Planowanie sukcesji poprzez postawienie przywództwa na głowie

Jakie planowanie sukcesji podjąłeś, aby zapewnić rozwój swojego zespołu, firmy lub organizacji po: a) odejściu założyciela b) zmianie przywództwa c) gdy ten jeden lub dwóch pracowników gwiazdy rocka awansuje lub odejdzie, by podjąć nowe wyzwania?

Czy twój statek utrzyma swój kurs? A może stracisz impet, gdy będziesz szukać nowych pracowników lub uczyć się nowych procesów?

Niedawno mieliśmy kapitana Davida Marqueta, USN (w stanie spoczynku), w podcaście Rethink Marketing, aby omówić swoją książkę Turn the Ship Around, która dotyczy przywództwa opartego na intencjach i prawdziwego wzmacniania pozycji zespołu, aby stał się liderem.

Marquet opowiada swoją historię z czasów, gdy dowodził okrętem podwodnym USS Santa Fe do szybkiego ataku. Z konieczności wprowadził śmiałe nowe podejście do przywództwa na łodzi, rezygnując z tradycyjnego modelu dowodzenia i kontroli, a zamiast tego inspirował każdego członka załogi do przyjęcia odpowiedzialności poprzez przywództwo oparte na intencjach.

Wyniki były imponujące z krótko- i długoterminowymi sukcesami. Przeszli od 10-procentowego wskaźnika ponownych zaciągów do 100-procentowego wskaźnika ponownych zaciągów. Oceny okrętu były najwyższe w historii Marynarki Wojennej. A 10 z jego oficerów zostało później kapitanami łodzi podwodnych – niespotykana liczba.

Ten transkrypt został zredagowany pod względem długości. Aby uzyskać pełny pomiar, posłuchaj podcastu.

Nathan : Czy możesz powiedzieć nam coś o sobie, swojej karierze w marynarce wojennej i czym się teraz zajmujesz?

David : Byłem w Marynarce Wojennej przez 28 lat. Przeszedłem przez Akademię Marynarki Wojennej i miałem przywilej bycia kapitanem atomowej łodzi podwodnej. A moje doświadczenie w przywództwie było… W pewnym sensie wyruszyłem w tę podróż od tego, co nazywam wiedzącym i mówiącym przywódcą, gdzie znałeś wszystkie odpowiedzi i wydawałeś wszystkie rozkazy, a im lepiej mogłeś wydawać rozkazy, tym lepszy byłeś jako przywódca, do tego, co lubię teraz mówić, wiedzący, ale nie mówiący przywódca. Innymi słowy, chcesz znać swoją pracę, ale nawet jeśli znasz odpowiedź lub wydaje ci się, że ją znasz, powstrzymaj się od udzielania odpowiedzi zespołowi, nawet jeśli wydaje się to nienaturalne. Ponieważ wtedy budujesz wokół siebie bardzo silny i odporny zespół, a tego naprawdę potrzebowałem.

Więc coś takiego mi się przydarzyło. To wszystko było przypadkowe. I to naprawdę nie było to, co planowała dla mnie Marynarka Wojenna. Ale tak się stało.

Przywództwo oparte na intencjach

Nathan : Nazywasz to przywództwem opartym na intencjach. A może jak bardzo różni się to od normy?

David : Naszym obrazem jest silna, kompetentna osoba, która sprawia, że ​​rzeczy się dzieją i mówi ludziom, co mają robić. Większość organizacji działa w trybie, który nazywam trybem opartym na uprawnieniach. Albo szef biega wokół i mówi ludziom, co mają robić, albo dochodzimy do punktu, w którym „upoważniamy ludzi” i mówimy: „OK, polecam to, chciałbym to zrobić”, ale wciąż działa w trybie uprawnień. Innymi słowy, odpowiedź brzmi: nie. Jeśli nie usłyszę definitywnie tak, odpowiedź brzmi nie. Innymi słowy, muszę czekać na „tak”, zanim będę mógł podjąć działanie.

I postawiliśmy to na głowie. I powiedzieliśmy, wiesz co, domyślnie będzie tak. I jeśli nie usłyszysz „nie”, masz pozwolenie na zrobienie tego, co zalecasz. I sposób, w jaki to powiedzieliśmy, nie nazwaliśmy tego rekomendacją, po prostu mówimy, że to twoja intencja. Tak więc oficerowie, szefowie i nadzorca radiowy podchodzili do mnie i mówili: „Zamierzam skasować transmisję lub podnieść maszt radiowy, czy cokolwiek to jest, a oni po prostu to robili, chyba że powiedziałem „nie”. . Gdybym po prostu siedział cicho, co robiłem przez większość czasu, po prostu by to robili. Zamierzam wynurzyć się, mam zamiar uruchomić reaktor, mam zamiar załadować torpedę, a oni to zrobią.

