Szkolenie kolejnego pokolenia liderów wsparcia pod okiem Hannah Steiman z Peak Support

Od rewolucji technologicznych i rosnących oczekiwań klientów po zawiłości zarządzania zmianami – w dzisiejszym dynamicznym świecie zespoły wsparcia stoją przed wieloma wyzwaniami. A gdy stawka jest tak wysoka, zdolność przywództwa to nie tylko zaleta – to konieczność.

Ach, odwieczne wyobrażenie o urodzonym przywódcy – mitycznej istocie, której moc została nadana od urodzenia, obdarzonej niezachwianą charyzmą, inteligencją, zdecydowaniem i władczą prezencją, którą natychmiast odczuwało całe macierzyństwo oddział. Oczywiście, żartujemy. Z doświadczenia wiemy, że rzeczywiście niektórzy ludzie mają bardziej wrodzoną zdolność do przewodzenia niż inni. Ale umiejętności przywódcze nie są wyłącznie darem genetyki – z pewnością można ich uczyć, kultywować i doskonalić z biegiem czasu.

Dzisiejsza gość, Hannah Steiman, mocno w to wierzy. Hannah jest prezesem i dyrektorem ds. strategii w Peak Support, grupie zajmującej się outsourcingiem procesów biznesowych (BPO), która pomaga szybko rozwijającym się firmom zapewnić wyjątkową obsługę klienta, odciążając ich od obsługi klienta, wsparcia technicznego i administracji back-office. Oznacza to, że znaczna część ich działalności polega na zatrudnianiu i szkoleniu zespołów obsługi klienta składających się z czterech lub pięciu agentów i liczących nawet 500 osób.

„Dzięki odpowiedniemu procesowi możesz stworzyć solidne podstawy dla kolejnego pokolenia liderów, aby skutecznie prowadzili swój zespół przez zmiany na rynku”

Wiele osób w branży obsługi klienta uczyło się wszystkiego od podstaw, często bez formalnego szkolenia, z wyższym wykształceniem lub z rozległym doświadczeniem przywódczym. I tak wszystko wraca do treningów. Dzięki odpowiedniemu procesowi możesz stworzyć solidne podstawy dla następnej generacji liderów, aby skutecznie przeprowadzali swój zespół przez zmiany na rynku, równoważyli potrzebę innowacji z wymogiem spójności i niezawodności, a ostatecznie zapewniali klientom znakomite doświadczenia .

W dzisiejszym odcinku usiedliśmy z Hannah, aby porozmawiać o możliwościach przywództwa i o tym, dlaczego jest to kluczowe dla zespołów wsparcia w szybko rozwijających się firmach.

Oto niektóre z najważniejszych wniosków:

• Aby utrzymać wyjątkową obsługę klienta, liderzy zespołów wsparcia muszą zachęcać do proaktywności, skutecznie szkolić i instruować agentów oraz promować zaangażowanie zespołu.
• Dobrzy liderzy wsparcia powinni myśleć proaktywnie, wyznaczać jasną wizję swoich zespołów, aby ich motywować, otwierać jasne linie komunikacji i promować etyczne podejmowanie decyzji.
• Aktywny udział czołowych liderów firmy w sesjach szkoleniowych pomaga angażować i budować relacje z kolejnym pokoleniem liderów.
• Najlepszym sposobem podejścia do zmian w zespole wsparcia jest uzyskanie akceptacji kluczowych wpływowych osób, zachęcanie do przejrzystej komunikacji i przekazywania informacji zwrotnych oraz wyjaśnianie powodów.
• Wprowadzanie innowacji przy zachowaniu spójności w operacjach wsparcia wymaga dostosowania tych celów do misji firmy i podstawowych wartości oraz zaangażowania pracowników w proces zmian.

Jeśli podoba Ci się nasza dyskusja, obejrzyj więcej odcinków naszego podcastu. Możesz śledzić w Apple Podcasts, Spotify, YouTube lub pobrać kanał RSS w wybranym odtwarzaczu. Poniżej znajduje się lekko zredagowany zapis odcinka.

Prowadzić

Liam Geraghty: Witamy w Inside Intercom. Jestem Liam Geraghty. W dzisiejszym programie towarzyszy nam Hannah Steiman, prezes i dyrektor ds. strategii w Peak Support. Peak Support to firma outsourcingowa specjalizująca się w dostarczaniu zespołów obsługi klienta dla szybko rozwijających się firm. Hannah, jesteś bardzo mile widziana w programie.

