na dobrej drodze do zostania złym szefem.

Kiedy TED-talks nie jest do niczego

Z TED-talk łączy mnie miłość i nienawiść. Ale porozmawiajmy o tym, co robią dobrze… inspirują. Motywują cię. Każą ci (mówiąc intelektualnie) jeść z dłoni prezentera.

Dzięki algorytmom Facebooka mój kanał jest załadowany Ted Talks. Kilka kliknięć, kilka obejrzanych filmów i okazjonalna strona jak – i nie mogę już dłużej unikać nazwiska Briana Robertsona.

„Holakracja jako wyjście z hierarchii” pojawiła się na mojej drodze w tym samym momencie, w którym uczyłam się o odchodzeniu od szkoły – lub ufaniu moim dzieciom wolności uczenia się, jak uczą się najlepiej.

Jeśli to jest to, co ceniłem dla moich dzieci i dla mojej rodziny – dlaczego, u licha, nadal zarządzałem moimi pracownikami za pomocą stawek godzinowych, zapisów ekranu Upwork i instrukcji obsługi?

Więc obejrzałem wykład o Holokracji. A kiedy Brian Robertson wygłasza swoją prezentację, zdaję sobie sprawę, że Holakracja polega na wzmocnieniu pozycji pracowników — na budowaniu zespołu i uczynieniu ich równymi w drodze do przedsiębiorczości. Omawia, dlaczego struktura firmy powinna opierać się na informacjach zwrotnych od pracowników, a nie na warstwach i warstwach zarządzania.
A Claudiu i ja pomyśleliśmy, że powinniśmy spróbować.

Wyrzuć instrukcje obsługi i podwój wynagrodzenie

Holakracja znalazła nas we właściwym miejscu. Byłem zmęczony mikrozarządzaniem. Jako założyciele Claudiu i ja zdaliśmy sobie sprawę, że jesteśmy zadowoleni z naszych miesięcznych pensji.

I kiedy przyjrzeliśmy się zespołowi, zdaliśmy sobie sprawę — nadszedł czas, aby odejść od tanich freelancerów, podręczników szkoleniowych, opisów stanowisk ograniczających i sposobu myślenia „rób, co mówię”. Zbudowaliśmy firmę, która ograniczała się do wiedzy założycieli. Z zespołu nie przyszło do nas niewiele nowych pomysłów.

Od tego momentu postanowiliśmy więc…

• Ustal cel przychodów, w którym każdy nowy dolar zostanie podzielony równo w całym zespole.

Teraz, gdy firma zarabiała więcej, zespół zarabiał więcej. Jako założyciele zdaliśmy sobie sprawę, że nie musimy się już martwić o rzeczy, które kiedyś spędzały nam sen z powiek: czynsz, ubezpieczenie, widywanie się z rodziną czy oszczędzanie czegoś na przyszłość. Nie chcieliśmy, aby ktokolwiek inny w zespole miał takie obawy.

Moim zmartwieniem „nie przesypiam tego” były: podróżowanie na duże odległości, aby zobaczyć moją córkę, oraz oferowanie opieki zdrowotnej i utrzymania sześciu osobom, które wspieram. Było jeszcze kilka innych, ale wszystkie kręciły się wokół moich ról poza pracą: jako ojca, męża, brata i syna.

To były rzeczy, którymi podzieliłem się z moim zespołem. I podzielili się ze mną swoimi historiami.

I dzięki temu aktowi przejrzystości – znaleźliśmy wspólne wątki i opracowaliśmy plan wypełnienia „niepokojących” luk wzrostem przychodów. To podróż, w której wciąż trwamy.

• Holakracja. Wolność ze strukturą. Jak to robimy?

Uznaliśmy, że spodobał nam się pomysł Holokracji. Po prostu nie do końca rozumieliśmy, co to było.

Zatrudniliśmy więc Morgana, który stał się naszym „Inicjatorem Holakracji”. Na początku zadaniem było tylko dowiedzieć się, jak działa holakracja, jak może działać dla naszego zdalnego zespołu i jak zacząć. Powierzyłem jej ogromne zadanie zintegrowania Holakracji z naszą organizacją — i zaczęliśmy widzieć, jak firma się zmienia. Teraz ufamy, że każdy członek zespołu będzie swoim własnym „szefem”, zbadaj, co należy zrobić, aby osiągnąć nasze cele i przejść na wyższy poziom.

• Znajdź przyszłych przedsiębiorców (i pozwól „pracownikom” odejść).

Nieuchronnie niektórzy członkowie zespołu nie mogli odejść od podręczników. I musieliśmy odpuścić kilku, którzy nie byli gotowi do przejścia.

Jednak większość naszych stałych, pełnoetatowych członków zespołu szybko przyjęła zaufanie i na nowo wymyśliła swoją pracę.

Wraz z rosnącymi pensjami i rosnącą autonomią – zaczęło się dziać coś magicznego. Stopniowo odchodziłem od większości zadań operacyjnych. We wrześniu podpisałem kontrakt z dwoma członkami zespołu, których nigdy nie widziałem, nie spotkałem ani nie przeprowadzałem wywiadów. Mogłem zaufać ich przyszłym kolegom, że dokonają właściwego wyboru.

Nie popełnij błędu, wciąż są rzeczy, nad którymi mam kontrolę. Ale nie podpisuję się na próbnych przepływach e-maili. Nie siedzę na demach. Ufam zespołowi Customer Happiness, gdy zwracają konto klienta.
Firma prowadzona jest od zewnątrz do wewnątrz. Moi koledzy, którzy rozmawiają z klientami, dobrze ich znają. Kiedy mówią, że potrzebują integracji – budujemy integrację. Kiedy kupują narzędzia, ufam, że z nich skorzystają.

Role i ludzie, którzy je wypełniają, mają budżet. Każda osoba ma kartę kredytową na Emburse — z limitami odpowiadającymi ich roli. Niezależnie od tego, czy jesteś w Madrycie, Bangladeszu, Chicago czy Cancun — możemy ufać, że zrobisz to, co należy.

Co oznacza, że ​​nie muszę podpisywać się na subskrypcję Yesware za 19,95 w piątek wieczorem.

Moje życie z powrotem!

Próbowałem zbudować firmę 4-Hour Work Week – firmę opartą na systemach i outsourcingu.

Ale to nie dla mnie.

Nie chcę, aby systemy kierowały moją firmą. Nie chcę udawać, że jestem najmądrzejszym facetem w pokoju.

Osiągnąłem wiek, w którym wolałbym dzielić się tym, czego się nauczyłem. Gdzie mam nadzieję zobaczyć moich kolegów jako ludzi, którzy mają własne marzenia. I gdzie postaram się pomóc im się rozwijać — dając im swobodę zmiany, zamiany ról lub odejścia i zostania własnymi przedsiębiorcami.

Konwersja kwitnie. To firma, w której chciałabym pracować w wieku 25 lat. Z przyjemnością motywuję ludzi, pomagam kolegom, gdy utkną, i krok po kroku rozmontowuję we mnie „złego szefa”.
Ze wspólnymi porażkami, pokorami i odwagą bycia asertywnym – budujemy firmę, w której członkowie zespołu są szczęśliwi. Tam, gdzie ich potrzeby są na pierwszym miejscu. I to jest rodzaj firmy, z którą nasi klienci są zadowoleni.

Więc teraz wrócę do mojej drugiej pracy – kładzenia mojego 3,5-latka do łóżka. Jest druga po południu, a on naprawdę potrzebuje drzemki. Tak jak jego tata.