A korzyść z tego była ogromna, ponieważ stworzył zespół myślicieli i proaktywnych ludzi, którzy podjęli działania. Bo gdyby nie powiedzieli, co zamierzają zrobić, nic by się nie stało. Nie wkroczyłbym. Musiałem się temu oprzeć. Nie wkroczyłbym i nie powiedział: „Och, hej, nic się nie dzieje, chłopaki, dlaczego nie zrobimy tego, musimy zrobić tamto”. Zacznijmy nowy plan marketingowy. Rozpocznijmy nową kampanię reklamową…”. To było dla mnie naprawdę, bardzo trudne. Zostałem w to wciągnięty, ponieważ ostatecznie przejąłem statek jako kapitan, a nie statek, na który mnie szkolono, więc nie znałem tego statku.

I wydałem rozkaz, jakby pierwszy rozkaz, który wydałem, był błędny. To była rzecz, której nie mogłeś zrobić. Zasadniczo przypominało to włączenie piątego biegu, ale w tej konkretnej łodzi podwodnej były tylko cztery biegi. Ale oficer i tak to zrobił. A ja na to: „O mój Boże, co tu się dzieje”. A on powiedział: „Cóż, kazałeś mi to zrobić, mam na myśli to, co robimy tutaj w marynarce wojennej, robimy to, co nam każą”. Powiedziałem: „Cóż, przestań. Przestań robić to, co ci każą. Zacznij mi mówić, co musi się stać. Ale pierwszym krokiem w całej transakcji było trzymanie buzi na kłódkę. A to było naprawdę trudne. To było bardzo nienaturalne. Ale skończyło się na większej liczbie kapitanów łodzi podwodnych niż na jakimkolwiek innym statku. I ustanowiliśmy rekordy dla całej masy rzeczy.

Pchnij władzę do informacji

Nathan : Kiedy przyjechałeś do Santa Fe, zrobiłeś sesję odsłuchową. Poszedłeś i zadałeś wiele pytań. Dla ludzi nie zaznajomionych z wojskiem, gdy marynarz bierze urlop, nazywa się to urlopem. I potrzebowałeś kilku ludzi, którzy zgodziliby się wziąć urlop. I w pewnym sensie dałeś tę władzę szefom, eliminując wiele niepotrzebnych podpisów i opóźnień.

Dawid : Właśnie.

Nathan : To doprowadziło ich do tego, że naprawdę zarządzali trzema lub czterema innymi aspektami swoich zespołów. Czy możesz o tym porozmawiać?

David : Sformułowanie, którego używamy, brzmi: popychamy autorytet do informacji, a nie kierujemy informację do autorytetu. Tradycyjne podejście dla większości organizacji polega na tym, że znamy ludzi na peryferiach organizacji, na granicy, są to ludzie obsługujący maszyny, sprzedawcy siedzący w biurach klientów lub programiści oprogramowania, którzy są w kodu, ci ludzie wiedzą, co się dzieje. Ale władza decyzyjna spoczywa gdzieś nad nimi w tym łańcuchu dowodzenia. Programiści wiedzą, co się dzieje, ale ktoś inny decyduje, jakie funkcje zostaną dodane do oprogramowania. Tak więc dzieje się tak, że musimy skierować informacje do autorytetu w celu podjęcia decyzji, która wraca i wykonujemy.

Więc powiedzieliśmy: spójrz, postawmy to na głowie. Przekażmy uprawnienia do podejmowania decyzji ludziom, którzy po prostu natywnie mają informacje. Rezultatem jest znacznie szybsza pętla decyzyjna, zamiast czekać na to duże opóźnienie. Istnieje również czystsza pętla, ponieważ zawsze ulega zniekształceniu, gdy przechodzi przez łańcuch. A korzyścią z tego jest to, że zyskujesz własność. Ponieważ kiedy ludzie podejmują decyzje, chcesz mieć własność, po prostu pozwól im podejmować decyzje. Jeśli chcesz zaangażowania, po prostu pozwól ludziom podejmować decyzje. Nie ma w tym żadnej fanaberii. Chcemy, żeby brzmiało to fantazyjnie i skomplikowanie, ponieważ wtedy ludzie będą zatrudniać konsultantów, ale tak nie jest. Po prostu pozwól swoim ludziom podejmować decyzje. Musisz być zaręczony. Jeśli podejmujesz decyzje, musisz być zaangażowany.

