Shakya Abeywickrama Vendasty o podejściu opartym na danych do osiągnięcia przywództwa

Chociaż ludzie, którzy ją znają, powiedzieliby, że Shakya Abeywickrama w głębi serca zawsze była liderem, nie zawsze była wiceprezesem Vendasty i dyrektorem generalnym oddziału usług marketingowych.

Uzyskaj wskazówki oparte na danych, które pomogą Ci przyspieszyć wdrażanie technologii w małych firmach. Pobierz już teraz nasz raport „Lekcje z cyfrowej otchłani”.

Nie zaczynała od góry.

Urodzona i wychowana na Sri Lance Shakya przeprowadziła się do Saskatoon wraz z rodzicami-imigrantami, gdy miała 19 lat. Ukończyła Uniwersytet Saskatchewan, a następnie rozpoczęła pracę w Vendasta, gdzie od podstaw zbudowała swoją karierę.

Jest dorosłą liderką w Vendasta, która zaczynała od pracy na linii frontu, a ostatecznie została kierownikiem zespołu, następnie menedżerem, a w końcu dyrektorem. Wreszcie Shakya zaczęła kierować działem usług marketingowych. Obecnie kieruje różnorodnym i rozwijającym się zespołem, który liczy obecnie blisko 170 osób. Jak ona to robi? Jaki jest jej klucz do sukcesu i jakie cechy przywódcze możesz wdrożyć we własnej firmie, aby poprawić satysfakcję i wyniki?

W dużej mierze przyjęcie opartego na danych podejścia do przywództwa w usługach realizacji zamówień pomogło jej zbudować zespół, który stale się doskonali i odnosi sukcesy niezależnie od zmian i zakłóceń zachodzących w branży i szerszym środowisku biznesowym.

Spotkaliśmy się z Shakyą, aby uzyskać jej cenne spostrzeżenia na temat stosowania podejścia opartego na danych do przywództwa w usługach realizacji zamówień.

Trudne (ale konieczne) przejście do przywództwa opartego na wskaźnikach

Kiedy Shakya otrzymała możliwość pracy na stanowisku, które pozwoliłoby jej kierować oddziałem, była to trudna zmiana. Wspomina: „To było bardzo zniechęcające. Jestem osobą typu A. Lubię listy, lubię wiedzieć, jak coś się robi. Na początku bardzo trudno było mi zrozumieć, w jaki sposób będę dostępny w podejmowaniu tych mikrodecyzji, które składają się na sukces Vendasty i jej usług marketingowych. To wtedy zacząłem intensywnie skupiać się na przywództwie opartym na wskaźnikach.”

Shakya wykorzystała to oparte na danych podejście do przywództwa jako technikę nie tylko pozwalającą znaleźć równowagę między życiem zawodowym a prywatnym, ale także pozwalającą jej liderom zabłysnąć w tym, w czym są świetni. Jak wyjaśnia, dopóki wskaźniki idą we właściwym kierunku, może ufać swoim bezpośrednim podwładnym, że wykonają swoją pracę.

Omawiając krytyczne doświadczenia, które ukształtowały jej styl przywództwa, Shakya mówi: „Przechodziłam od społeczności do społeczności i wszystko, co mam, zawdzięczam ludziom, którzy mnie wspierali i pozwolili mi być tym, kim jestem. Ktoś dał mi szansę wykazania się i chcę dać tę szansę wszystkim innym. Dlatego uważam, że wiele technik przywództwa, których używam, obejmuje ułatwianie, a nie mikrozarządzanie.

Kontynuuje: „Dorastałam w kraju niestabilnym z powodu wojny domowej. Przez długi czas w dzieciństwie często traciłem kontrolę nad sobą. Teraz lubię mieć kontrolę, a wskaźniki mi w tym pomagają”.

Jak przejść do podejścia do przywództwa opartego na danych

Shakya wierzy, że w większości przypadków sposobem na stanie się organizacją opartą na wskaźnikach jest cofanie się od klienta. Zrozumienie, co jest ważne dla klienta i w jakim czasie, ma kluczowe znaczenie przy ustalaniu, jaki wskaźnik należy mierzyć.

Ważne jest, aby pamiętać, że to, co mierzysz, wpływa na zachowanie Twoich zespołów. Ludzie lubią wygrywać i powinni być w stanie wygrać dzięki temu, co mierzysz – i wygrywać we właściwych rzeczach. To ostatecznie pozwala im dostarczać właściwe produkty i usługi we właściwym czasie i o właściwej wartości.

Właściwy miernik do pomiaru

Często ludzie myślą, że można zmierzyć tylko jeden wskaźnik i że jest on właściwy . To nie jest.

Liderzy powinni skupić się na właściwych wskaźnikach we właściwym czasie .