Hannah Steiman: Dziękuję bardzo, Liam. Dobrze tu być.

Liam: Przejdźmy od razu do dzisiejszego tematu. Dlaczego skuteczne wspieranie przywództwa jest kluczowe dla zespołów wsparcia w szybko rozwijających się firmach?

„To jedna z rzeczy, które kocham w tej branży – ludzie pracują od podstaw. A to oznacza, że ​​jeśli chcesz, aby Twoi liderzy przeszli szkolenie, muszą je uzyskać od Ciebie”.

Hannah: Zespoły obsługi klienta są często duże. Może to być największy zespół w firmie, niezależnie od tego, czy firma jest duża, czy mała. Jako BPO zapewniamy zespoły liczące nawet 500 lub więcej agentów, ale obsługujemy również firmy, które mają w swoim zespole czterech lub pięciu agentów obsługi klienta. W przypadku dużych firm, jeśli się skalują, być może będziemy musieli zatrudnić 10 liderów miesięcznie. Jednak potrzeby przywódcze w mniejszych zespołach są czasami równie ważne, a nawet ważniejsze, ponieważ jeśli jesteś zespołem pięcioosobowym, jesteś start-upem, rozwijasz się, zmieniasz się. Każdego dnia możesz otrzymywać pytania, których wcześniej nie widziałeś; co tydzień lub miesiąc możesz zmieniać pozycję; rzeczy ciągle się zmieniają. Potrzebujesz odpowiedniego przywództwa, aby mieć pewność, że zespół obsługi klienta będzie mógł dostosowywać się w miarę skalowania.

Innym powodem, dla którego szkolenie przywódców jest szczególnie ważne w branży obsługi klienta i wsparcia, jest to, że wiele osób rozpoczyna pracę w tej branży nawet bez wyższego wykształcenia. Dlatego większość osób rozpoczyna pracę bez formalnego przeszkolenia w zakresie przywództwa lub doświadczenia w innych firmach. To jedna z rzeczy, które kocham w tej branży – ludzie pracują od podstaw. A to oznacza, że ​​jeśli chcesz, aby twoi przywódcy przeszli szkolenie, muszą je uzyskać od ciebie.

„Agentów nauczono przestrzegać zasad. Dostają tak obszerny zbiór zasad, uczą się go przestrzegać i są karani, jeśli odstąpią od niego”.

Liam: Uwielbiam to. Jakie są typowe wyzwania, przed którymi stoją liderzy zespołów wspierających w utrzymywaniu wyjątkowej obsługi klienta? W jaki sposób umożliwienie przywództwa może stawić czoła tym wyzwaniom?

Hannah: Tak, absolutnie. Myślę, że dużym wyzwaniem jest proaktywność. Agenci zostali nauczeni przestrzegania zasad. Dostają tak duży zbiór zasad, uczą się go przestrzegać i są karani, jeśli odstąpią od niego. Zarówno nam, jak i naszym klientom potrzebujemy ludzi, którzy podniosą rękę, krytycznie pomyślą o procesach, których mają przestrzegać i powiedzą: „Hej, wiesz co? Nie sądzę, żeby to miało sens. Myślę, że możemy zrobić coś trochę lepszego.” To wielka rzecz – szkolenie lub, w niektórych przypadkach, przekwalifikowanie ludzi, aby aktywnie rozwiązywali problemy. Właśnie dlatego ta rola jest tak cenna.

Kolejnym elementem jest ciągły coaching agentów. Kolejną wspaniałą rzeczą w wsparciu jest to, że masz tak dużo danych i opinii klientów. Możesz powiedzieć: „Hej, agentowi w tym tygodniu poślizgnął się ten KPI; ten agent ma więcej DSAT.” Ale wszystkie te dane są bezwartościowe, jeśli nie wykorzystujesz ich aktywnie do doskonalenia. Chodzi więc o przeszkolenie liderów zespołów w zakresie identyfikowania wyzwań związanych z wydajnością i skutecznego coachingu agentów. Jakie są skuteczne sposoby przekazywania informacji zwrotnej?

Ostatnią rzeczą, którą chciałbym powiedzieć, jest zaangażowanie. Angażujące zespoły. Uważamy, że szczęśliwi agenci zapewniają najlepsze wyniki, ale angażowanie i motywowanie zespołu niekoniecznie jest umiejętnością, która przychodzi naturalnie każdemu. I wiele razy ludzie mieli w przeszłości naprawdę złe wzorce do naśladowania. Możesz szkolić nowych liderów w następujący sposób: Jak motywujesz zespoły? Jak angażujecie zespoły? Jakie są najlepsze praktyki?