Więc po prostu powiedz: „OK, słuchajcie szefowie, musicie podjąć tę decyzję, tę podstawową decyzję, kiedy możecie iść na urlop, urlop”. Ty za to odpowiadasz. Cóż, powiedzieli: „Cóż, jeśli ja za to odpowiadam, muszę znać harmonogram statku i plan konserwacji. I w zasadzie przejęli własność coraz większej części pracy. Teraz niektórzy ludzie powiedzą, że już za to odpowiadają. Nie, nie są. Mówimy tak, ale to nie do końca prawda. My to mówimy, ale oni nie – jeśli nie jesteś ostatnim podpisem na formularzu, jeśli są podpisy pod twoimi, nie jesteś odpowiedzialny. Jesteś tylko naklejką na zderzak.

Po prostu wzięliśmy wiele formularzy, które dała nam Marynarka Wojenna i po prostu zmniejszyłem liczbę podpisów na nich. Po prostu usunąłem jeden, dwa, trzy lub więcej dolnych podpisów i powiedziałem: „OK, teraz zamiast kierować to aż do kapitana, wystarczy udać się do szefa działu, szefa lub głównego podoficera i zrobione.' Poinformowalibyśmy wszystkich powyżej, ale decyzja zostałaby podjęta na niższym szczeblu. Nazywa się to przekazaniem władzy do informacji, a nie informacją do władzy.

Wyeliminuj wymówki typu „po prostu wykonuję swoją pracę”.

Nathan : Podczas twoich sesji odsłuchowych otrzymywałeś odpowiedź, a ja byłem w organizacjach, w wielu firmach, w różnych branżach, gdzie widziałem to samo, gdzie ludzie mówili: „Robię tylko to, co „powiedziano mi”. Czy możesz mówić o ryzyku związanym z tym, dlaczego jest to dalekie od ideału?

David : Tak, robię to, co mi każą, prawda? Więc problem polega na tym, co jeśli to, co ci powiedziano, jest złe, ale i tak to robię. Oczywiście jest to łatwe, ponieważ zawsze mogę powiedzieć: „Cóż, to nie ja ponosiłem odpowiedzialność za spieprzenie”. Kazano mi to zrobić. To odwieczna wymówka. Więc jest kruchy. To bardzo delikatny system. Wszyscy znamy korporacyjne katastrofy. Costa Concordia osiadła na mieliźnie. Kapitan zarządził zwrot: „Hej, podejdźmy bliżej wyspy i skręćmy późno”. Wszyscy inni po prostu robili to, co im kazano. USS Greenville, łódź podwodna, która podpłynęła pod Ehime Maru i zderzyła się, zabiła dziewięć osób. Kapitan podjął decyzję. Wszyscy inni robili to, co im kazano.

A kiedy masz te korporacje, w których osoba na szczycie nadaje kierunek, a wszyscy inni robią to, co im się każe, to jest świetnie, dopóki nie jest to zła decyzja. A potem wszystko schodzi na dalszy plan. Uważamy, że odpowiedzią jest „dać ludziom prawo do zabierania głosu”. Ale jest lepsze rozwiązanie, które nie zmusza ich do powiedzenia mi, że się mylisz, po prostu pomiń tę część. Nigdy nie będziesz musiał mówić szefowi, że się myli, jeśli szef nigdy nie wyda rozkazu. Zawsze przychodzimy do szefa mówiąc, oto co chcemy zrobić.

Nathan : Jak mogę dowiedzieć się więcej o tobie, Turn The Ship Around i twoim niedawno wydanym towarzyszącym podręczniku Turn The Ship Around?

David : Zeszyt ćwiczeń, nazywa się Zeszyt ćwiczeń Obróć statek. Po prostu sprawdź to na Amazon, Barnes and Noble lub na jakiejkolwiek innej ulubionej stronie internetowej. Nasza strona internetowa to davidmarquet.com. I mamy tam dostępne zasoby. Nasz kanał YouTube nazywa się Leadership Nudges, jak szturchnięcie, jak pchnięcie trochę. Możesz to po prostu wygooglować. Możesz zapisać się na te zachęty dla przywódców lub zasubskrybować kanał YouTube i dowiedzieć się więcej na ten temat.

Nathan : Naprawdę doceniam twój dzisiejszy czas. Dziękuję bardzo.

Dawid : Dziękuję. Dziękuję wszystkim słuchaczom za to, co robią, aby uczynić świat lepszym miejscem i pomóc ludziom w pracy przyjść i dobrze się bawić. Dziękuję.