„Wcześniej zespół zajmujący się stroną internetową duży nacisk kładł na jakość. Przeszliśmy przez wiele, wiele iteracji, aż klient był naprawdę zadowolony. Potem wybuchła pandemia i nie wchodziło to w grę. Ludzie musieli zamknąć drzwi i otworzyć wirtualne drzwi. Potrzebowali stron internetowych w ciągu kilku godzin . Jakość nadal była priorytetem, ale nie najważniejsza: ważniejsze były wirtualne drzwi. Od tego zależały ich dochody. Szybko zmieniliśmy nasz wskaźnik na dni potrzebne na dostarczenie witryny internetowej. W czasie pandemii skróciliśmy się z kilku miesięcy do pięciu dni, a w niektórych przypadkach nawet dwóch dni” – mówi Shakya.

Zdaniem Shakyi tego typu korekty mają kluczowe znaczenie, gdy stosuje się podejście oparte na danych.

Co warto teraz zmierzyć? To pytanie jest kluczowe, ponieważ od niego zależy to, co zapewnia Twój zespół. Powinno to opierać się na potrzebach rynku, potrzebach klientów, a w niektórych przypadkach nawet potrzebach biznesowych. Pomyśl: Kiedy na najwyższym poziomie zależy mi na przychodach z najwyższej półki, a jakie na marżach osiąganych na tych przychodach? Jedno może przebić drugie.

Spełnienie skali: Pomiar wydajności pod dwoma kątami

Często lokalni eksperci podejmują decyzje dotyczące ekspansji, zatrudnienia i decyzji operacyjnych kierując się przeczuciem, zamiast pozwalać, aby kierowały nimi liczby. Być może nie wiedzą, od czego zacząć, dane ich przytłaczają lub po prostu nie dysponują danymi liczbowymi niezbędnymi do podjęcia świadomej decyzji. Działając w ten sposób, liderzy nie mogą spać po nocach.

Rada Shakyi dotycząca skalowania spełnienia? W miarę rozwoju i skalowania zespołów należy spojrzeć na to z dwóch perspektyw: operacyjnej i biznesowej/finansowej. Mówiąc najprościej: należy zwrócić uwagę zarówno na skuteczność, jak i efektywność, zwłaszcza jeśli chodzi o świadczenie usług marketingowych.

Shakya opowiada, jak ta strategia zadziałała w jej dziale: „W dziale usług marketingowych dopasowaliśmy naszą strukturę organizacyjną do tego, co mierzyliśmy dla zespołów. Oznacza to, że nasi menedżerowie wyższego szczebla, którzy byli właścicielami linii przychodów, skupili się na wskaźnikach wysokiego poziomu. Martwili się, czy zapewniamy odpowiednią liczbę przychodów, partnerów oraz małych i średnich przedsiębiorstw (SMB) na rentownym poziomie. Są one często nazywane metrykami opóźnionymi, ponieważ wyniki widzisz tylko na ich końcu.

„Z drugiej strony menedżerowie operacyjni bardziej skupiali się na wskaźnikach wyprzedzających. Skoncentrowali się na wynikach zadowolenia klientów, czasie pierwszej reakcji, czasie rozwiązania i dniach dostawy. Pomiar wskaźników wiodących wpływał na wskaźniki opóźnione. W ten sposób struktura organizacyjna powiązała się z przywództwem opartym na wskaźnikach.”

Ten typ strategii zapewnia każdemu odpowiedzialność za swoją część przedsiębiorstwa. Każdy dokładnie wie, nad czym powinien pracować i na czym się skupić, zamiast skupiać się na wszystkim.

Shakya daje cenną wskazówkę: pozwól ludziom przypisywać sobie zasługi za wykonaną pracę.

Wyjaśnia: „Zaczęliśmy Przeglądy Biznesowe, które zmieniły właściciela. Co miesiąc planujemy godzinę, w której menedżerowie operacyjni omówią najważniejsze wskaźniki. Mogli przedstawić kierownictwu firmy swoją taktykę, ruchy i wskaźniki, co wzbudziło silne poczucie odpowiedzialności. Pomogło mi to zrozumieć, czy wszystko idzie dobrze, bez konieczności mówienia liderom, jak mają wykonywać swoją pracę. Mówię im co , a oni decydują, jak .”

Klucz do zatrudnienia dla skalowalnej przyszłości

Skalowanie działalności usługowej takiej jak agencja marketingowa może być trudne. Kiedy zatrudniasz? Nie chcesz przeciążać swojego zespołu, ale chcesz także przyjmować więcej klientów bez znaczącego zwiększania kosztów.

Dla Shakyi pomiar wykorzystania jest kluczem do zatrudnienia w skalowalnej przyszłości. Wykorzystanie jest dużą częścią każdej agencji usług marketingowych i można je mierzyć na wiele sposobów.