Umiejętności i strategie

Liam: Mówiłeś o umiejętnościach. Jakie kluczowe umiejętności i cechy powinni posiadać liderzy zespołów wspierających, aby skutecznie kierować swoimi zespołami?

„Jaka jest ta gwiazda polarna, nad którą pracujesz jako lider, abyś naprawdę mógł być wzorem do naśladowania dla swojego zespołu?”

Hannah: Tak, to świetne pytanie. Powinienem powiedzieć, że zasadniczo wierzymy, że przywództwa można się nauczyć. Liderzy są stworzeni, a nie urodzeni. Badania faktycznie to potwierdzają. Badania pokazują, że większości umiejętności przywódczych można się nauczyć. Numer jeden, od którego zaczynamy szkolenie w zakresie przywództwa, to proaktywne myślenie. Jak powiedziałem wcześniej, przywódcy nie mówią: „Tak po prostu jest”. Liderzy mówią: „Mam wolną wolę i mogę to zmienić”. Tego właśnie chcemy od naszych przywódców. Ustaliliśmy to oczekiwanie z góry.

Drugim elementem jest ustalenie wizji – ustawienie gwiazdy północnej, nad którą zespół może pracować. Wiele z nich zaczyna się od ustalenia wizji siebie. Jaka jest ta gwiazda polarna, nad którą pracujesz jako lider, abyś naprawdę mógł być wzorem do naśladowania dla swojego zespołu? Następnym elementem będzie motywowanie zespołu do pracy nad tą wizją. Jak sporządzić i wdrożyć plan, aby faktycznie tego dokonać? Jak jasno komunikować się ze swoim zespołem? Ostatnim elementem jest etyka. Członkowie zespołu i menedżerowie muszą na co dzień podejmować wiele różnych decyzji etycznych. Jak reagujemy na te decyzje?

Liam: Jak w Peak Support podchodzisz do rozwoju i wspierania przywództwa, aby mieć pewność, że liderzy zespołów wsparcia są dobrze przygotowani do swoich ról?

Hannah: Istnieje wiele świetnych programów innych firm. Na razie zdecydowaliśmy się na wewnętrzne szkolenie w zakresie przywództwa, ponieważ przywództwo jest niezwykle istotne w tym, co robimy. Sprzedajemy zespoły ludzi, więc jesteśmy tak silni, jak nasi liderzy na poziomie liniowym. Dla nas bardzo ważne jest bezpośrednie zaangażowanie w sposób ich szkolenia. Mamy więc dwudniowe szkolenie, przez które przechodzą nowi liderzy i które obejmuje wszystkie te tematy.

Zrobiliśmy to też inaczej. Eksperymentowaliśmy z tym przez lata. Robiliśmy to w ramach sesji co dwa tygodnie, czytając wcześniej. Zatem odbyło się osiem sesji w ciągu czterech do sześciu miesięcy. Myślę, że to sprawdza się w wielu firmach. Mamy też nasz program nauczania, który jest dostępny w całości online, jeśli ktoś chce go pobrać.

„Wielu liderów na poziomie C powiedziałoby: «Och, to nie moja praca. Nie mam na to czasu. Jednak dla nas kontakt z kolejnym pokoleniem liderów to jedna z najcenniejszych rzeczy, jakie możesz zrobić ze swoim czasem”.

Naszym problemem było to, że musieliśmy przeszkolić tak wiele osób, że cztero-sześciomiesięczny program szkoleniowy po prostu nie zadziałał. Więc w zasadzie wzięliśmy to pod uwagę i skondensowaliśmy w dwa dni. Kiedy jest praca przed pracą, ludzie po prostu robią to w ramach programu. To nie jedyne nasze szkolenie. Prowadzimy także szkolenie w zakresie analizy danych i dodatkowe ćwiczenia z komunikacji, ale to jest sedno naszego programu szkoleniowego w zakresie przywództwa.

Liam: To wspaniale. Czy są jakieś przykłady konkretnych strategii lub programów rozwoju przywództwa, które Twoim zdaniem okazały się szczególnie skuteczne?

Hannah: Tak, jedną z rzeczy, które robimy naprawdę skutecznie, czego nie robi wiele firm, jest to, że w szkoleniach uczestniczy wielu czołowych liderów z firm. Zwykle na każdej z tych sesji byliśmy obecni ja lub nasz dyrektor generalny. Teraz, gdy jest to skondensowane, pracujemy nad nowym podejściem, które, miejmy nadzieję, angażuje innych starszych liderów w zespole. Ale myślę, że to naprawdę ważne. Wielu liderów na poziomie C powiedziałoby: „Och, to nie moja praca. Nie mam na to czasu.” Jednak dla nas kontakt z kolejnym pokoleniem liderów jest jedną z najcenniejszych rzeczy, jakie możesz zrobić ze swoim czasem. Szkolisz ich, uczysz ich i otrzymujesz od nich informację zwrotną. Budujesz z nimi relację, żeby cię znali i mogli do ciebie przyjść, jeśli zajdzie taka potrzeba. Podejście polegające na włączeniu liderów wyższego szczebla okazało się dla nas naprawdę skuteczne.

Ch-ch-zmiany

Liam: Wspomnieliśmy, że zamierzamy także trochę porozmawiać o zarządzaniu zmianami, ponieważ moim zdaniem jest to temat, który nie jest tak zbadany, jak powinien, a często stanowi krytyczny aspekt operacji wsparcia. Jakie strategie polecasz, aby skutecznie zarządzać zmianami w zespole wsparcia, aby utrzymać tę jakość usług?

Hannah: Cały czas się tym zajmujemy. Mamy 50 klientów i zawsze niektórzy przechodzą jakąś zmianę. Mieliśmy to też wewnętrznie – przekształciliśmy tysiąc kontrahentów w pracowników. Było to dla nas ogromne wyzwanie w zakresie zarządzania zmianami wewnętrznymi i wyciągnęliśmy wiele wniosków, które teraz staramy się zastosować za każdym razem, gdy wdrażamy zmianę. Jednym z nich byłoby uzyskanie wpisowego. Angażowanie w pierwszej kolejności kluczowych liderów i wpływowych osób i zdobywanie ich poparcia, ponieważ pomogą one zaangażować wszystkich pozostałych.

„Przy każdej możliwej okazji rozmawialiśmy o tym, co robimy, pokazując, jak powstaje kiełbasa, więc zabierano ich ze sobą na przejażdżkę, zawsze wyjaśniając, dlaczego”

Kolejnym, powiedziałbym, jest informacja zwrotna. Zwykle jesteśmy bardzo przejrzyści. Na przykład, gdy nasz dyrektor finansowy, Danny, kierował tym projektem, zmienialiśmy strukturę wynagrodzeń wszystkich pracowników. Sposób, w jaki ludzie zarabiają, ulegnie zmianie i będą otrzymywać świadczenia, ale z ich pensji pobierane są podatki, więc jest to duża zmiana i trzeba to zrobić dobrze, w przeciwnym razie ryzykujesz utratę ogromnej części swoich dochodów zespół. Tak więc faktycznie szliśmy do ludzi i mówiliśmy: „Hej, oto, o czym myślimy w odniesieniu do struktury wynagrodzeń. Możesz mieć więcej korzyści, ale będzie kompromis. Twoje wynagrodzenie podstawowe może być nieco niższe. Albo moglibyśmy mieć Twoje wynagrodzenie podstawowe tutaj, ale możemy tutaj zrezygnować z niektórych świadczeń. Jak bardzo cenisz ubezpieczenie na życie? Jak bardzo cenisz X, Y, Z?” Byliśmy bardzo przejrzyści. Na początku nasz dyrektor finansowy, Danny, powiedział: „Nie możemy zorganizować grupy fokusowej i zapytać ludzi, ile chcą zarabiać”. Ale w zasadzie to właśnie zrobiliśmy i otrzymaliśmy na ten temat mnóstwo naprawdę cennych informacji zwrotnych. I mamy wpisowe. Kiedy więc teraz mówimy: „Oto, co postanowiliśmy zrobić”, ludzie mają wrażenie, że ich głosy zostały usłyszane w ramach tego procesu.

Inną sprawą jest to, że nie można nadmiernie się komunikować. Przy każdej możliwej okazji rozmawialiśmy o tym, co robimy, pokazując im, jak powstaje kiełbasa, więc zabierano ich ze sobą na przejażdżkę, zawsze wyjaśniając dlaczego. To coś, o czym ludzie zapominają. Mówiąc: „Dlaczego to robimy?” Robimy to dla naszych klientów, robimy to dla członków naszego zespołu, którzy chcą mieć korzyści, i robimy to dla długoterminowej stabilności naszej firmy. I za każdym razem to wzmacniaj. Nawet jeśli masz wrażenie, że mówiłeś to milion razy, musisz to powtórzyć.