Opowiada o tym, jak mierzy się wykorzystanie w usługach marketingowych: „Dążymy do efektywności, ale przede wszystkim staramy się mieć pewność, że nasze zespoły zawsze wykorzystują 80% wydajności. Zatem w przypadku napływu zamówień pozostaje niewielka swoboda w przygotowaniu ludzi do pracy. Aby zmierzyć wykorzystanie, każdy dzień zaczynamy od codziennego stand-upu, podczas którego omawiamy, ile zadań mają ludzie”. Może to pomóc w ustaleniu, czy członkowie zespołu wykorzystują więcej niż 80 procent wydajności, co może sygnalizować potrzebę skalowania zespołu.

Inne metody, o których należy pamiętać podczas zwiększania zatrudnienia, obejmują przechowywanie freelancerów w aktach, aby w razie potrzeby tymczasowo zlecić pracę podmiotom zewnętrznym. Wykorzystanie studentów i stażystów może również pomóc w zaspokojeniu potrzeb klientów, dopóki nie znajdziesz odpowiedniego kandydata na pełny etat.

W dziale usług marketingowych wykorzystanie ostatecznie mierzy się na podstawie prognozowanych przychodów i wydajności zespołu, a także docelowych gwiazd północnych, takich jak liczba małych i średnich firm lub liczba partnerów, do których chcą dotrzeć. To ostatecznie określa ich potrzeby rekrutacyjne.

Shakya dzieli się częścią swojej strategii: „Budżet sporządzamy z rocznym wyprzedzeniem i w miarę upływu czasu dostosowujemy go co miesiąc”.

Restrukturyzacja zespołu, aby umożliwić skalowanie firmy

Jeśli chodzi o restrukturyzację, Shakya twierdzi, że wszystko zależy od znaków. Kiedy osiem lat temu zaczynała pracę w Marketing Services, był to zespół ośmiu osób. Nie potrzebowali struktury. Wszyscy zrobili wszystko. Jednak gdy zaczęli dodawać więcej partnerów i różnych typów partnerów, szablonowy sposób działania przestał działać. Ostatecznie ustalili, że istnieją specjalizacje, według których muszą wyodrębnić się w zespołach.

Shakya opowiada, jak zrestrukturyzowała swoje zespoły, aby lepiej spełniać potrzeby partnerów: „Nasze zespoły dzielą się obecnie na dwa główne obszary: 1) komunikacja z klientem, która reprezentuje partnera i lokalny biznes, oraz 2) realizacja, czyli eksperci merytoryczni wykonując pracę.” Ten pierwszy nastawiony jest na prawdziwy sukces klienta, drugi na efektywność.

„Pozwolenie każdemu członkowi zespołu na wykonanie wszystkiego nie wpłynęło na skalowalność. Usługi marketingowe obsługują blisko 7 000 małych i średnich firm miesięcznie, a podejście oparte na segmentacji naprawdę się w naszym przypadku sprawdza” – mówi Shakya.

3 Typowe błędy w podejściu opartym na danych do realizacji przywództwa

1. Pomiar bez działania

Często pomiar czegoś oznacza po prostu informację, jak sobie radzi; nie mówi ci, co masz robić. To wszystko jest ludzkie. Na tym polega podejmowanie decyzji.

Shakya wyjaśnia dalej, że jest to krok, który często jest pomijany. Ludzie zaczynają mierzyć, ale nic z tym nie robią.

2. Utrzymanie wskaźników na wysokim poziomie

Wielu liderów popełnia błąd, sądząc, że wskaźniki są widoczne tylko na najwyższym poziomie. Dla kontrastu, Shakya twierdzi, że każdy człowiek może i powinien mieć coś, nad czym pracuje. Pomaga motywować ludzi, aby dawali z siebie wszystko.

Jej rada: Sprawdzaj swoje wskaźniki codziennie, co tydzień i co miesiąc. Niech Twój zespół stale pracuje nad liczbami, które chcesz zobaczyć. Pomoże to wprowadzić te zmiany, a nie tylko utrzymać je na wysokim poziomie.

3. Poleganie na wskaźnikach próżności

Według Shakyi niektórzy przywódcy nieumyślnie mierzą wskaźniki próżności. Wyjaśnia: „W większości przypadków zaczynamy mierzyć opóźnione wskaźniki, takie jak przychody i marże, ale często brakuje wskaźników wejściowych lub wskaźników wiodących. To te wskaźniki, na które możesz wpływać, a które ostatecznie dadzą Ci oczekiwany wynik.”

Wskaźniki mogą być zniechęcające. Na początku też byli w Shakyi. Jednak podjęcie kroków w celu zostania liderem opartym na wskaźnikach może nie tylko umożliwić lepsze zarządzanie dużymi zespołami w miarę skalowania, ale także pomóc w skuteczniejszej i wydajniejszej realizacji zamówień oraz rozwoju działalności usługowej.