Liam: Uwielbiam to. Jak pogodzić potrzebę innowacji i adaptacji w działaniach wsparcia z wymogiem spójności i niezawodności w obsłudze klienta?

„Musisz upewnić się, że są zaangażowani w tę zmianę. Nie możesz po prostu powiedzieć: „Twoja praca jest teraz inna, idź ””

Hannah: Tak, myślę, że naprawdę czujemy, że to nie jest albo/albo – to jedno i drugie/i. Trzeba wprowadzać innowacje i być niezawodnym. Jedną z naszych podstawowych wartości jest inwestowanie, aby się rozwijać. Zawsze wiążemy to z naszą misją i podstawowymi wartościami. Naszą misją jest zatem umożliwienie naszemu zespołowi wprowadzania innowacji i dostarczania produktów wykraczających poza oczekiwania klientów. Naszą misją jest wprowadzanie innowacji. Naszą misją jest dostarczanie produktów przekraczających oczekiwania. A następnie nasze podstawowe wartości – inwestowanie, aby się rozwijać, jest jedną z nich. Cel wow to kolejny cel. Zawsze wiąż z tym pewne rzeczy. I nie tylko odkładasz swoją misję i podstawowe wartości na półkę – naprawdę o nich mówisz. To wszystko jest częścią dzielenia się tym, dlaczego to robimy.

Nie możesz po prostu wrzucić do swojego zespołu nowej innowacji i oczekiwać, że natychmiast się dostosuje. Musisz także robić wszystkie te rzeczy, o których mówiliśmy wcześniej – zachować przejrzystość, uzyskać poparcie, podzielić się powodem i uzyskać informację zwrotną. Musisz upewnić się, że są zaangażowani w tę zmianę. Nie możesz po prostu powiedzieć: „Twoja praca jest teraz inna, idź”. Musisz traktować swoich pracowników jak dorosłych. Dorośli chcą wiedzieć, dlaczego coś robią i chcą mieć swobodę działania. Właściwie to dzieci też. Człowiek chce wybierać. Chcą mieć agenturę. Chcą mieć poczucie, że robią coś sensownego.

Liam: Czy możliwe jest zapewnienie członkom zespołu wsparcia i liderom zdolności do dostosowywania się do zmian przy jednoczesnym utrzymaniu wysokiej jakości obsługi klienta? Czy te rzeczy są możliwe jednocześnie?

Hannah: Tak, myślę, że tak. Absolutnie. I myślę, że to częściowo tylko wzmacnia tę potrzebę. „Hej, przechodzimy przez tę zmianę, ale w międzyczasie musimy dać radę, ponieważ naszym celem jest dostosowanie się do przyszłości”. Przyszłość nie będzie istnieć, jeśli nie będziemy dostarczać towarów naszym klientom. Lub, jeśli jesteś firmą, przyszłość nie będzie istnieć, jeśli nie będziemy dostarczać towarów naszym klientom. Myślę więc, że to wszystkie te elementy. Musimy motywować nasz zespół, aby zrobił wszystko, czego od niego oczekujemy, jednocześnie przygotowując go na zmiany.

Spotkania z klientami tam, gdzie się znajdują

Liam: Zanim zakończymy, chciałbym poznać Twoje przemyślenia na temat sztucznej inteligencji i obsługi klienta.

Hannah: Tak, absolutnie. Kilka lat temu próbowaliśmy nakłonić niektórych naszych klientów do przyjęcia sztucznej inteligencji, ale nie byli oni zainteresowani, a teraz wielu z nich jest zainteresowanych, co jest fantastyczne. Nasze podejście opiera się na współpracy z naszymi klientami. Wielu z nich wciąż się waha, ale tym, którzy tego chcą, chcemy pomóc im wdrożyć sztuczną inteligencję. Chcemy, żeby to bezproblemowo współpracowało z naszym zespołem. Chcemy być częścią tej zmiany, aby mieć pewność, że działa ona tak optymalnie dla naszych klientów, jak to tylko możliwe.

„Aby się przygotować, musisz zrobić wiele rzeczy. Nie można po prostu włączyć bota i oczekiwać, że będzie dobrze działać”

Czy chcą ulepszyć swojego istniejącego chatbota lub wdrożyć nowego chatbota z generatywną sztuczną inteligencją? Czy są bardziej zainteresowani brakami backendu? Niektórzy klienci są bardzo ostrożni w kwestii posiadania interfejsu bota ze swoimi klientami. Spotykamy się więc z naszymi klientami tam, gdzie się znajdują i współpracujemy z nimi nad wdrożeniem rozwiązania, które poprawi jakość i wydajność.

Aby się przygotować, musisz zrobić wiele rzeczy. Nie można po prostu włączyć bota i oczekiwać, że będzie działał dobrze. Wchodzą śmieci, wychodzą śmieci. Przede wszystkim musisz upewnić się, że cała platforma jest zoptymalizowana – baza wiedzy, makra, procesy i tagi, wszystko to musi być aktualne. Jeśli nie będzie to naprawdę czyste wejście, twój bot po prostu nie będzie działał. Będziesz miał brudnego bota udzielającego złych odpowiedzi. Zatem najpierw optymalizacja.

Inną rzeczą, którą sugerujemy, jest zautomatyzowanie rzeczy, które możesz zrobić na istniejącej platformie, zanim dodasz sztuczną inteligencję. Ponieważ zazwyczaj możesz zostać obciążony opłatą za rozdzielczość i wiele z tych rzeczy, które możesz zautomatyzować. Nawet istniejące platformy bez sztucznej inteligencji mają wiele wbudowanych mechanizmów automatyzacji. Dlatego możemy pracować nad optymalizacją platformy takiej jak Intercom, automatyzacją tego, co można zautomatyzować przed sztuczną inteligencją, a następnie wdrożeniem sztucznej inteligencji jako dodatku do niej, abyśmy nie przepłacali za rzeczy, które mógłby po prostu obejść się bez sztucznej inteligencji.

Liam: Absolutnie. A co dalej ze szczytowym wsparciem? Czy masz przed sobą jakieś konkretne plany lub projekty?

Hannah: Tak, absolutnie. Dla nas ten kawałek technologii jest ogromny. Chcemy być dostawcą kompleksowych rozwiązań dla CX. Chcemy móc zapewnić nie tylko ludzi, ale także technologię. Dlatego współpracujemy z platformami takimi jak Intercom, które mogą pomóc platformom biurowym i posiadać możliwości sztucznej inteligencji, a także innymi zewnętrznymi narzędziami, które mogą zapewniać spostrzeżenia klientów. Mamy partnera o nazwie Island, bezpieczną przeglądarkę, której używamy dla wszystkich naszych zdalnych agentów.

„Naszym celem jest znalezienie wszystkich najlepszych dostępnych platform technologicznych, takich jak Intercom, i nawiązanie z nimi współpracy”

Pracujemy nad budowaniem partnerstw z najlepszymi w swojej klasie technologiami, abyśmy mogli być ekspertami w dostarczaniu tych technologii naszym klientom. Nie jesteśmy twórcą technologii. Naszym celem jest znalezienie wszystkich najlepszych platform technologicznych, takich jak Intercom, i nawiązanie z nimi współpracy, abyśmy mogli pomóc w dostarczeniu ich naszym klientom, aby poprawić ich doświadczenie klienta i przenieść je na wyższy poziom.

Liam: Uwielbiam to.

Hannah: Tymczasem, jeśli chodzi o innowacje przy jednoczesnym utrzymywaniu doskonałości, skupiamy się na naszej podstawowej działalności, czyli zapewnianiu i zatrudnianiu najlepszych ludzi. Zatrudniamy jednego na 30 kandydatów. Dlatego naprawdę znajdujemy najlepszych ludzi na rynku, szkolimy ich, umieszczamy w zespołach ze świetnymi liderami, a następnie zarządzamy nimi, aby zapewnić wyjątkową obsługę klienta. Więc to nie jest albo-albo, jest jedno i drugie. Robimy jedno i drugie.

Liam: I na koniec, gdzie ludzie mogą dotrzymać kroku Tobie i Peak Support?

Hannah: Tak, absolutnie. Wejdź na naszą stronę internetową,peaksupport.io. Obserwuj mnie na LinkedIn. Publikuję na LinkedIn tak często, jak to możliwe. Jestem jedyną Hannah Steiman, więc możesz mnie dość łatwo znaleźć. Połącz się ze mną, śledź mnie i kontaktuj się – zawsze chętnie porozmawiam z liderami wsparcia.

Liam: Hannah, dziękuję bardzo, że dzisiaj do nas dołączyłaś.

Hannah: Dziękuję, Liam. To zaszczyt być tutaj. Bardzo dziękuję.